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1、管理支招：你会用管理顾问吗？取人所长补己所短 企业什么时候需要请管理顾问呢？俗话说“取人所长，补己所短”，请管理咨询公司首先要能够补齐企业的短板。一般说来，如果你在经营中遇到下列情况，可以考虑聘用管理咨询公司。企业缺乏某种关键的知识和技能。在企业高速成长期试图最大限度地占据市场，或者是在企业成熟期谋求突破，你往往会发现在公司内部并不具备所需要的人才和相关的组织经验。比方说，如何判别市场的规模和演变走向？如何使企业持续稳定发展？如何建立有效的企业内部机制，来应对市场竞争？如何快速有效地完成企业并购和随后的重整？往往你所欠缺的某些管理知识和技能，对你企业未来的发展又特别重要。这时，管理咨询公司可能
2、就是你面临问题的答案所在。比如说，你是一家家电企业，在国内市场占据着龙头老大的位置。现在迫切希望开拓欧美市场，以充分发挥自身的成本优势，但是可能你对欧美市场消费者的购买行为、分销渠道、市场竞争现状知之甚少。此时，可能你就可以和一家全球性的管理咨询公司合作，凭借他们在欧美市场的经验，你就能很快地把准市场的脉门，制定正确的市场进入策略。如果你自己派人前往摸索，可能要花较长时间，甚至会使你错失市场良机。需要外来者客观公正的观点。当企业就重大事宜进行决策时，往往需要从新颖客观的角度来评估相关事宜。此时此刻，管理咨询公司作为外来者，所提供的建议往往比来自公司内部的更加客观公正。所谓旁观者清，指的就是这种
3、情形。在企业工作的内部员工，你很难要求他在决策时，完全摒弃个人感*彩，在所有敏感问题上都能做到直言不讳。LoCaLhost举个简单的例子，你和公司内某一部门的主管工作上合作默契，私人关系甚笃。而现在你受命来评估是否要撤消该部门。要你做到守口如瓶，进而完全客观公正是十分困难的。你很有可能时时会联想到撤消该部门后，你的好友的出路问题。但如果公司是聘请外来的管理咨询公司，这方面的障碍就烟消云散了。需要输入新的观念。管理咨询公司往往能带来对企业发展有利的新观念。公司内部的员工在同一环境中相处日久，思维往往形成某种定势，处理问题时也会因循俗套，无形中会对外部新观念形成一种抵制。在这种情况下，管理咨询公司
4、能将外部有生命力的新观念，以及行之有效的新方法，通过和企业上下的合作，引入企业内部。需要借助外力触发变革。有时候，企业必须借助外部力量来触发企业内部的变革。尤其是在企业经营业绩良好时，员工很容易沉醉在一种自我满足感中。管理咨询公司的介入，能够通过各种活动诸如培训、研讨等，在企业内部形成求新图变的共识，以此来推动所需变革的顺利进行。适合的就是最好的在你决定聘用管理咨询公司后，紧接着的问题就是如何从众多的管理咨询公司里，选取对你合适的候选对象。在经过分析，明白了自己的需求之后，你可以从下列几方面去考量：经验。调查一下候选的管理咨询公司，看它有没有在别的企业成功地实施过类似的项目。仔细调查与管理咨询
5、公司合作过的企业，询问该企业的咨询项目负责人以及有关的职能部门，看管理咨询公司给这家公司带来了什么？顾问素质如何？对中国国情是否精通？在合作中存在哪些问题？一般来说，国际管理咨询公司在长期的咨询服务中，在各行各业积累了丰富的行业和职能的经验知识，并研究了最佳实务操作方法以及未来可能出现的管理挑战及机遇。“这样一来，国际管理咨询公司的所有咨询人员，均可分享这一资讯丰富的知识网络，”麦肯锡北京分公司董事戴乔治(georges desvaux)指出，“中国作为一个发展中国家，借鉴发达国家在不同行业和不同职能的发展之路，自可得益非浅。”人员。你必须和管理咨询公司的顾问作深度交谈，综合判断他们的各项能力
