信息沟通原则及方法

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1、销售经理第九章：信息沟通（上）第九章 信息沟通 没有人与人之间的沟通就不可能实现销售经理的任何一项职能， 可见销售工作在企业中的地位。 事实上， 销售经理每天所做的大部分 事务，都是围绕沟通这个信心问题展开的。与上级、下属、客户、社 会公众的交流无时不在。 信息沟通既指组织信息的正式传递， 又包括 人员、群体的情感互访。沟通是技术性的，但比技术更为有意义的是 由此建立起来的那种关系。学习完本章，你应该了解以下内容：1信息沟通的原则；2信息沟通的渠道；3信息沟通的方法；4信息沟通的障碍；5信息沟通的技巧； 6信息情报系统的结构。信息沟通的原则 销售经理们经常会遇到这些问题： 营销副总越俎代庖，

2、直接指挥 业务员；区域主管分不清自己的职责范围， 甚至会与自己的权力重合； 业务员互相残杀，越界窜货，高价少卖，一仆二主没有人与人之间的沟通就不可能实现销售经理的任何一项职能， 可见销售工作在企业中的地位。 事实上， 销售经理每天所做的大部分 事务，都是围绕沟通这个信心问题展开的。与上级、下属、客户、社 会公众的交流无时不在。 信息沟通既指组织信息的正式传递， 又包括 人员、群体的情感互访。沟通是技术性的，但比技术更为有意义的是 由此建立起来的那种关系。 在信息沟通的过程中， 必须掌握其基本原 则：1准确性原则 当信息沟通所用的语言和传递方式能被接收者所理解时， 这才是 准确的信息。 这个沟通

3、才具有价值。 沟通的目的是要将发送者的信息 能够被接受者理解，看起来似乎很简单，但在实际工作中，常会出现 接收者对发送者非常严谨的信息缺乏足够的理解。 信息发送者的责任 是将信息加以综合， 无论是笔录或口述， 都要求用容易理解的方式表 达。主要求发送者有较高的语言或文字表达能力，并熟悉下级、同级 和上级所用的语言。这样，才能克服沟通过程中的各种障碍。当然，在注意了准确性原则之后，沟通并不一定能正常进行，这 是由于要注意的信息太多， 人的注意力有限， 所以接收者必须集中精 力，克服思想下集中， 记忆力差的问题， 才能够对信息有正确的理解。 销售经理第九章：信息沟通（上）2完整性原则当组织中的主管

4、人员为了达到组织目标， 而要实现和维持良好的 合作时，他们之间就要进行沟通，以促进他们的相互了解。在管理中 进行沟通只是手段而不是目的。这项原则的一个特别需要注意的地 方，即信息的完整性部分取决于主管人员对下级工作的支持。 主管人 员位于信息交流的中心， 应鼓励他们运用这个中心职位和权力， 起到 这个中心的作用。但在实际工作中、有些上级主管人员忽视了这一点， 往往越过下级主管人员而直接向有关人员发指示、 下命令， 并且违反 统一指挥的原理。 如果确实要这样做， 则上级主管应事先同下级主管 进行沟通， 只有在时间不允许的情况下， 例如紧急动员完成某一项任 务，下令搞撤离某一危险场所等，采用这个方

5、法才是必要的。3及时性原则在沟通的过程中， 不论是主管人员向下沟通信息， 还是下级人员 向上购通信息以及横向沟通信息， 都应注意及时性原则。 这样可以使 组织新近制定的政策、 目标、人员配备等情况尽快得到各方的理解和 支持，同时可以使主管人员及时掌握其下属的思想、情感和态度，从 而提高管理水平。 在实际工作中， 信息沟通常因发送者不及时传递或 接受者的理解， 重视不够，而出现事后信息， 或从其他渠道了解信息， 使沟通渠道起不到正常的作用。4非正式组织策略性运用原则 只有当主管人员使用非正式的组织来补充正式组织的信息沟通 时，才会产生最佳沟通渠道效果。非正式组织传递信息的最初原因， 是由于一些信

