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1、编号：时间：2021年x月x日书山有路勤为径，学海无涯苦作舟页码：第1页 共1页提高企业优良效益的准时化生产广州日立电梯有限公司广州日立电梯有限公司是广州广日集团公司与日本日立株式会社合资兴建的中外合资企业。总投资额为9000万美元，注册资金为6488万美元。生产基地96年搬迁至番禺大石，占地面积21.1万平方米。公司主要生产“HITACHI”和“GUANGZHOU HITACHI”牌电梯和扶梯，包括乘客电梯、观光电梯、病床电梯、住宅电梯、载货电梯和自动扶梯6大类。年产电梯5500台，扶梯500台。近年来，公司的生产经营有了长足的发展，经济效益逐年增长。1998年产梯2731台，产值12亿元；
2、1999年产梯3054台，产值近12亿元；2000年产梯3210台，产值11.5亿元；2001年产梯4099台，产值14亿元。经过不断的努力，公司经济实力已跃居全国同行第二位，被国家经贸部评为全国最大的500家外商投资企业之一。合资5年来获得多项殊荣，并被国家人事部批准建立全国电梯行业第一家企业博士后工作站，近几年业绩在日立制作所47家海外关联企业中排名第一。面对日益激烈的竞争，公司不断转变观念，引入高效的管理模式，以提高生产效率、降低成本、提高企业竞争力。经过几年的不断改善，公司的管理工作已走上制度化、规范化的轨道。广州日立作为一个电梯制造型企业，其效益实现的关键就是要使物料（包括原材料、零
3、部件、半成品与成品）和信息在整个供应链中以最快的速度流动起来。物流和信息流流动得越快，企业和整个供应链所产生的附加值就越高，成本就越低，产出就越准时，客户的满意度就越高。生产管理发展至今，能够系统地实现这一目标的最有效的做法就是准时生产制（JIT）。如何创造环境？如何实施？如何创造良好的经济效益？广州日立进行了成功的实践。一、推行JIT的理由1生产周期过长，约3个月，未能满足短交货期客户的要求。大多数客户并不了解电梯产品的特点，根据他们的需要，从签约到提货时间短，工厂满足不了客户的要求。2生产不均衡，生产现场在制品过多、滞留品时间过长。因为生产不均衡，零部件产出不配套，使得现场在制品多，停滞时
4、间长，没有形成一个流生产。3原材料、零部件库存量大，占用了大量资金。由于市场变化频繁，为了应对单件少批量生产，仓库存料、存货多，零部件的库存也大。4有些岗位人员操作不规范，出现无效劳动，使设备利用率及生产效率偏低。5生产现场布置存在不合理之处，影响生产效率。尽管建厂时考虑到设施规划与设计，有些生产线体还是有待改进，才能适应工厂产量高幅度增长，提高生产效率。基于上述五项理由，公司有必要在生产系统中实施准时化生产（JIT），力求消除制造过程中的无效劳动和浪费，以提高生产效率，降低成本，提高产品质量。二、实施JIT的方法和措施准时生产制（Just In Time）简称JIT，又称适时生产、零库存管理
5、、短周期制造，是一种不断地消除浪费、持续改善、不断提高生产力的生产组织方式。JIT的主要含义是通过零缺陷的质量改进，提高生产率、增强应变力、减少调试设置时间、工位间等待时间，合理安排生产计划、缩短生产批量和周期，将库存降低到最低水平，从而达到最低的生产成本。准时生产制实施的前提条件：A.生产同步化、均衡化。它是准时化生产的基础，同步化生产，即工序间不设置仓库，前一工序的加工结束后，加工件立即转到下一工序去，装配与机械加工几乎平行进行，产品被一件一件、连续地生产出来。均衡化就是最终装配线每天遵循循环时间以均衡的数量制造各种产品。B.作业转换时间的缩短。为了缩短作业转换时间，重要的是事先在设备运行
