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1、层次分析法在供应商评估指标体系中的应用杜孙目录：一、 供应商作用的分析二、 建立指标评价体系的必要性和建立的原则三、 供应商评估指标体系研究的方法 四、供应商指标体系的建立五、层次分析法的基本步骤六、评价模型的建立 七、分析证明评价体系和评价模型的有效性正文：一、供应商管理的基本特征 传统的供应商管理行为主要具有下列特征:与供应商之间的关系是松散的、随意的，没有建立特定的关系;没有长期固定的供应商，与大量的、分散的供应商保持着联系;以价格作为供应商的选择标准，尤其是出于价格方面的考虑;鼓励并积极推动供应商之间的竞争。这种管理方式有利于保证公司稳定的货源供应，还可以从供应商的相互竞争中获得更多的
2、利益，例如可以把采购价格压的更低。 在我国传统的供应商管理中，供应链上、下游企业之间缺乏交流与合作。供应商不知道零售商的商品销售状况、销售速度，不知道零售商什么时候会订货，因此组织生产和准备货源只能凭自己的主观判断。同样，零售商也不知道供应商的库存情况，不知道供应商能否保证及时供应，因此在确定订货数量时只能依据己方的数据。信息不能共享，渠道透明度不高，增加了供应渠道中的不确定性，使得各个企业面临的经营风险加大。各企业都倾向于增加自己的库存，占压了资金，还要支付大量的仓储费用，对供应链各方都极为不利。 在未来，随着管理模式和管理体系的完善，其供应商管理则呈现如下的特征:建立正式和完善的供应商考核
3、评价体系;与供应商进行同步化的双向沟通，建立一体化的供应链体系;制订行为规范，建立评估和评估反馈系统;在各个方面与供应商进行战略性的合作与配合;了解供应商的成本构成。这种情况下，销售商在其价值增值活动上已与供应商紧密地结合在一起。 总的说来，企业的供应商管理应从长远利益和日益复杂的竞争形势出发，结合企业的实际情况来系统地考虑企业的供应商的选择、评价等问题。二、供应商管理的重要作用 加强供应商管理，可以提高企业竞争力。在竞争日趋激烈的今天，企业趋向于走专业化道路。企业越追求自给自足，规模越大，管理协调任务也就越复杂，管理层就越有可能由于过度分散而无法有效管理。通过加强基于供应链的供应商管理，企业
4、能够集中资源开发核心能力，通过利用其他企业的资源来弥补其他方面的不足，从而获取更多的竞争优势。 1有助于提高客户对需求和服务的满意度 目前，很多采购方与供应商之间仍然是相互对立而非合作伙伴关系，其交易过程仍是典型的非信息对称博弈过程。零售商作为委托人，构成博弈甲方;供应商作为代理人，构成博弈乙方，双方因利害冲突而博弈。在这样的博弈过程中，从经济学的角度看，存在着机会主义倾向。机会主义倾向一般表现为道德障碍。道德障碍是指代理人利用自己的资源占有优势，通过减少自己的要素投入来实现自我利益最大化的目的，如供应商减少要素投入，偷工减料即是道德障碍的具体体现。同时委托人无法识别潜在代理人的实际能力或知道
5、其实际能力但不能肯定其努力程度。由于这种信息的不对称使得客户不得不在采购环节加大检验、监督管理力度，无形中加大了管理成本，减缓了对顾客需求的响应速度。只有加强供应商管理，使采购方与合格的供应商建立合作伙伴关系，通过信息共享，才能达到低成本、高柔性的目标。 2有助于提高企业及时回应市场需求变化的能力 随着科学技术发展速度的加快和顾客需求的多样性，产品的生命周期被大大地缩短了，这就要求生产企业加快新产品的开发速度，以适应市场需求的不断变化。为提高市场反应速度和敏捷性，靠单独哪一个组织是不可能做到的，必须运用供应链管理的思想，使链上各节点的各组织专注于自身的一两项核心竞争力，最大化地利用其他节点组织
