2017学生复习辅导资料

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1、第一章复习要点 1、管理的定义、计划的定义、组织的定义、控制的定义。 管理是通过计划、组织、领导、控制等职能对组织中的人力、物力、财力等各种 资源进行协调与配置以最有效地实现组织目标的过程。计划是管理的首要职能， 是事先确定组织的目标并确定为事先目标所需要的资源 配置方式和行动方式。组织是对实现目标所需要的人力物力财力进行协调与配置的过程。 控制是为了确保实际行动在计划的轨道上运行所采取的监控与调整行动。 领导是影响下属实现组织目标的的过程， 包括指导和激励个人以及群体、 解决冲 突的活动。2效率和效果 效率主要是指组织中资源的投入与产出比，效果主要是指组织目标实现的程度。3. 管理层次分为高

2、层管理者、中层管理者低层管理者。管理者所需要掌握的基本 技能有概念技能、 技术技能和人际关系技能， 对于高层管理者而言， 最重要的技 能是概念技能， 对于基层管理者而言最重要的技能是技术技能。 三种技能的定义 见课件。4. 管理者所扮演的决策角色包括企业家角色、冲突管理者角色、资源分配者角 色、谈判者角色。（对不同角色的职能理解，并能举例说明）5、管理理论始于 19 世纪末， 20 世纪初科学管理的产生，创始人为泰勒。科学 管理的根本目的是提高效率。科学管理内容主要有 5 点，见课件。6. 经济人的定义。 古典管理理论认为，员工的行为单纯由经济驱动，因此将人视为“经济人” 。7、韦伯提出“新型

3、的理想的行政组织体系”即官僚制，其主要观点有5 点，见课件。8. 法约尔的 14 条基本管理原则要熟悉。 其中统一指挥和统一领导的意思要清楚， 统一指挥是指命令的统一性， 一个下属只能服从一个上级的指挥， 统一领导是强 调不同部门应该有一个组织共同的目标统领。 组织中平级间的横向沟通称之为跳 板原则。法约尔与韦伯都属于组织管理理论代表人物， 组织管理理论代表人物还有一个是巴纳德。9.20 世纪三十年代产生了人际关系学派， 其创始人为梅奥， 在工业文明中的的 人的问题一书中提出 3 个观点：组织中的人不是单纯的经济人而是复杂的社会 人；组织中存在非正式组织；新型领导能力在于提高员工工作满意度。

4、（或者生 产率主要取决于工人的工作态度以及他和周围人的关系） 。10、决策的定义： 决策是为了解决问题或者利用机会， 产生并评估各种备选方案 以选择最好的方案的过程。西蒙是现代决策理论学派代表人物，提出“管理就是决策” ，并以决策的“满意 原则”颠覆了古典决策理论的“最优化原则” 。 古典决策理论强调“最优化“原 则，即认为需要找到最好的方案解决问题， 但是现代决策理论认为由于决策者能 力有限、信息不充分以及决策过程中受到各种非理性因素的干扰， 无法找到最优 方案，因此提出应该以满意的原则代替最优的原则。11. 决策的过程是：首先确认并诊断问题，明确目标、产生备选方案、筛选备选 方案、实施方案

5、、评估实施效果。12. 程序化决策。程序化决策是指为了解决常规、例行、重复、频繁、因果关系 极其确定的问题， 利用确定的程序、 规则和政策进行的常规或例行性决策， 在日 常管理中以 （ 基本） 相同形式重复出现的决策 13相比较个体决策，群体决策有何潜在优势和潜在劣势？（1）相比较个体决策，群体决策的潜在优势主要有信息量更大，能产生更多解 决问题的方法和观点，智力激发，决策获得更多的理解和认同；（2）潜在的劣势主要有个体主导、群体思维、满意迹象、目标置换。13. 如何有效管理群体决策：群体决策的优势和劣势、管理群体决策需要做好三 方面的工作：合适的领导类型、产生建设性冲突以及使用群体决策技术。