6、当中把必要的夹具、工具、下一次使用的模具和材料准备好，然后在设备停下来后安装上所需模具，设备一开始运转，就把拆下的模具和夹具移走。C.有效设计设备布局。按JIT生产方式，设备布局要改造得能使生产的流转顺利地进行。其要点有二：合理的工序设计和工序设备布局。变单一技能作业人员为多种技能作业人员。D.作业的标准化。其要点有三：循环时间（或某一零部件工时）相对固定。作业顺序和加工要领标准化。在制品的标准持有量。E.设备的自动化和人员的自主化。设备的自动化，就是把防止在设备和生产线上大量产生不合格品的手段安装在机械装置上。人员的自主化，就是强调将人的智慧赋予机器给机器装配能使其自己判断工作状态好坏的装置
7、，一旦出现异常情况，自动停车。F.改善活动。它是准时化生产的基础条件，准时化生产目标的实现，依赖的就是持续的改善活动，通过合理化建议、自我组织、团队和去别的企业考察后开展等多种形式。1、统一认识、建立组织架构、制定目标 满足客户的需要，就必须大胆改进现在的状况。短期交货，是市场大势所趋。推进的早期，“是维持现状还是改进”成为了我们争议的焦点。我们通过不断的培训来提高认识。在JIT推进的第一年，公司先后选派科长、主管及JIT改进骨干员工到日本日立水沪工厂学习。而且，针对各个制作科的所有员工进行系列培训。我们提出的口号是：“改进、改进、再改进、从现在开始改进。”JIT活动的基础在基层，是在生产现场
8、，要求所有一线员工掌握JIT基本理论及实践活动。因此，员工的广泛参与是成效的关键。我们也是通过培训和宣传（改进前与改进后的对比）引导更多的员工参与的，使他们达成一个共识：只有不断改进，才能提高生产效率、降低成本、保证质量。比如：轿底装配岗位的改进，提高生产效率33%，节省场地46%，实现了轻劳化；上坎制作岗位生产线U形布置的改进，节约场地15平方米，减少工人来回走步；TYS蜗杆轴承座加工工艺改进，将蜗杆轴承座转移至LB35-M数控车床加工，钻、攻螺纹转移至立式加工中心加工，效率提高49%，精度提高50%。这些典型岗位的成功改进，大大激励了一线员工的改进积极性。由于领导高度重视，把推行JIT生产
9、方式作为一个利润增长点，要求降低制造成本，缩短物流周期，提高生产效率。经相关部门和人员的讨论，公司成立了专职的JIT推进委员会，由来自日方的制造本部副本部长亲自领导，而且在各个车间和相关部门都设立了JIT推进小组，各组分头行动，结合本部门工作实际，分析现状、提出问题，提出解决方案和具体行动措施及计划。JIT推进委员会则对整个JIT推进工作提供技术方法支持、协调、总结、督导，并定期跟进工作进展，组织交流、总结，定期进行各个部门的JIT改进成果发布会，对一些优秀的具有普遍性的改进成果进行推广。2、加强“5S.3定”工作，着力进行岗位改进。 “5S”即整理、整顿、清扫、清洁、身美。整理就是区分有用、
10、无用的东西，并将无用的东西处理掉；整顿就是将有用的东西有秩序地放在指定的地方，并加以标识；清扫就是经常清扫自己的工作场所；清洁就是永远保持自己工作场所的整洁有序；身美就是培养员工自觉维持整洁的习惯，以身作则。“3定”即定品、定量、定位。就是固定数量的固定物品只能放置于固定的地方，并严格按照“3定”的要求进行物品的管理。“5S”和“3定”工作总是联系在一起。为了推行“5S.3定”工作,我们在制造部组织了由部长亲自挂帅的领导小组和考核工作组。经过一年的“5S.3定”工作，车间现场的生产环境，生产秩序明显得到改善，“5S.3定”评分比2000年平均提高了0.5分。在推广之前，在公司内部全面进行“5S
11、.3定”方面知识的培训。接着将工厂区域划分“5S”责任区，确定了检查考核制度、稽核量表、评分标准，然后正式开展工作。首先，从清理清洁工作逐步展开。清洁需要操作人员养成良好的习惯，它是一种预防性工作，要求工作地面、台面、天花墙面等要干净，设备、设施、工具、量具、工位器具要内外整洁并保持良好的状态；其次，各设备设施、场地区域、产品及原材料、在制品等要标识清楚、状态明显，并以不同的油漆颜色、挂牌等统一格式区分、标明。此外，还要求整个生产现场严格按照ISO14001的要求及时应急处理突发事故，在事故发生时不会对环境造成污染。清洁时下决心处理与生产无用的东西，将一些与近期生产活动无关的物品彻底清除掉，其
