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1、路径-目标理论一、什么是路径目标理论？领导方式的路径一目标理论是领导权变理论的一种，由多伦多大学的组织行为学教授罗伯特豪斯 （RobertHouse）最先提出，后来华盛顿大学的管理学教授特伦斯米切尔（Terenee R. Mitchell） 也参与了这一理论的完善和补充。目前已经成为当今最受人们关注的领导观点之一。目标-途径理论来源于激励理论中的期待学说。期待学说（即期望理论，这一理论以弗罗姆的研究最有代表性）认为，个人的态度，取决于他的期望值的大小（目标效价）以及通过自己努力得到这一期望值的概率高低（期望几率）。该理论认为，领导者的工作是帮助下属达到他们的目标，并提供必要的指导和支持以确保各
2、自的目标与群体或组织的总体目标相一致。“路径一目标”的概 念来自于这种信念，即有效领导者通过明确指明实现工作目标的途径来帮助下属，并为下属清理各项障碍和危 险，从而使下属的这一履行更为容易。耐的权吏因索 任务结构 正式权力采抚 工住群体结果控制点軽 知応能力图83 路径-目标理论#、路径-目标理论的基本原理“目标-途径理论”同以前的各种领导理论的最大区别在于，它立足于部下，而不是立足于领导者。在豪斯眼里，领导者的基本任务就是发挥部下的作用，而要发挥部下的作用，就得帮助部下设定目标，把握目标的价值，支持并帮助部下实现目标。在实现目标的过程中提高部下的能力，使部下得到满足。这样，就形成了这一理论的
3、两个基本原理：一是领导方式必须是部下乐于接受的方式，只有能够给部下带来利益和满足的方式，才能使他们乐于接受二是领导方式必须具有激励性，激励的基本思路是以绩效为依据 ，同时以对部下的帮助和支持来促成绩效。 也就是说，领导者要能够指明部下的工作方向，还要帮助部下排除实现目标的障碍，使其能够顺利达到目标， 同时在工作过程中尽量使职工需要得到满足。三、领导人的职能按照豪斯的概括，领导人的职能，具体表现为六个方面： 唤起员工对成果的需要和期望； 对完成工作目标的员工增加报酬，兑现承诺； 通过教育、培训、指导，提高员工实现目标的能力； 帮助员工寻找达成目标的路径； 排除员工前进路径上的障碍； 增加员工获得
4、个人满足感的机会，而这种满足又以工作绩效为基础。要实现这种以部下为核心的领导活动，必须考虑部下的具体情况。显然，现实中的部下是千差万别的。员工的差异主要表现在两个方面 ：一是员工的个人特质，二是员工需要面对的环境因素 。就员工的个人特质而言, 新手和老手不一样，技术高低不一样，责任心的强度不一样，甚至年龄大小、任职时间长短，都会产生不同的 反应。就员工面对的环境因素而言，不同企业、不同岗位的工作任务不一样，企业组织的权力系统不一样，基层的工作群体不一样。如果是明确清晰的工作任务，有效得力的权力系统，友好合作的工作群体，那么，强化 控制明显属于多事，还会伤害员工的满足感；而如果情况相反，放松管制
5、就会出现偏差，同样会招来员工的抱 怨。单纯以工作任务而论，如果完成任务不能使员工得到满足，那么领导人越加强规章制度，越施加任务压力， 员工的反感就越大。所以，“目标 -途径理论”强调，领导方式要有权变性。下属的特性工柞环境四、领导者行为的激励作用按照路径一目标理论，领导者的行为被下属接受的程度，取决于下属是将这种行为视为获得满足的即时源 泉，还是作为未来获得满足的手段。领导者行为的激励作用在于：1. 它使下属的需要满足与有效的工作绩效联系在一起；2它提供了有效的工作绩效所必须的辅导、指导、支持和奖励。五、四种领导行为与风格为了考察这些方面，豪斯确定了四种领导行为：1. 指导型领导(Direct
6、ive Leadership):领导者对下属需要完成的任务进行说明，包括对他们有什么希望,如何完成任务，完成任务的时间限制等等。指导性领导者能为下属制定出明确的工作标准，并将规章制度向下属讲得清清楚楚。指导不厌其详，规定不厌其细。2. 支持型领导(Supportive Leadership):领导者对下属的态度是友好的、可接近的，他们关注下属的福利和需要，平等地对待下属，尊重下属的地位，能够对下属表现出充分的关心和理解，在部下有需要时能够真诚帮助。3. 参与型领导(Participative Leadership):领导者邀请下属一起参与决策。参与性领导者能同下属一道进行工作探讨，征求他们的想