6、的竞争优势，迅速适应不断变化的市场。作为零售商，要充分发挥靠近消费者的优势，通过加强供应商管理，使采购方与供应商建立合作伙伴关系，提高供应商对客户需求反应的敏捷性。 3有助于建立长期稳定的合作伙伴关系 现实中，客户与供应商的关系是多种多样的。有的是一些松散、临时的关系，而有些却是长用、密切的关系。在相互信任、长期合作的零售商和供应商之间，可以大大减少解决日常问题的时间，使双方集中精力搞好长期性预测和计划工作，降低了不确定性带来的损失。通过加强供应商管理，有利于与供应商建立起长期稳定的关系。 4指导企业制定与供应商竞争与合作的策略;维护和发展与优秀供应商良好的、长期稳定的合作关系，快速识别新的、
7、有潜力的供应商;淘汰不合格的供应商，最终支持组织战略的实现。 5提高采购业务部门的工作效率和工作质量。可以使企业获得更多质量保证、服务完善的商品，减少了洽谈、签约、购进产品检查等环节，降低了采购成本，而且能够有效降低库存费用。 6规范企业采购行为，有效指导采购人员处理与不同供应商的关系。它可以使采购部门很快从评价体系中得出市场调查的结果并以此制定高质量的采购计划;对原有供货商的新品是否进入连锁公司的采购系统，能够快速反映，不让供货商无限期等待;提高零售企业谈判中的议价能力，更加科学合理的安排与供货商的结算时间和结算方式。 通过对供应商的评价，可以使管理者能够最终建立和维持富有竞争力的供应商网络
8、。三、供应商的评价及控制 供应商的评价与选择是供应商管理的基础，是有效实施供应商管理策略的前提，而供应商的控制是实施供应商管理策略的关键。3. 2. 1供应商的分类 供应商的分类是指根据供应商对采购方的重要程度、交易金额的大小等因素，将供应商划分为不同类型的群体。供应商分类是供应商管理的前提和基础。只有在供应商分类的基础上，企业才能根据供应商的不同情况实施不同的管理策略。按与供应商的合作关系可为以下几种方式: 1连续补充型 在连续补充型的零售商供应商合作关系中，零售商只负责销售，需求商品归供应商所有。供应商管理零售商的需求商品库存，并为其设置安全库存，对库存进行定期检测，当需求商品低于安全库存
9、时，供应商及时补充。2紧密合作型 在紧密合作型中，零售商和供应商之间事先确定一种预测型订单或协议。在订单中，明确需求商品名称、型号、规格;还有不同时间区间内的需求数量、相应的概率及修改的比例或范围以及利益分配方式、付款方式、交货地点及日期、贡任及义务、订单的有效期等。零售商管理需求商品的库存，需求商品归供应商所有。需求商品的补充可以根据预测型订单中的约定方式进行，也可以由零售商根据预测型订单的有关约束和实际需求向供应商发出确定性订单的方法来进行。 3合作型 在合作型中，零售商和洪应商之间事先确定一种预测型订单，订单的内容类似于紧密合作型，不同之处在于需求商品归零售商所有(已购买)，双方采用适当
10、的付款方式进行结算。合作型一般适用于供小于求、需求不稳定、价格较高、利润较大的需求商品。 4一般型 在一般型模式中，零售商和供应商之间通过确定型订单进行合作。此时，零售商和供应商之间不存在长期的合作关系，具有一定的随机性。这种合作模式一般在需求相对稳定的环境中，由于调整订单的可能性较少或没有，订单的执行率较高。但在需求变化的动态环境中，订单在执行过程中的调整是客观存在的，所以一般型的合作模式不利于供应链对市场作出快速反应。3.2.2供应商的评价与选择 供应商的评价、选择是供应链合作关系运行的基础。供应商的评价与选择对于零售商来说，是至关重要的。在传统的供应链管理中，供应链成员之间处于一种对立竞
