人力资源二级第三版教材浓缩

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1、word人力资源二级考试知识点第一章人力资源规划第一节企业组织结构的设计与变革第一单元 企业组织结构的设计知识要求一、 组织结构设计的根本理论1、组织结构：是组织内局部工协作的根本形式或框架。2、组织结构设计：是指以企业组织结构为核心的组织系统的整体设计工作，它是企业总体设计的重要组成局部，也是企业管理的根本前提。（一） 组织设计的内涵1、组织理论与组织设计理论的比照分析组织理论被称为广义的组织理论或大组织理论，它包括组织运行的全部问题。组织理论研究的对象包括：组织运行的环境、目标、结构、技术、规模、权力、沟通等。组织理论应该包括组织设计理论。组织设计理论被称为狭义的组织理论或小组织理论。组织

2、设计理论研究对象包括;主要研究企业组织结构的设计，而把环境、技术、规模、人员等问题作为组织结构设计中的影响因素来加以研究。2、 组织理论的开展1古典组织理论代表人物：韦伯.法约尔 强调组织的刚性结构。2近代组织理论是以行为科学为理论依据，它着重强调人为的因素。3现代组织理论主要以权变管理理论为依据。3、组织设计理论的分类1静态的组织设计理论主要研究组织的体制权责机构、机构部门划分的形式与结构、规章管理行为规X。（2） 动态的组织设计理论研究的对象除了研究组织的体制、机构和规章，还参加了人的因素，加进组织设计结构，以与组织在运行过程中的各种问题。二组织设计的根本原如此1、 任务与目标原如此最根本

3、的原如此2、 专业分工和协作的原如此实行系统管理、设立一些必要的委员会与会议来实现协调、创造协调环境、提高管理人员的全局观念，增加相互间的共同语言3、 有效管理幅度原如此4、 集权与分权相结合的原如此5、 稳定性和适应性相结合的原如此二、 新型组织结构模式20世纪30年代以前：直线制职能制直线职能制事业部制60年代后：（一） 超事业部制超事业部制又称执行部制它首先按产品、地区和顾客等标志将企业划分为假如干相对独立的经营单位，分别组成事业部，然后将提供产品的种类相近，地理位置相对集中或顾客对象一样的事业部组合在一起形成超事业部。1、 超事业部制的优点：（1） 可利用几个事业部的力量联合开发新产品

4、，加快新产品的研制开发进度，以更快的形成新产品的拳头优势。（2） 超事业部的主要功能是协调各事业部的生产经营活动方向，从而大大增加了企业的灵活性和适应性。（3） 能够使公司总经理从繁重的日常事物中解脱出来，将自己的主要时间和精力集中在企业重大战略性决策上。（4） 有利于为最高领导层培养出色的加班人。2、 超事业部的缺点;由于超事业部制增加了管理层次，一方面会加大企业内部的横向纵向的协调与沟通的工作量，降低决策与执行的效率，另一方面，也会带来管理人员和管理本钱增加等一些新的问题。3、 采用超事业部制应具备的条件：（1） 企业规模特别巨大（2） 产品品种较多，且都能形成大批量的生产。（3） 所涉与

5、的业务领域与市场分布广（4） 所设立的事业部很多。（5） 最高领导者深感有适当集权的需要，否如此无法有效的协调，控制这众多的事业部。（二） 矩阵制矩阵制组织结构是由职能部门系列和为完成某一临时任务而组建的项目小组系列组成的，具有双道命令系统。1、 矩阵制组织结构的优点：（1） 将企业横向联系和纵向联系较好的结合起来，有利于加强各职能部门之间的沟通，协作和配合，与时解决问题。（2） 提高了组织的灵活性，可以随时组建、重建和解散团队，能在不增加机构设置和人员编制的前提下，充分利用组织的人力资源。（3） 将不同部门的专业人员集中在一起，使员工有机会学到更多的技能。（4） 能较好的解决组织结构相对稳定

