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1、名词解释项目:项目是指一系列独特的、复杂的并相互关联的活动，这些活动有着一个明确的目标或 目的，必须在特定的时间、预算、资源限定内依据规范完成，包括项目范围、质量、成本、 时间、资源等。项目管理：就是将各种知识、技能、手段、技术应用到项目中，以满足或超过项目相关者的 要求和期望，是指导项目从开始、执行，直至终止的过程，目的是使项目效益最大化。 公共项目管理：是指为了社会公共利益，由财政或社会出资的项目管理活动。公共项目：是指直接或间接向社会提供公共消费品，主要是从使用者以及投资渠道两个方面 来界定的。公共项目的使用者是大众，所以公共项目不是以盈利为目的的，投资渠道主要依 靠政府，用纳税人的钱为
2、纳税人建设。1、时间管理：也叫进度管理或项目周期管理，指在项目的进展过程中，为了确保项目能够 在规定的时间内完成，对项目活动进度和日程进行的管理过程。它和项目成本管理、质量管 理合称为项目管理的三大支柱（内容：顺序管理、长度管理、进度管理方式：台帐式、表 格式、协议式等等.原则：优先工作法、帕累托原则（重视关键事情）精简表述原则、作业 轮换等）2、资源平衡法：通过确定出项目所需确切资源，尽可能均衡使用各种资源来满足项目进度 计划的一种方法。资源平衡法的首要工作是进行资源约束分析，主要包括：活动之间的技术 约束、活动时间的顺次约束等3、项目成本管理：项目执行过程中对各项成本进行核算、分析、决策和
3、控制等一系列管理 行为的总称。一般包括成本的预测、决策、计划、核算、控制、分析、考核等职能。为保证项目实际发生的成本不超过项目预算成本所进行的项目资源计划编制、项目成本估 算、项目成本预算和项目成本控制等方面的管理过程和活动。4、任务分解法（WBS）:又称工作分解结构，是指以可交付成果为导向对项目要素进行 的分组，它归纳和定义了项目的整个工作范围每下降一层代表对项目工作的更详细定义。 分解原则：横向到边（即百分百原则）；纵向到底（指分解要足够细）。5、项目风险：在项目管理活动或事件中消极的、项目管理人员不希望的后果发生的潜在可 能性6、风险管理：是指通过风险识别、风险评估去认识项目的风险，并以
4、此为基础合理的使用 各种管理办法、技术和手段对项目风险实行有效的控制，妥善处理风险事件所造成的不利后 果，以最少的成本保证项目总体目标实现的过程。7、关键路径法（CPM）：运用特定的、有顺序的网络逻辑来预测总体项目历时的项目网络 分析技术，它可以确定项目各项活动最早、最晚的开始和完成时间（计算步1、项目的开始 时间和完成时间最早开始时间+活动工期=最早完成时间2、最迟完成时间和最迟开始时间 最迟开始时间+活动工期=最迟完成时间3、时差4、确定关键路径）8、公共项目评估：就是根据项目的预期目标，在技术可行性的基础上，从社会整体的角度 对实施项目的计划、设计、实施方案等过程进行全面的技术、经济、社
5、会影响进行论证和评 价，作出综合性评价，为项目的未来发展提供可靠的处理依据。9、政府采购概念：政府采购也称公共采购，是指各级政府及其所属机构为了开展日常政务 活动或为公众提供公共服务的需要，在财政的监督下，以法定的方式、方法和程序，对货物、 工程或服务的购买。政府采购不仅是指具体的采购过程，而且包括采购政策、采购程序及采 购管理等内容，是一种对公共采购管理的制度，也是财政管理制度的一部分。10、项目审计：是对项目管理工作的全面检查，包括项目的文件记录、管理的方法和程序、 财产情况、预算和费用支出情况以及项目工作的完成情况。12头脑风暴法：又称集体思考法或智力激励法，于1939年由奥斯本首先提出
