生产力与生产关系

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1、发展基石：生产力与生产关系我们的核心就是发展，发展，再发展.如何不遭淘汰，更快、更好地发展？首先来看生产力与生产关系经典图例：社令生产至产萤帛1扎仁堆士产叩的強贬相互夬草产詁揶制并嚮关系：生产力决定生产关系，生产关系反作用于生产力发展。这一关系是放在长期的、社会化大生产范围内看的，生产力的发展，长期看，不会屈从个体 意志，而是滚滚向前（除非大的世界灾难、轮回），故而能够决定生产关系。并且，生产力 水平不以个体的生产力为依据，而是参考社会整体水平。你不变革生产关系，无法跟上世界 潮流，必惨造淘汰，走向灭亡。比如，水平发展到资本主义时代的生产力，必然要求生产关系从封建时代发展到资本主义私 有制时代

2、。而生产关系又反作用于生产力，合适的生产关系促进生产力发展，不合适的阻碍，所以我们 进行改革开放，改生产关系。放在国家层面看：本国经济水平发展遵循世界经济水平发展规律（大家最终都能够达到平均、 最高水平，只是发展时间段不一致），其当前水平决定本国当前的政治体制。短期内，当前 政体制约或者促进经济发展。放在公司层面看：我们的生产力处于什么水平，社会生产力之下？之上？平均？ 社会平均生产力不以我们的意志为转移。之下，则必然想法提高生产力，并改造生产关系， 否则淘汰。之上，则想法继续保持领先。再次体现了：社会生产力决定、促使你的生产关系必须变革，同时看到，短期内生产关系对 生产力的巨大反作用。我们多

3、点居安思危，假设我们的生产力低于同行平均水平，或者我们想更加领先，该怎么 办？ 接下来我们就局限在公司这一狭隘层面讨论生产力、生产关系两者如何互相促进。 这里面又分为两内、外部分，外在图上没有体现。内：内部的生产力、生产关系梳理。涉及工程+管理。或者说技术+内容（产品）+过程组 织管理。外：公司的产出物需要同外部客户交换、外部客户还有一个消费过程。也就是将内部的纯粹 生产关系外延，产生交换、消费。如何让消费者觉得交换的物有所值？消费过程中又有满意 的售后服务？这方面的主题暂不讨论，有兴趣者可深入分析。我们后面侧重分析对内部分。提纲：1）生产力分析：一线生产人、物状况.2）生产关系分析：组织、分

4、配、策略状况.3）举措建议：如而落实，生产线建设，生产关系改革.第一章 生产力分析说明：此处的生产力局限在公司级别范围内，特指公司的生产能力。我们没法改变社会/行业平均 生产力，但是，可以提高我们公司点这一个体的生产力，从而提高利润。为什么分析？只有清楚现状，才有可能制定措施落实提高生产力，生产关系改革行动才有实 在的下脚点。后面将阐述生产力的三要素在我们实际工作中的实体及现状，还会探讨科学技术是第一生产 力的涵义。t a万达信息丿生产I具.）蛍产力拾萌1.1 劳动资料（生产工具）定义：人们在劳动过程中所运用的物质资料或物质手段，如厂房、设备、电力、网络等。其 中，生产工具是劳动资料的主要内容

5、，是衡量生产力水平的尺度。如轮胎生产线，发动机生 产线，整车组装线。万达生产工具： 半成品/成品/单部件生产过程是否高效，具备一定自动化程度，降低劳动者要求？产出物是 否质量可靠，满足整合规范？ 半成品/成品/部件组装是否流畅，自身底盘是否稳固，提供可靠的对接支撑？拿万达业务应用开发场景类比造车，轮胎，发动机，变速箱，特别是底盘等一系列部件都是 我们自己制造。开发语言、中间件、数据库、操作系统等我们必须采购的原料，第三方产品、 开源产品等对我们而言只能说说是半成品，我们的劳动过程需要对一切有用的素材进行再加 工，产生满足我们要求（业务、规范两方面）的成品（部件、构件）。规范化且满足一定 业务要