12、中最主要的是在制品库存，还包括不需要的设备、工具、量具、辅料以及废品、垃圾，保持一个良好的生产环境和现场形象，为人流、物流、信息流顺利有效地流动创造条件。比如，构件车间的立柱装配岗位、导轨制作岗位，扶梯车间的机械加工线，机械车间的扶梯主机装配等岗位，一直坚持“5S.3定”工作，做到每日清扫、清洁，随时维护制造环境，所以这些岗位都被评为2001年度模范岗位。对生产现场进行定置，就是要求所有的的东西如设备、原材料、各工序在制品、废品、返工品、待检品、辅助材料、工具、工位器具、量检具、工艺文件、质量记录、生产设施等各就各位，将它们全部实行定品、定量、定置的严格管理。具体到每个岗位，定置要根据工艺流程
13、的合理布局、线体布局、加工顺序、人员安排进行合理的定位、定品、定量。对于一些组装线，我们采用工业工程、工序作业平衡、工序作业分析将机群式作业改变为流水线，并设计通用的工位器具、夹具、周转容器将物品定置。在放置区域内表示“3定”内容，按照“3定”要求严格执行，并且表示物件搬出搬入的移动方向，遵循物料先入先出的原则。推行定置管理的有效方式是实行可视管理，让工作透明化。生产现场改进活动内容丰富多彩，只要能够降低成本，提高效率，提高质量的改进性活动，都属于现场改进活动（即改革），它属于实施生产的最为重要的基础工作。根据任务的难度和自身的人力、物力情况，开展的方式可采取三种方式：团队合作、自我组织、去日
14、立考察后再开展。其中自我组织方式，可针对团队合作、去日立考察后再开展项目完成阶段性任务后的提高、拓展与深化工作，还包括部门、车间就解决本身存在问题提出的量力可行的改进与改善方面。岗位改进活动始终贯穿于生产的全过程。可以说，没有改善，就没有生产方式。企业效益提高，降低成本的一切活动，依托的就是改善。为此，在各个车间和相关部门都设立了JIT推进小组，各组分头行动，深入生产现场对每个生产岗位进行作业观察、实地调研、分析现状、提出问题、确定改进的目标及改进人员，提出解决方案和具体行动措施及计划。比如：生产岗位重新布置、线体改造、设备改造，工装夹具、周转台车、装载容器的重新设计和制作、人员布置、“5S.
15、3定”的具体实施等，目的就是要最大限度地提高生产效率，保证品质，降低成本，为实现JIT生产打下基础。JIT推进委员会定期进行各个部门的JIT改进成果发布会，组织交流，推广、巩固及提高。以下是2001年各个制作科JIT主要改进项目统计：主要类别扶梯科钣金科机械科电气科构件科合计效率提高合计节省场地合计提高生产效率1项1项3项2项4项11项11.8%减少（优化）生产场地9项6项4项6项17项42项约300平方米3、加强准时生产（JIT）基础工作的建设在实施JIT生产前和实施过程中，动员全体员工共同参与，努力做好JIT生产的基础工作，比如岗位技能培训、生产均衡性、目视管理等等。以便JIT生产实施的有
16、条不紊、顺利、高效。（1）推进多个岗位技能培训。为适应JIT生产方式生产，各班组逐渐形成和建立起“一专多能”的培训体制，不但要求工人擅长一项专门技术，同时将他培养成多面能手，这样才能适应因均衡生产而频繁调配岗位员工的做法，同时也避免了因员工缺席而无人顶替的问题，而且还可以带来一些附加的效果，如有利于安全生产；有利于改善作业现场的人际关系；有利于知识与技能的扩大和积累。这些附加效果从另一个侧面反映了JIT生产的一个重要思想，即重视人，强调以人为中心的基本管理思想。公司采用的是工作岗位轮换制的方式培养作业人员。也就是，每个作业人员要轮流承担自己作业现场的全部作业，时间一长，成为多能工。工作岗位轮换制方式大体上要通过三个阶段实行：第一，职务系列中的每个管理人员依次轮换工作场所体验所有的职务，不管在什么职务上都能向一般作