6、14. 如何管理冲突：冲突分为两种，认知型冲突与情绪型冲突，认知型冲突是指 不同的个体所具备知识不同、 专业领域的差异、 看问题角度的不同因此所产生的 对问题的不同的看法，此种冲突是“对事不对人” ；情绪型冲突是指不同的个体 因为对他人有情感上的偏见而产生的直接针对他人的、 具有破坏性效果的情感争 执，此种冲突是“对人不对事” 。对于群体决策而言， 建设性冲突有利于观点的多元化， 有利于群体更加全面 地对问题进行评估并产生更多的解决问题的方案， 因此建设性冲突有利于群体决 策效果的改善，并能激发创新，正因为如此，在群体决策时需要鼓励建设性冲突； 相反，情绪型冲突由于是 “对人不对事”，所导致的

7、冲突往往是基于个人的感情， 对群体产生破坏性的效果、 无助于问题的解决， 因此在群体决策的过程中应该制 止和避免情绪型冲突。 领导者必须有效管理群体决策中的冲突才能改善群体决策的效果， 一方面需要鼓 励建设性冲突，如安排不同类型的群体成员参与群体决策、 鼓励少数派发表观点、 减轻趋同的压力、 当群体出现群体思维时需要提出警告， 另外还可以使用产生建 设性冲突的结构性方法如恶魔建议， 即在群体决策时专门安排某个群体成员担任 批评者角色， 针对其他人的观点绞尽脑汁地提出有理有据的相反意见， 激发不同 的观点。15. 头脑风暴法。 头脑风暴法是针对解决的问题， 召集相关专家或人员聚在一起， 在宽松的

8、氛围中， 敞开思路，畅所欲言，寻求多种决策思路的一种群体决策方法， 头脑风暴法是鼓励在小组中进行创造性思维的最常用方法。头脑风暴法的特点是： 针对解决的问题， 相关专家或人员聚在一起， 在宽松的氛 围中，敞开思路，畅所欲言，寻求多种决策思路。倡导创新思维。其原则是：（1）各自发表自己的意见，对别人的建议不作评论；（2）建议不必深思熟虑，越多越好；（3）鼓励独立思考、奇思妙想；（4）可以补充完整已有的建议。16. 定量决策方法：确定下决策、风险性决策方法与不确定性决策的区别，以及 三种决策的计算方法。 （定义以及计算方法）17、一般计划的过程：情况分析、产生可选择的目标和计划、评估可选择的目标

9、和计划、选择、实施、监督与控制。计划的分类，不同标准如何分类。18. 目标管理（MBO。目标管理是指管理者与下属共同制定目标，就目标的一致 性，可实现性以及目标实现的进度达成共识， 在目标实现的过程中给员工提供反 馈，最后以目标实现程度对员工进行绩效评估的一种管理方法。18.战略管理的过程：确定公司使命和远景、分析外部环境的机遇与威胁、分析 内部资源的优势与劣势、 SWOT 分析与战略形成、战略实施、战略控制。 公司的使命是指确定公司存在的终极意义和价值之所在， 也就是确定公司存在的 理由，确定公司为什么而存在于这个世界， 通常包括公司的核心价值观与公司宗 旨两方面；远景是指公司未来较长一段时

10、间公司需要实现的经营目标。 （需要能 够知道并举例说明）19战略的定义，战略管理中公司需要制定 3 个层次的战略：（1）战略是指为了实现战略目标所确定的资源配置方式和行动方式；（2）战略管理中公司需要制定三个层次的战略，分别是公司战略、业务战略以 及职能战略。公司战略是指公司决定竞争于其中的市场、 行业、业务以及资源在这些业务中的 配置；公司战略包括了维持战略、发展战略、榨取战略和退出战略，其中发展战 略又可以分为集中化战略、 垂直一体化战略以及相关多元化战略和集团多元化战 略；公司战略的选择可以通过波士顿矩阵法来进行决策。20. 同业多元化战略。 企业在与原有核心业务相关范围内开展新的业务范

11、围的战 略称为相关多元化战略。21. 战略管理中对外部环境进行分析主要是分析宏观环境和竞争环境。 其中宏观环境有政治、经济、技术、人口统计、社会化以及自然环境几个方面因 素对公司战略的影响，竞争环境主要包括竞争对手、新进入者、替代者、供应商 以及顾客对于企业战略的影响， 通过分析外部环境各种影响因素发现外部环境中 的机会与威胁。如果竞争对手多而且强，进入壁垒低，替代者威胁强，供应商和购买者力量强， 则企业所处的竞争环境是不利的。反之则是有利的。其中进入壁垒主要有技术、政府政策、资本需求、分销渠道、成本优势、区位优 势等。SWOT 分析：在战略管理时分析企业外部环境的机会与威胁、 分析内部资源的