6、求的成品出来后，才能够进行整装，产出我们所说的行业产品。即使到这一步还不够， 我们最终交付给用户的是一个特定系统，也就是行业产品能够适度个性化，或者再次开发。我们反复提到构件化，产品化，但是最关键的底盘（整合平台）都一直没有稳固统一。单构 件的生产效率本身也没有高效生产线支持，并且生产的部件也没有规范化，将来如何整合？ 比方说微软的产品都整合在windows平台，windows本身提供基础支持功能，并且定义了 对接规范，从而outlook,office,messager等系列软件能够安装整合在任意部署了 win dows 的电脑上。整车生产线必须定义明确的整合规范。同时提供整合平台。单部件生产

7、线必须高效，产出物满足规范，人员要求低，具有一定自动化手段。1.2 劳动对象定义：劳动过程中被改造或加工的一切对象。橡胶-轮胎，钢铁-发送机，各类部件- 一切的原料、半产品、成品都是劳动对象。社会化协作发展（或者分工发展），前一条生产 线的输出物可能成为下一条生产线的原料。万达劳动对象：用户业务需求交付的可用系统。这是输入/输出两端的劳动对象，中间会有很多原料、半成品、成品加入。而半成品、成品的加工成本、可用度（业务满足性、整合便利性）很 大程度影响总成本。这些半成品、成品就是我们常说的构件、模块、产品。常见场景： 项目启动时，我们很容易说某某项目有什么什么，拿过来用吧。结果实际分析完毕后，得

8、出 不可用结论。原因是多方面的，部分列举如下：1）本项目发自自然的潜在抵制意识，不愿以接受外来的，也不去深入研究，就得出武断结 论。2）业务功能性需求达不到要求，增加/改进这些功能，维护工作量大。3）整合难度大，平台不统一（我是win dows平台，你是un ix平台），对接移植成本高。公司经过15 年发展，确实有很多知识积累，但技能积累不够，可操作的劳动对象积累不多。 我们的发展还处于草莽时代，各门各派的东西是需要梳理了。可以有主流、非主流，但是， 各流派的构件、成品必须至少派别内部规范化。从而这些成果才真正提高我们的效率。有价值的劳动对象，必须首先规范化。1.3 劳动者定义：具有一定经验、

9、劳动技能和知识，能够运用一定劳动资料作用于劳动对象、从事生产 实践的人。万达劳动者：全体万达人都是劳动者，进一步聚焦， 80%在参与工程，其中 80%是开发人员，而这中 80% 人员为经验、技能相对欠缺者。场景：我们招聘了很多基础素质较高的新毕业生，可是项目组总是抱怨人员不行。 人员的哪些方面对于工作比较重要呢？我们看三个：态度、技能、知识。态度决定一切，在脑力劳动方面确实很重要。但是，一个人的态度不是先天的，经过反复实 践、成功、挫折才形成的。同时，习惯深刻影响着态度，刚走出校门的学生，其习惯是受学 校、家庭、个人多方面影响的，要求其优良方面转换到积极的工作态度，剔除不良因素。一 线主管的工

10、作态度，言行举止对员工也有深刻影响。钻牛角尖，好学（但可能学的对当前工作无用），让他往东，总想往西，等等。技能：技能是真正开展工作能力，这方面大部分是欠缺的。 这就要求我们一方面培训提高其技能，另一方面通过自动化生产线降低对其要求。知识：基础知识通常员工是具备的，毕竟专业出身么。当然，个体还是有差别的。新知识需 要具备持续学习能力进行补充。将习惯转换到积极有效工作态度是要下工夫的。 技能培训于降低技能要求相结合。持续学习增加知识。一线事实，希望大家一定耐心阅读。只有了解实际，才可能制定对策。 参考阅读：（连接失效的话大家可以搜索）软件人生之这些年做项目带新人的经验总结1.4 科学技术是第一生产

11、力科学技术渗透到生产力中，广义地科学技术从手工时代，到蒸气时代，到电气时代，信息时 代。我们在此只狭义地分析科学技术。科学理解为知识，但光有知识是转换不到生产力。比如，四大发明，火药，没有转换到大炮。 技术，理解为一定的工艺流程。比如，火药转换到爆竹烟花。转换到大炮。仅到此还不行，科学技术转换到生产力，需要载体，需要具体的实现，也就是转换过程中工 具，生产线。比方说，造车的原理我们知道，工艺流程我们知道，但是，没有生产线，你能造车么？改革 开放，引进技术的最终载体，就是一条条生产线。同时还有配套的管理制度。科学技术必须转换到生产线载体才可以称之为生产力；科学技术发展，促进生产线的发展。 这也是