6、的，并在1953 年将此方法丰富和理论化。5-12人为宜，需注意人选。指采用会议的形式，如集专家开座谈会征询他们的意见，把专家对过去历史资料的 解释以及对未来的分析，有条理地组织起来，最终由策划者做出统一的结论，在这个基础上， 找出各种问题的症结所在，提出针对具体项目的策划创意。头脑风暴法的不足之处就是邀请的专家人数受到一定的限制，挑选不恰当，容易导 致策划的失败。其次，由于专家的地位及名誉的影响，有些专家不敢或不愿当众说出与己相 异的观点。这种策划方法的优点是：获取广泛的信息、创意，互相启发，集思广议，在大脑 中掀起思考的风暴，从而启发策划人的思维，想出优秀的策划方案来。项目平衡法：通过确定
7、出项目所需确切资源，尽可能均衡使用各种资源来满足项目进度计划 的一种方法。资源平衡法的首要工作是进行资源约束分析，主要包括：活动之间的技术约束、 活动时间的顺次约束等简答一、公共项目的基本特征（一）项目公共性：非竞争性和非排他性，属于公共品、准公共品。部分公共项目具有生产和生活双 重性质，满足双重功能，如城市供水等公共项目。（二）效益的外部性：主要效益体现在服务对象的效益提高，而不是投资本身的利润获取，即主要是社 会效益和间接效益，包含因没有公共项目时的损失。外部性是指项目实施对其他生产或消费所产生的有利或不利影响。公共项目的 社会效益经常是间接体现的，也是多个项目综合作用的结果，具有复杂性。
8、并且这种综合性 效益经常需要较长的时间才能体现出来。（三）项目运转的系统性和协调性公共项目的运转是一个有机体，是社会大系统的子系统。它要求相关系统在时间、 空间上配合一致，在实施过程中分清轻重缓急、前后衔接，保证项目的整体性、阶段性、层 次性。（四）规划长效性公共项目一般都是从长远的实施效果来作为着眼点的，不以短期的经济效益为目的。（五）主体的公共性二、风险控制的方法 风险控制的主要工作：1、风险计划:阐述有关识别、分析和应对项目风险的计划。（内容：拟定所采用的风险控制 技术、评估的成本效益、制定风险监督计划）2、风险减缓：1、风险预防2、风险解决3、风险避免4、风险分散5、风险转移.3、风险
9、监督：（目的：评估已辨识到的风险是否真的发生;衡量风险计划的执行成效，判断 实施效果;尽早发现失误，改进风险控制策略;收集资料、积累经验，供将来参考）三、编制项目计划的原则1、目标首要性原则。必须明确目标，以此为指导。2、综合全局性观念。3、适度紧张和留有余地的原则。4、动态调整和相对稳定结合的原则。5、全方位信息、全员参与的原则。6、可操作性原则。四、项目团队组建的意义（一）可以创造团结精神。团队的成员互相理解、互相帮助、互相支持、互相协作，形成具 有较强的凝聚力、向心力。（二）使高层管理者脱开具体事务，用更多的时间、主要的精力进行战略思考。（三）促进员工多元化，由不同背景不同经历的个人组成
10、的团体，看问题的广度比单一 性质的群体大。同样，由风格各异的个体组成的团队所做出的决策，要比单个个体的决策更 有创意。（四）提高绩效。通过创建团队的经历，我们有很深的体会。相比传统的企业管理模式，团 队工作方式可以减少浪费，减轻官僚主义作风，提高工作效率五、实行政府采购的意义：1、节约财政资金，规范财政支出管理。通常政府采购支出占一国总财政支出的30%以上， 一般占GDP的10%左右，财政资金节约率约为10%。2、提高政府宏观调控能力。3、促进竞争、有效市场的建立，提高企业与国家的竞争力。4、推动政府廉政建设，清除了滋生腐败的土壤。六、项目收尾的内容1、范围确认范围确认又叫移交或验收。项目或项
11、目阶段结束时，项目班子在将项目最终交付成果 交给使用者或接受者之前，接受方要对已经完成的工作成果重新进行审查，查核项目计划规 定范围内的各项工作或活动是否已经完成，应交付成果是否令人满意。如果项目提前结束，则应查明有哪些工作已经完成，完成到了什么程度，并将核查结 果记录在案，形成文件。依据工作成果，即项目计划实施后的结果；成果文档，项目范围确认时必须向接受方出示说 明项目（或项目阶段）成果的文档，如项目计划、技术要求说明书、技术文件、图纸等，供 其审查。方法:观测的方法；测量、考察和试验等。结果项目范围确认完成后，项目执行方和接受方人员应在事先准备好的文件上签字，表示接受 方已正式认可并验收全