6、和管理任务多变之间的矛盾，使一些临时性的人跨部门工作的执行变得不再困难。（5） 为企业综合管理与专业管理的结合提供了一种新的组织机构形式，对于高层管理者而言，矩阵制组织结构是一种有效的分权工具。（6） 由于项目团队成员享有较高的决策权，因而团队人员对组织的承诺水平以与组织对团队成员的激励水平均较高。2、 矩阵制组织结构的缺点：(1) 组织结构比拟复杂，由于人员受双重领导，对来自两个上级的指令有时无所适从，不易分清责任。(2) 由于项目组成员来自各个职能部门，当任务完成后仍要回原单位，因而容易产生临时观念，导致责任心不强。(3) 项目小组负责人的责任大于权力，既可能出现个人权力过大，一个人说了算

7、的情况，也可能使组织陷入过度的妥协，出现指挥混乱的情况，影响决策的效率。（三） 多维立体组织1、 多维立体组织主要的管理组织机构系统包括：(1) 按产品划分的事业部，即产品利润中心(2) 按职能划分的专业参谋机构，即专业本钱中心(3) 按地区划分的管理机构，即地区利润中心2、 多维立体组织结构的主要优点：（1） 能使产品事业部，地区事业部与专业职能参谋部门三方面都能从整个组织的全局考虑问题，从而减少部门间的摩擦，互通信息，集思广益共同决策。（2） 能够最大限度满足客户的要求。（3） 在分权的根底上，能够确保职能目标的实现。（4） 使人力资源在多种产品线之间灵活共享。（5） 能适应不确定环境的变

8、化，进展复杂决策的需要。（6） 它主要应用于跨国公司和规模巨大的跨地区公司。3、 多维立体组织结构的缺点：(1) 员工面临三重职权关系，容易产生无所适从的情况。(2) 员工需要承受高强度的训练，具有良好人际关系等多种专业技能。(3) 部门之间的横向协调困难，必须付出很大努力实现权力的平衡。(4) 需要频繁召开会议协调关系，讨论解决冲突的方案，从而增加管理本钱，影响决策效率。（四） 模拟分权组织1、 模拟分权组织的特点：（1） 只有总公司才是真正独立核算，自负盈亏的经济实体，而总公司下的各专业分公司是“模拟的经济实体。（2） 只有总公司的总经理才是企业的法定代表人，也只有总公司才具有企业法人资格

9、。（3） 实行统分结合的经营管理体制，它兼有直线职能制与事业部制的主要特点。2、 模拟分权组织结构的优点：(1) 实践证明该组织结构模式具有较广的适用X围，它不但适用于生产经营活动生产联系性很强的大型联合企业，也适用于不宜完全实行事业部制的中型企业，不管这种企业的生产联系性是强还是不强，都可以采用。(2) 有利于深化国有企业的内部改革，加速老企业经营机制的转换。(3) 有利于增强企业活动，调动分厂或车间的生产经营积极性，大幅度提高劳动生产率。(4) 有利于使责、权、利相结合，强化责任感，激发员工的参与意识，努力降低本钱，提高质量，提高效益。3、 模拟分权组织结构的缺点：（1） 内部的价格体系不

10、容易完全理顺。（2） 各专业分公司生产经营计划的目标和生产任务难以确定。（3） 对各单位任务完成情况的考核显得比拟困难而复杂。（4） 企业内部的信息交流较差。（5） 组织内横向协调的难度大。（五） 流程型组织1、 流程型组织结构的特点：（1） 以提高对顾客需求的反响速度与效率，降低对顾客的产品或服务供给本钱为目标。（2） 管理者的职权很大，业务流程较长，实行全程式管理。（3） 纵向管理链较短，而横向管理链较长。2、 流程型组织结构的优点：（1） 以顾客或市场为导向。（2） 业务流程是以产出和顾客为中心，从而提高了组织的运行效率。（3） 组织结构的扁平化。（4） 流程团队是流程型组织的根本单位。