12、优 势与劣势。22. 业务战略是指公司为了建立和加强自己的竞争地位所采用的主要行动方式， 基本的业务战略有低成本战略和差异化战略以及目标集聚战略。 这三种战略的定 义以及相关公司实施的案例。23. 波士顿矩阵分析法是波士顿咨询公司提出来的帮助管理者进行战略选择的一 种方法，从市场增长率和相对市场竞争地位两个维度来对公司的业务 （经营单位） 进行界定，把公司的业务（经营单位）分成四种，其中市场增长率高而且相对竞 争地位高的业务称为明星， 这种业务应该实施发展战略， 增加投入， 以巩固和加 强其在市场中的竞争地位， （举例？）； 市场增长率低但是相对竞争地位高的业务称为现金， 此种业务因为公司的市

13、场地 位可以获得利润， 但是由于市场增长率低因此不宜再在此市场中增加投入， 宜采 取维持战略或者榨取战略，将利润投入其他的业务（举例？） ；市场增长率高相 对竞争地位低的业务称为幼童， 对于此种业务公司应该权衡自身资源情况下实施 发展战略，加大投资力度（举例？） ； 市场增长率低且相对竞争地位低的业务称为瘦狗， 对于此种业务公司应该实施退 出战略（举例？）。24. 业务战略是指公司为了建立和加强自己的竞争地位所采用的主要行动方式， 基本的业务战略有低成本战略和差异化战略以及目标集聚战略。 低成本战略主要是通过降低产品或者服务成本， 成为行业成本领袖而建立竞争优 势。差异化战略主要是通过提供独一

14、无二的产品或者服务而建立竞争优势。 熟悉一两 个实施差异化战略的公司， 并能阐述这些公司的具体做法， 他们是如何做到差异 化的。职能战略是指为了支持公司战略和业务战略， 组织的各种职能部门所进行的资源 配置方式和行动方式的安排。25、组织结构设计的影响因素有战略、环境、技术以及公司规模和生命周期。 组织结构是组织的基本架构， 是为了实现组织目标对组织的各种资源人力、 工作、 技术信息等所做的制度性的安排。组织结构设计的工作主要有 4 个（书上有 3个）：职务和职位的设计、 部门设计、 层级设计以及一体化。组织设计的原则以书上为准。 （1）专业化分工原则；（2）统一指挥原则；（3）控制幅度原则；

15、4）权责对等原则；5）柔性经济原则；价值链是为生产一种产品或提供一种服务所需要进行的不同活动之间的联系。 工作设计的方法有劳动分工、工作扩大化、工作轮回、工作丰富化。 工作扩大化是指横向扩大员工的工作内容，主要是代替同事的工作内容。 工作丰富化是指纵向扩大员工工作内容， 先前由管理者完成的如对员工的任务分 派、监督和绩效评估等工作由员工自己完成。 海克曼奥德海姆工作丰富化设计模型参考课件。可以画图表示。 部门设计有几种类型： 职能型组织结构、事业部型组织结构以及矩阵型组织结构。 职能型组织结构是企业按照所需的职能划分和组织部门， 而企业所需的职能活动 视企业价值链而定。 矩阵型组织违背的管理原

16、则是统一指挥。其结构示意图（略） ；优点：广泛的沟 通网络有助于处理大量的信息； 关键的资源被几个重要的项目共享， 资源利用更 有效率；身处频繁会议和更多非正式接触的环境中， 员工合作技能得到提高； 双 重晋升途径。缺点：命令的混淆；分享共同下属的上司争权夺利。 矩阵型组织的管理建议： 高层管理者学会在产品和职能两个方向上平衡权力和重 心；分享共同下属的管理者学会合作和建设性处理之间冲突； 两个上司的管理者 和雇员学会怎样对两个上司负责（对多重命令优先排序，协调冲突） 。 动态网络结构型结构是以项目为中心， 通过与其他组织建立研发、 生产制造、 营 销等业务合同网，有效发挥核心业务专长的协作型组织形式。26. 管理幅度是指管理者所直接管理的下属的数目，公司规模一定的情况下，管 理幅度与管理层次成反比。影响管理幅度的因素见课件。27. 授权的好处以