12、部或阶段性成果。一般情况下，这种认可和验收可以附有条件。如基础设施项目的移交和验收时，可规定 以后发现质量问题时仍然实施承建方解决。七、项目交接与项目验收的区别项目验收是指项目团队与项目承接方、监理和项目有关人员组成的验收组织，对竣工的 项目进行验收、检查的过程。项目交接是指全部合同收尾后，在政府项目监管部门或社会第三方中介组织的协助下， 项目业主与全部项目参与方之间进行项目所有权移交的过程，是承包商把所完成的建筑安装 施工产品交付给业主，业主予以接受的过程。由此可见，项目交接和项目竣工验收是项目收尾工作中两个不同的概念，也是两个不同 的工作过程。项目竣工验收是项目交接的前提，项目交接是项目收
13、尾的最后工作内容，也是 项目管理的完结八、简述格尔菲法20世纪60年代由美国兰德公司首创和使用的一种特殊的策划方法。德尔菲法是古希腊的一 座城市，因阿波罗神殿而驰名，由于阿波罗有着高超的预测未来的能力，故德尔菲成了预测、 策划的代名词。它是指采用函询的方式或电话、网络的方式，反复也咨询专家们的建议，然后由策划人 作出统计，如果结果不趋向一致，那么就再征询专家，直至得出比较统一的方案。这种策划 方法的优点是：专家们互不见面，不能产生权威压力，因此，可以自由地充分地发表自己的 意见，从而得出比较客观的策划案。运用这种策划方法时，要求专家具备策划主题相关的专业知识，熟悉市场的情况，精通 策划的业务操
14、作。专家的意见得出结果后，策划人需要对结果进行统计处理。但是这种方法 缺乏客观标准，主要凭专家判断，再者由于次数较多，反馈时间较长,有的专家可能因工作 忙或其它原因而中途退出，影响策划的准确性。九公共项目治理与管理的异同目的：实现项目价值；实现项目控制三大目标 层级管理：治理结构；项目内部组织结构 实施基础：契约关系；行政权威或伙伴合作 政府作用：政府发挥重要作用；政府基本不直接干预 法律地位：主要由法律法规规定；主要由项目经理决定论述一.公共项目评估的主要内容：根据项目的预期目标，在技术可行性的基础上，从社会整体 的角度对实施项目的计划、设计、实施方案等过程进行全面的技术、经济、社会影响进行
15、论 证和评价，作出综合性评价，为项目的未来发展提供可靠的处理依据。一般包括基于微观经 济效益的评估、基于宏观经济效益的评估、给予社会综合效益的评估等相互补充、衔接渗透 的层次。内容：项目实施必要性的评估 项目是否符合行业规划； 通过市场调查和预测，对社会供需情况及产品竞争力进行分析比较； 对投资项目在社会发展中的作用进行评估；拟投资规模经济性分析。1建设条件评估2自然条件评估（所需资源的具体情况评估；工程地质、水文地质是否适合项目展开等） 投入物供应条件：原材料、燃料、动力等供应是否有可靠来源；是否有供货协议； 交通运输与通讯：交通运输是否有保证，运距是否经济合理；协作配套项目是否落实；环保：环境保护是否有治理方案；购进成套项目是否经过多方案比较，是否选择最优方案； 投资厂址选择是否合理。3技术评估：开展项目采用的工艺、技术、设备在经济合理条件下是否先进、适用，是否符合相关国 家的技术发展政策，是否注意节约能源和原材料以获得最大效益；购进的技术和设备是否符合投资实际，是否配套并进行多方案比较； 投资项目所采用的新工艺、新技术、新设备是否经过科学的试验和鉴定，检验原材料和 测试产品质量的各种手段是否完备；产品方案和资源利用是否合理，产品生产纲领和工艺、设备选择是否协调；技术方案的综合评价。4、项目经济数据的评估（1）项目规模及目标产