11、（5） 为了适应不断变化的市场环境，从集权层级制到分权层级制再到扁平化的流程组织，使企业组织结构的灵活性和适应性不断增强。3、 流程型组织结构的缺点：（1） 确定核心流程较为困难。（2） 需要对组织文化，管理体制，人事财务，信息管理等系统进展配套性变革。（3） 需要加强员工培训开发，提高其综合素质，逐步适应流程型团队工作的环境。（六） 网络型组织1、 网络型组织的四个向量包括：业务 区域 技术 职能2、 网络型组织的根本类型：内部网络 垂直网络 市场网络 机会网络3、 组织的网络化的两个层次包括1一般企业内部组织的网络化2多个企业之间关系的网络化4、网络型组织结构的特点：（1） 具有更大的灵活

12、性，是一种“市场驱动型组织。（2） 组织结构的扁平化。（3） 流程的动态化特征更为明显，能够实现对市场的敏感响应。（4） 具有突出企业自身的核心能力。（5） 工作地点离散化，能够充分利用外部人力，物力，财力资源，实现本钱共担，降低生产本钱。（6） 企业之间是为了完成一定的目标而结成的一种短暂的动态联盟。（7） 各企业的核心能力得到最大限度的发挥，从而拥有得天独厚的竞争优势。（8） 企业规模小型化趋势更为明显。（9） 要求有更为完善的网络技术。5、 网络型组织结构的优点：（1） 能够促进组织对顾客的变化做出灵活而快速的反响。（2） 能够实现企业间的优势互补，实现组织资源的优化配置。（3） 促进组

13、织成员伙伴关系的建立，使企业将资源转向和顾客市场需求。（4） 能够降低企业管理本钱，使中小型企业迅速成长。（5） 能够促进组织中每个成员提高其核心竞争力。（6） 有利于促进员工注重团队工作和合作。6、 网络型组织结构的缺点：（1） 由于企业边界的不确定性容易使企业丧失控制权。（2） 不用企业的组织文化，与其开展目标的差异性，将使企业之间的相互关系难以协调。（3） 容易使企业潜在对手急速增加。（4） 容易暴露组织成员的专有技术，其知识产权被侵占。（5） 企业成员的专业领域狭窄，相互依存性增强，信用问题成为企业合作的主要问题。三、 企业组织结构设计的内容和概念（一） 企业组织结构设计的内容1、 企

14、业组织结构的设计包括：组织环境分析 、组合开展目标确实立、企业流程设计、组织职能设计、组织部门设计和工作岗位设计等。2、 从企业组织结构存在的具体形态来看，组织结构的设计包括：决策层、管理层、执行层和操作层。从企业组织的内部互联关系来看，组织结构的设计包括：各类管理和业务部门的横向结构设计和部门纵向结构设计。（二） 管理层次与管理幅度的概念1、 管理层次：是指职权层次的数目，即一个组织内部，从最高管理者到最底层职工的职级、管理权力的层级。2、 管理幅度又称管理跨度：是指主管人员有效地监视、管理其直接下属的人数。3、 管理层次与管理幅度的关系：一方面，管理层次与管理幅度成反比；另一方面，管理层次

15、与管理幅度之间存在相互制约的关系。格兰丘纳斯认为上下级关系可分为直接的的单一关系、直接的组合关系、交叉关系能力要求一、 组织的职能设计（一） 组织职能设计的步骤1、职能分析；2、职能调整充实已有职能、增加新的职能、转移或重新确定职能的重心；3、职能分解1、 组织职能设计的方法：职能设计是在职能分析的根底上进展的，包括根本职能设计包括：生产、人事、计划、财务、信息、销售与售后服务等；关键职能设计技术开发、市场营销、生产管理、质量安全、本钱控制、资源开发二、 组织的部门设计（一） 部门纵向结构设计：包括管理幅度、管理层次的设计1、 管理幅度的设计方法1经验统计法2变量测评法A、 影响管理幅度的主要变量包括：职能的相似性、地区的临近性、职能的复杂性、指导与控制的工作量、协调的工作量、计划的工作量。B、 影响管理幅度的因素：第一：工作性质；第二：人员素质状况；第三：管理业务标准化程度；第四：授权的程度；第五：管理信息系统