11、争的局面，供需双方进行零和博弈。因此，传统的供应商选择指标主要侧重于采购成本。商家往往是尽一切可能压低报价。企业在选择供应商时只注重成本的短期行为，往往会引起供需双方的敌对关系，从而导致产品质量的下降和交货期限的拖延。 在一体化供应链控制的环境之下，供应商与采购方相互之间的连接变得更加紧密，而且采购方会强调从战略性的角度在选择合适的供应商，建立起长期的合作伙伴关系。 供应商评价与选择的步骤 1)明确需求，对市场和行业环境进行总体的分析 企业的一切活动的驱动源来自于市场需求。要建立基于信任、合作、开放性交流的供应链长期合作关系，必须首先分析市场竞争环境。目的在于找到针对哪些产品市场开发供应链合作
12、关系才有效，必须知道现在的商品需求是什么，商品的类型和特征是什么，以确认用户的需求，并确认是否有建立供应链合作关系的必要。如果己建立供应链合作关系，则根据需求的变化确认供应链合作关系变化的必要性，从而确认供应商评价选择的必要性。同时分析现有供应商的现状，分析、总结企业存在的问题。2)确立供应商选择目标 企业必须建立实质性的目标。而且必须确定供应商评价程序如何实施、信息流程如何运作、谁负责。其中降低成本是主要目标之一，供应商评价、选择不仅仅只是一个简单的评价、选择过程，它本身也是企业自身和企业与企业之间的一次业务流程重构过程，实施得好，它本身就可带来一系列的利益。 3)制定供应商评价标准 供应商
13、综合评价的指标体系是企业对供应商进行综合评价的依据和标准，是反映企业本身和环境所构成的复杂系统不同属性的指标，按隶属关系、层次结构有序组成的集合。根据系统全面性、简明科学性、稳定可比性、灵活操作性的原则，建立一体化供应链控制环境下供应商的综合评价指标体系。电器连锁零售企业的指标体系涉及到利润贡献，服务水平，质量，综合素质等方面。 4)评价、选择供应商 企业首先建立一个由各个部门组成的小组以控制和实施供应商评价。另外，需要与供应商取得联系，让供应商参与到评价的设计和实施过程中。评价供应商的主要工作是调查、收集有关供应商全方位的信息。在收集供应商信息的基础上，就可以利用一定的工具和技术方法进行供应
14、商的评价。 5)与供应商建立合作伙伴关系越来越多的企业意识到，同供应商发展战略合作伙伴关系更加有利于自身的长远发展，这是经过市场检验过了的基本规律，采购方谋求的应该是同供应商的长期的伙伴关系。伙伴关系使得供应商和客户都能在各自的市场中具有长期的竞争优势，他们渐渐团结于这种更有效率和效益的商业关系中。供应链在获得长期合同的同时，能以更灵活畅通的渠道与地位提供具有竞争力的产品给零售商，零售商也得以将产品以更快、更便宜的方式销售出去。 一、 供应商作用的分析全球化的竞争环境和信息化的浪潮促进了动态联盟的产生， 同时也改变了竞争的方式，使竞争不再是单个企业的竞争而是整个供应链的竞争。这促使了传统的管理
15、模式向供应链管理模式的转变。在供应链管理模式下，供应商与核心企业之间不再是建立在物质基础交换上的简单的货物买卖关系，供应链管理强调的是一种协调、集成的思想，是一种建立在各自企业业务核心的强强联合。供应链中的各企业是一个利益共同体，通过优势互补和协同效应产生企业独立时所不能产生的优势，也就是通过建立合作伙伴关系双方都能从提高生产率、节约资源、降低成本中获益，同时创造更大的顾客价值.这也就决定供应商的选择是企业的一个要决策，如何进行供应商的评价、筛选对企业的健康成长有重要的意义。四、建立指标评价体系的必要性和建立的原则因为供应商在供应链环境下是广义的经营主体之一，所以供应商评价的指标特征集不仅应该能够反映质量、交货期、价格等服务性指标，而且还要将供应商的协同能力、技术开发能力、发展能力等发展和协调性指标纳入评价的指标体系。不论是经销商还是生产厂商，许多企业对供应商的选择、评估以及采购量的分配(同一产品有多家供应商)，多是由总经理或采购部经理等少数人凭感性来决定的，其结果并不能准确地体现供应商在各个方面的表现。同时，带有个人主观色彩的评估，也使得供应商之间并不真实具有可比性。因此，只有通过建立规范的评估体系，才能合理地选择供应商。 企业因为采购业务的需要，而对供