6、。另外你要注意的是，一定要明确哪些顾问会投入你的项目。你要避免这样一种情况，即和你接洽项目的是一位经验丰富的咨询行家，而在你公司实际从事项目的却是一帮新手。这样，你的企业无意中成了咨询公司的培训基地。或者，资深顾问除了你的项目外，还要同时分心给其它许多项目。细节。你的具体目标是什么？咨询公司要做些什么？在什么时候做？到时候无法完成又怎么样？以什么作为项目完成的标志？如何评估咨询公司的工作？以什么标准衡量咨询项目达到了预期目标？价格。你如何付费？是以咨询人员在项目投入的时间记费，还是以取得的实效来分成？咨询项目的成本收益分析结果如何？成败实施过程最关键企业的具体情况各异，需求也千差万别。所以实施
7、的每一个步骤都直接关系到项目的成败，所以在整个项目实施中每个阶段都要与咨询公司保持良好的沟通，以确保实现企业咨询的目标需要。一般说来，和管理咨询公司的合作一般经历项目前期准备、项目启动、提出建议方案和实施方案等阶段。项目前期准备。这一阶段，管理咨询公司需要全面、深入地了解你的需求。通常，这部分工作不会向你收取费用。一般是管理顾问与你的高级主管进行一系列面谈，在此基础上讨论分析，形成一份项目建议书。建议书会陈述项目的研究途径、方法、项目的最终成果和人员配置，确认项目目标，就双方的角色达成共识。在这里你要注意，一些国际知名的管理咨询公司对客户的选择是比较严格的。所以说，能够成为他们的客户，本身就是
8、某种程度上对你经营业绩和发展前景的肯定。项目启动。当你把咨询项目正式委托给咨询公司后，咨询公司会根据项目性质和客户的实际情况，建立一个项目咨询小组，优化组*员的技能、行业和职能方面的专长和经验。通常，咨询公司会要求你委派管理人员全职或兼职加入项目小组。在此，你一定要选派有良好管理潜质的职员加入项目小组，保证项目能更有效、更长效地实施。在这一阶段，你需要建立进行变革的认知和决心。同时，好的咨询公司也会安排熟知当地情况的顾问。“在中国，国际管理咨询公司的从业人员绝大部分为华裔，来自世界和中国大陆一流的院校，对中国的文化和国情都有切身的了解，”麦肯锡的戴乔治说，12345下一页 “这些熟知中国的本地
9、化人才，确保了为中国客户提供高质量的、量身定做的管理解决方案。”提出建议方案。咨询公司通过分析你的运作环境及有关的事实数据，审视你的业务流程、管理人员的配备和绩效，从而诊断你的实力和管理理念。同时借助咨询公司本身的知识库，对提出的假设加以验证研究，在此基础上，提出并检验解决方案。在这里，你必须对即将进行的变革充分了解，并产生付诸行动的决心。实施方案。在此阶段，咨询公司可以为客户制定详细的实施计划和日程表，亦可全面投入到具体操作中。其参与程度将视你的需要而定。实施阶段是咨询项目的关键，它是咨询项目产生具体实效的决定性阶段。在整个管理咨询项目中，你和管理咨询公司的沟通至关重要。你必须自始至终与咨询
10、公司保持紧密联系，定期召开项目进展审核会议，就工作议题、项目进程达成共识，并针对项目的变化、发展以及进程的调整达成一致的意见。同时，良好的沟通可以将你的产业知识和经验与咨询公司的最佳运作模式相融合，产生行之有效的解决之道，并在你的企业内部营造一个有利于变革的环境。跳好管理华尔兹其实，企业和管理咨询公司的合作，如同漫妙的华尔兹，欲要赏心悦目的结果，需要双方的全心投入。尤其是对于企业来讲，切不可把聘请管理咨询公司看成保治百病的灵丹妙药。其实，如果企业领导对变革三心二意，那么再高明的管理咨询公司恐怕也难有作为。先了解自己的需求。你应该与公司内部的相关人员，沟通有关资讯，理清现状和需求。如果你已经清楚
11、公司应有的方向，知道该做什么，那就卷起袖子动手做，并不需要求助于咨询公司。如果你还缺乏策略或无法分析现状，也不知道如何跨出第一步，这时候咨询公司就是一个很好的帮手。但你对咨询项目所要达到的结果、对企业未来的影响程度、所涉及的范围、所需要的各项资源，必须自己有一个清醒的认识。是有关经营战略的制定，还是业务流程的优化？是组织机构的调整，还是信息技术的运用？凡此种种，在和咨询公司洽谈之前都需了然于胸。变革的决心和行动只能来自于你自身。企业变革，绝不可能假手他人。请注意，关于企业面临的问题及企业变革的决心和热情，要先在公司内部形成共识。许多企业犯下的错误，在于把企业变革的重任，交给二线人员和管理顾问去