12、生产工具是生产力主要内容及衡量尺度的体现。公司以技术立足，可是，究竟什么是技术？技术落脚点在哪？ 生产什么（市场、内容）？怎样生产（生产线、组织）？是我们必须回答的。技术体现在可操作的生产线，具备一定自动化程度，人员要求相对低。产出物具备稳固的架 构，各类半成品、成品具备可整合性。几大行业市场，是我们产品内容的来源；规范化生产，有效组织是发展基础。第二章 生产关系分析定义：人们在物质资料生产过程中所结成的社会关系，主要内容有生产资料所有制，人们的 生产中地位及关系，产品如何分配。外延到交换关系、消费关系。我们将生产关系层层聚焦，社会-公司-事业部间-事业部内-项目内。落脚 点在项目内部，并且只

13、分析直接、纯粹的劳动生产关系，所有制、分配等关系不谈。改革都 是从基层最直接的关系开始，没有这些，其他上层建筑也没有变革的根基。生产关系强调的是生产过程中人与人的关系。既有生产又有人，人是主体，生产是连接纽带。如何在生产过程中，合理组织，各司其职，结成良性持续发展的关系?外部竞争促使我们必须进行变革，我们的广征议案，季度会议，制度创新，产品化等都是为 了对生产关系进行优化，从而促进公司生产能力达到/超越行业平均生产力。项目组内也反 复尝试不同的管理制度，团队模式等。制度类，管理手段，责任分工等是形式化的关系，但想切实促进生产力发展，比须辅以物的 手段，也就是说是具体可操作的内容，最终落实到生产

14、上。没有有效的的生产手段（工具）， 生产关系很难理顺。即使你的管理再科学，想用手工纺纱模式打败机器纺纱模式都是很困难 的。生产解决了，蛋高做大了，很多关系也就顺了。生产关系中技术架构师缺乏是极大问题。生产关系需要落实到对生产力发展提供落实方案。改革开放，让大家摸着石头过河也是方案的一种，但事后必须有总结、推广。第三章 举措建议生产关系是形，要解放、鼓励、发展生产力，提供落实方案 。 生产力是体，必须体现在可操作的生产工具上，可整合的成品上举措建第议 三章 举措建议生产关系是形，要解放、鼓励、发展生产力，提供落实方案 。 生产力是体，必须体现在可操作的生产工具上，可整合的成品上。下面结合公司实际

15、步伐简单分析，错误之处敬请谅解，并欢迎讨论：1）现有基础套件能否担当公司的基础平台，及如何推广担当。由于开发时间过久，错失了5 年前就统一的机会。希望以后争气，担当重任。我们必须有自己的类似windows的最基础平台，说来其实也很简单，其功能就是常见的用 户权限管理等。但是，就是这么简单的功能，走过的弯路值得反思。他提供基础功能外，并 须制定集成规范，各独立成品如何对接。最直接、根本的规范就是各个产品如何快速、统一、 简洁地获取当前登陆用户。我们首先有个windows，然后按照这个平台规范开发成品，最后自然对接。这不是什么梦 想，能够实现。关键是推广。2）产品化论：我们提构件、产品很久了，似乎问题都是因为没有产品化。首先，我们要解决 共享问题，不能共享是因为没有产品化么？实际项目中，同样的业务功能重复开发，因为没 有产品化么？都不是，更多的原因是技术原因吧。代码混乱，缺乏统一集成平台，如何共享。 很多时候，业务功能满足 80%的代码你也不敢拿来复用，没有产品化导致的么？ 过不了技 术关，只怕一切都是空中楼阁。我们在项目中实践了这么久都没有自我规范好，一个产品化 概念就能解决问题么？产品化是表象，归根结底是对我们生产交付能力的担忧。如何实施所说的产品化?生产能力问题必须解决整装生产与单成品生产两条线。我们目前可能是项目内部单品生