6、息不适合由正式组织来传递。所以，在正式组织之外， 应该鼓励非正式组织传达并接受信息， 以辅助正式组织做好组织的协 调工作，共同为达到组织目标作出努力。销售经理第九章：信息沟通（上）公司内部沟通渠道在公司内， 成员间所进行的沟通， 可因其途径的不同分为正式沟 通与非正式沟通两种系统。 正式沟通是通过正式结构或层次系统来运 行。近年来已发展为具体的信息系统。 非正式沟通则是通过正式系统 以外的途径来进行的。1正式沟通正式沟通一般指在组织系统内， 依据组织明文规定的原则进行的 信息传递与交流。 例如公司与其他单位的公函往来、 组织内部的文件 传达、召开会议等。根据古典管理理论， 沟通应遵循指挥或层级

7、系统进行。 严格地说， 越级报告或命令，或不同部门人员间彼此进行沟通，都是不允许的。 因此，在组织内只有垂直（纵向）的沟通流向，很少有同一水平的横 向沟通流向。实际上，按照这种模式进行沟通，不但是不可能的，而 且不能符合组织的需要。 因此产生了委员会， 或公文抄报之类的措施， 以便在同级之间的横向沟通，但这仍然属于正式结构所安排的路线， 仍属于正式沟通性质。正式沟通的流向下向沟通。 这是在传统组织内最主要的沟通流向。 一般以命令方 式传达上级组织或其上级所决定的政策、计划、规定之类的信息，有 时颁发某些资料供下属使用。 如果公司的结构包括有多个层次， 则通 过层层转达，其结果往往使下向信息发生

8、歪曲，甚至遗失，而且过程 迟缓，这些都是在下向沟通中所经常发现的问题。上向沟通。主要是下属依照规定向上级所提出的正式书面或口头 报告。除此以外，许多机构还采取某些措施鼓励向上沟通，例如意见 箱、建议制度、以及由公司组织举办的征求意见的座谈会、或态度调 查等。有时某些上层主管采取所谓“门户开放”政策，使下属人员可 以不经层次向上报告。但这种沟通由于人事利害关系， 往往使沟通信 息发生与事实不符合或压缩的情形。横向沟通。主要是同层次，不同业务部门之间的沟通。在正式沟通系统内，一般机会并不多，若采用委员会和举行会议方式，往往所 费时间人力甚多，而达到的沟通效果并不很大。因此，公司为顺利进 行其工作，

9、必须依赖非正式沟通以辅助正式沟通的不足。正式沟通的优点是：沟通效果好，比较严肃，约束力强，易于保 密，可以使信息沟通保持权威性。重要的消息和文件的传达，公司决 策等，一般都采取这种方式，其缺点在于，因为依靠公司系统层层传 递，所以很刻板，沟通速度很慢，此外也存在着信息失真或扭曲的可 能。正式沟通的形态链式沟通。这是一个平行网络，其中居于两端的人只能与内侧的 一个成员联系，居中的人则可分别与两人沟通信息。 在一个公司系统 中，它相当于一个纵向沟通系统，代表一个等级层次，逐渐传递，信 息可自上而下或自下而上进行传递。在这个网络中，信息经层层传递， 容易失真，各个信息传递者所接受的信息差异很大， 平

10、均满意程度有 较大差距。此外，这种网络还可表示组织中主管人员和下级部属之间 中间管理者的组织系统，属控制结构。在管理中，如果某一组织系统过于庞大， 需要实行分权授权管理， 那么，链式的沟通网络是一种行之有效的方法。环式沟通。 此形态可以看成是链式形态的一个封闭控制结构， 表 示 5 个人之间依次联络和沟通。 其中， 每个人都有可以同时与两个人 沟通信息。在这个网络中， 组织的集中化程度和领导人的预测程度都 较低，畅通渠道不多，组织中成员具有比较一致的满意度，组织士气 高昂。如果在组织中需要创造出一种高昂的士气来实现组织目标， 环 式沟通是一种行之有效的措施。Y式沟通。这是一个纵向沟通网络，其中