12、执行。事实上，离开了企业高层的支持和全身心的投入，咨询公司即使有再完美的方案，也往往无功而返。重在培养自身能力。所谓予人以鱼，不如授人以渔。其实你真正要从咨询公司那里得到的，是如何来提高你自己的管理能力。所以，你切不可把聘用咨询公司仅仅看成是一件交易，更重要的是要把它当成一个过程。如果通过和一流管理咨询公司的合作，你发现你完全不再需要咨询公司来帮你，那么，即使你为此付出天价，但谁又能说你花了冤枉钱！内因是根据，外因是条件。聘用管理咨询公司时，你也应当切记这点。通过和咨询公司的一番合作，你应该能独立应对管理上的各类挑战，这才是你聘请咨询公司的真正目的所在。成功企业，管理为先简析wk-1集团管理系
13、统绩效考核部分4.五奥环erp系统绩效考核模块的特色灵活的自定义功能，不同阶段的有效性灵活的自定义表现在可以针对不同企业、不同机构、不同工作人员类别、不同职务、不同工种等内容设定不同的考核指标和评测方法。同时还可以根据以上内容设定不同的评测流程，并可根据查询人的职务和工作习惯设定不同的查询模式。这种灵活的自定义符合企业管理者根据管理的不同内容、不同方式和不同力度而设定自己的考核指标。由于不同阶段有不同的管理目标，因此不同阶段的考核指标也可以不同。系统的考核指标可以按不同时间段进行设置，并且在不同时间段会通过有效无效的标识来确定考核指标的有效性。设置灵活是五奥环erp系统的一个特色，通过灵活的设
14、置使管理者在不同时期达到不同的管理目标。考核指标为一个环，将企业的业务、财务和人力资源形成一个整体企业成功运用erp的关键是将企业的各方面资源有效地结合成一个整体，即用一个链条将企业方方面面信息连在一起，形成一个环。绩效考核如同这个环，将企业的业务、财务和人力资源连成一个整体。因为绩效考核涉及的数字可以是方方面面的。例如，人力资源部将销售人员的奖金与销售额挂在一起，在业务系统记录了销售人员的销售额，在所得发放中记录了其所领的工资额、费用管理中记录了费用额、销售进程中记录工作状况。在业绩考核系统中我们可以将其在某个时间段的销售额、工资、费用额和工作合格率统计出来，再根据企业事先设定的核算公式，可
15、以计算出应发放的奖金额。再将此计算结果发到财务部，财务部据此发放奖金。考核指标涉及的内容由企业自行选择，可以在系统中进行选择。该系统可与其他企业管理软件实现无缝接口，读取其他相关系统的数据，并在erp系统中汇总、核算。多级考核模式使绩效考核发挥最大的作用五奥环erp系统的绩效考核既可以适用于企业的统一管理，又可以适用于分权管理的形式，如企业内部的事业部制；既可以由集团考核下属企业，又可以由每个企业考核下属的每个机构；既可以由企业考核企业内人员，也可以由企业内机构考核其机构内成员。这种多级考核模式使企业，特别是集团企业的绩效考核可以层层实现或整体实现。网络结构的绩效考核使考核变成了随时随地企业在考核中一个很实际的问题是：考核会涉及很多部门和人员，而这些人员又不可能在考核期正好在一个地方。特别是集团企业，由于分支机构在各地，人员活动范围很大，怎样实现异地考核成为难题。五奥环erp系统基于互联网，超越了时间和地域的限制。无论哪个层面的考核，只要设定好考核流程，评测人和被评测人就可以在指定的时间范围内进行此项工作。它不会因为某人出差使此项工作中断，也不会因为得不到某人的资料而使工作无法进行。网络化绩效考核使企业迅速发现人才集团企业如何在下属机构中迅速发现能干和业绩好的人才，在过去采用的方法是层层上报的方法。这种方法工作进程很慢，而且有时会有水份而影响公正性。