7、法和意见，将他们的建议融入到团体或组织将要执行的那些决策中去。4. 成就取向型领导(Achievement-Oriented Leadership) :领导者鼓励下属将工作做到尽量高的水平。这种领导者为下属制定的工作标准很高，寻求工作的不断改进。除了对下属期望很高外，成就导向性领导者还非 常信任下属有能力制定并完成具有挑战性的目标。在现实中究竟采用哪种领导方式，要根据部下特性、环境变 量、领导活动结果的不同因素，以权变观念求得同领导方式的恰当配合。六、目标-途径理论的应用和发展和菲德勒不同，豪斯主张领导方式的可变性。他认为，领导方式是有弹性的，这四种领导方式可能在同一个领导者身上出现，因为领导
8、者可以根据不同的情况斟酌选择，在实践中采用最适合于下属特征和工作需要的 领导风格。豪斯强调，领导者的责任就是根据不同的环境因素来选择不同的领导方式。如果强行用某一种领导 方式在所有环境条件下实施领导行为，必然会导致领导活动的失败。如果下属是教条的和权力主义的，任务是不明确的，组织的规章和程序是不清晰的，那么，指导型领导方 式最适合。对于结构层次清晰、令人不满意或者是令人感到灰心的工作，那么，领导者应该使用支持型方式。当下属从事于机械重复性的和没有挑战性的工作时，支持型方式能够为下属提供工作本身所缺少的“营养”。当任务不明确时，参与型领导效果最佳，因为参与活动可以澄清达到目标的路径，帮助下属懂得
9、通过什么 路径和实现什么目标。另外，如果下属具有独立性，具有强烈的控制欲，参与型领导方式也具有积极影响，因 为这种下属喜欢参与决策和工作建构。如果组织要求下属履行模棱两可的任务，成就导向型领导方式效果最好。在这种情境中，激发挑战性和设 置高标准的领导者，能够提高下属对自己有能力达到目标的自信心。事实上，成就导向型领导可以帮助下属感 到他们的努力将会导致有效的成果。随着时代的发展，豪斯也没有固守着“目标-途径理论”而止步不前。20世纪90年代中期，豪斯和他的同事们根据多年的实证研究，在“目标 -途径”理论的基础上，综合了领导特质理论、领导行为理论以及权变理论 的特点，以组织愿景替换并充实原来的“
10、目标-途径”，围绕着价值这个核心概念，阐述了什么样的行为能有效地帮助领导者形成组织的共同价值，以及这些行为的实施条件，提出了以价值为基础的领导理论。以价值为基础的领导理论认为：被领导者对领导者所信奉的、并已融入企业文化中的价值的共享和认同程 度越高，领导行为就越有效。也就是说，持有明确价值观的领导者，通过明确表达愿景，向组织和工作注入自 己的价值观，使之与被领导者所持有的价值观和情感发生共鸣，从而唤起被领导者对集体目标和集体愿景的认 同，并导致被领导者自我价值的提高，进而更好地提高领导行为的有效性。以价值为基础的领导理论还认为，有一系列行为对于形成组织的共同价值非常有效。组织成员在对领导者 所
11、信奉的价值观产生强烈认同，并内化为自身的价值观后，将得到强烈的激励效果，这些行为被称为以价值为 基础的领导行为。它包括：清楚地表达组织愿景；向员工展示领导者自己的良好素质，领导者自己对愿景的不 懈追求和牺牲精神；传达对员工的高档次期望，表达对他人的高度信心；树立追求组织愿景的个人榜样；用智 慧的手段将富有创造性的人团结在自己周围。以价值为基础的领导理论强调价值观念的感召作用，这种感召能够不断吸引有能力的人加入组织。在一个 有着强烈的共同价值的组织中，即使有困难出现，人们也会为了共同的价值而同甘共苦，一起度过难关。大量 的实证研究表明，领导者采用以价值为基础的领导行为，将会对下属产生巨大的影响和
12、积极的效果。当下属对 领导者所信奉和倡导的价值观达到认同后，这种认同会逐渐内化成为自身价值的一部分，成为其为人处事的相 关原则。这种激励效果比采用简单的物质奖励、地位提升或惩罚更加持久和有效。以价值为本的领导行为，能使组 织成员自觉地朝着共同价值指引的方向去努力，而且成员之间为了实现共同价值会加强沟通，这样就容易形成 一种氛围。与共同价值取向相一致的行为会得到大家的赞许和认同，能为组织做贡献将被视为个人自我价值提 升的一种表现。这种组织，将是克服了组织与个人对立状态、取得和谐共生的组织。值得注意的是，组织成员达成价值共识，意味着组织中的技术创新、组织变革会更加容易被接受。所以， 以共同价值为基础的领导行为，能使组织更加适应环境的变化。豪斯的“目标 - 途径理论”，同利克特的支持关系模型有一定的相似之处。二者的区别是，利克特单纯强调 领导与部下的关系，而豪斯的关注范围更为广泛，考虑到了领导活动的各种情境因素。从坚持权变观点的角度 看，豪斯与菲德勒也有一定程度的理论重合。但是，菲德勒把注意力集中于情境因素的权变，而豪斯则强调领 导者本身的权变。可以说，由于豪斯的理论时间上推出较晚，所以，有可能也有条件吸取前人的大量成果。而 豪斯本人以价值和愿景对自己理论进行调整，也显示了这一理论不断发展的容量和前景。#