11、只有一个成员位于沟通 内的中心，成为沟能的媒介。在组织中，这一网络大体相当于组织领 导，秘书班子再到下级主管人员或一般成员之间的纵向关系。 这种网 络集中化程度高，解决问题速度快，组织中领导人员预测程度高。除 中心人员外， 组织成员的平均满意程度较低。 此网络适用于主管人员 的工作任务十分繁重， 需要有人选择信息， 提供决策依据， 节省时间， 而又要对组织实行有效的控制。但此网络易于导致信息曲解或失真， 影响组织中成员的士气，阻碍组织提高工作效率。轮式沟通。 属于控制型网络， 其中只有一个成员是各种信息的汇 集点与传递中心。 在组织中， 大体相当于一个主管领导直接管理几个 部门的权威控制系统。

12、此网络集中化程度高，解决问题的速度快。沟 通 的渠道很少，组织成员的满意程度低，士气低落。轮式网络是加强组织控制、争时间、抢速度的一个有效方法。如 果组织接受紧急任务，要求进行严密控制，则可采取这种网络全通道式沟通。这是一个开放式的网络系统，特别是在INTERNET 和INTRANE应用日益广泛的今天。其中每个成员之间都有一定的联 系，彼此了解。此网络中组织的集中程度很低。由于沟通渠道很多， 组织成员的平均满意程度高且差异小，所以士气高昂，合作气氛浓厚。 这时于解决复杂问题，增强组织合作精神，提高士气均有很大作用。 但是，由于这种网络沟通渠道太多，易造成混乱，且又费时，影响工 作效率。上述五种

13、沟通形态和网络，都有其优缺点。作为一名主管人员，在管理中实践中，要进行有效的人际沟通，就需发挥其优点，克服其 缺点，使组织的管理工作水平提高。图表7-1 :五种沟通形态的比较沟通形态评价标准1 链式轮式Y式环式全通道式集中性适中高较高低很低速度适中快（简单问题）慢（复杂问题）快慢快正确性高快（简单问题）慢（复杂问题）较高低适中领导能力适中很高高低很低全体成员满足适中低较低高很高示例命令链锁主管对四个部属领导任务繁重工作任务小组非正式沟通销售经理第九章：信息沟通（上）2.非正式沟通非正式沟通和正式沟通不同，因为它的沟通对象、时间及内容等各方面，都是未经计划和难以辨认的。非正式组织是由于组织成员的

14、 感情和动机上的需要而形成的。 其沟通途径是通过组织内的各种社会 关系，这种社会关系超越了部门、单位以及层次。案例：通用电器公司的朋友制Joh nny Cha ng收到GE(通用电气)公司人力资源部门发来的一 个邮件，其中有录用通知、个人情况登记表和一封信。信中提到公司 人力资源部门的做法是采用“朋友制” ( BuddySysterm) 。根据这一制 度，受聘人将与一位有经验的资深雇员结成一以朋友， 他会在您受聘 期间及到职的第一个月内为您提供各种信息及帮助。就在Johnny两周前参加GE公司求职面试时，这个赫有名的大企 业在他心目中还多少显得有些高不可攀。 现在GE公司不但聘用了他， 还指定

15、一位资深职员来帮助他。所以，Joh nny读完这封信后很高兴， 他刚从旧金山来到纽约， 的确很希望在这个人地生疏的大城市里能多 认识几个朋友。当天晚上， Johnny 就接到了 Mary Li 的电话，他们相约在一间 咖啡屋见面。在Johnny 了解了 Mary的一些情况后，他意识到公司人 力资源部门选择 Mary做他的“朋友”一定是非常慎重的思考和困难 挑选。首先，Mary和自己一样也是华裔，因此彼此容易沟通；其次， Mary非常熟悉纽约和GE的研发部门，可以帮助Johnny解决具体问 题；还有，Mary友善、热情、乐于助人。当Joh nny 提出孩子上学 的问题时， Mary 就很热心地向他介绍纽约州首府周围的学校情况， 特意向他推荐一所学校。上班的日子很快到了， Johnny驱车来到GE公司研发部门的办公室。当他走进办公室时，一时间有些不知所措，正在此时， Mary 出 现了。Mary先带他去见主管经理，使他明确了自己的工作职务、内 容、要求及基本程序，主管经理还向 Mary布置了当天的工作；最后， Johnny在Mary带领下参观了办公室，领到了必须的办公用品；最后， Johnny 在一张宽敞的办公室桌前人坐了下来。这时， Johnny 觉得一 切不再陌生了。到了午餐时间， Mary就像老朋友一样来招呼Joh nny 去吃