TCL集团企业管理调研报告

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1、TCL集团企业管理调研报告TCL集团企业管理调研报告 第一部分 集团发展TCL 集团在过去近 20年的时间里迅速发展成为中国最大的电子 集团之一，并正在通过进入信息产业，保持住快速发展的势 头，并实现从传统的家电制造和销售厂商向互联网领域的主 流厂商的转变。对TCL集团的发展可以分成三个不同的阶段，这三个阶 段里TCL集团的成功原因是不同的。TCL集团目前所处的阶段是从 1997年开始的，这里先回 忆以下TCL集团1997年前的发展，也即第一、二阶段，然后重点讨论它 97年以后的经营管理。一、早期发展 从1981年创办企业，到1996年销售额58 亿元、产值67亿元的全国著名大型企业集团，TC

2、L集团1997 年以前的发展大体分为两个阶段（一）8189年，原始积累阶段，主要进行了 软”和 硬”两个方面的原始积累， 并且 在 行动上超前 ; 业务表现是TCL电话机形成了规模。TCL集团公司自1981年由惠阳地区机械局电子科分离 成立 惠阳地区电子工业公司”基础上起步，从做进口电子产 品贸易积累了一些资金，然后通过和外商办合资企业逐步发 展起来。在此发展过程中，TCL成功创办了中国最早的十三家中 外合资企业之一的 “TTK家庭电器有限公司”，85年成立“TCL 通讯设备有限公司 ; 初创了 TCL品牌，使TCL成为一个地 方知名的企业。在这一创业过程中，TCL进行了企业赖以生存和发展的

3、硬”和 软”两方面原始积累一是在资本和生产手段上的硬积累”；二是在人才和管理方法上的软积累TTK之所以能曾经辉煌，关键在于经营者自觉和不自觉 地按照市场的需求来生产的，具产品完全是依据消费者和市 场的需求来生产的，是靠开拓市场来经营的。TCL电话机从85年到89年，由来料加工逐步经营拓展 成为打自己品牌，成为中国电话机大王”，从中领悟到了规模经营的利益所在。TCL集团就是这样靠两项企业的自身积累和地方政府 的扶持，在市场经济的大潮中摸爬滚打、历经艰辛而积累到 了 89年产值1.5亿元的规模。（二）9096年，高速发展阶段，由于 TCL在 观念上的 超前”，提前而又不自觉地在 两个根本性转变”上

4、先走了一 步，并成功地运用了资本经营的手段， 结果是TCL王牌彩电 形成规模，96年达到全国第4名。这是TCL真正达到规模经营、自觉按照市场经济规律运 作、实现高速发展的阶段。1990年电子通讯工业总公司重组，从 1990到1996年的 七年中，TCL的工业总产值增长 41倍，平均年递增 70。90年，TCL提由了 市场是企业的生命，营销是企业的 先导”的观点，这在当时是很有争议的。TCL认为，尽管企业的生命力表现在技术、生产、人才、 管理、质量等多个方面，但是根据公司当时的情况和产品的 特点，影响TCL最大的是市场，公司的增长必须要靠市场拓 展来带动。TCL认为，市场营销对于电子产品企业来说

5、，最重要的 是树立自己的品牌和建立自己的营销网络。为此，TCL将品牌从电话机拓展到家电和电工产品领域， 增加了 TCL品牌的内涵；从树立企业形象、引入企业形象识别”观念入手，制定了 CI手册，在家电产品上推广，从被 动的以销定产和以产定销中解脱由来，主动去认识、培育和 推动市场；结合市场区域网络的逐步推广营造，建立起了自 己的营销网络。从91年在上海建第1个分公司到96年底的全国53家销 售机构的网络，这一网络对推动 TCL品牌，推动TCL经营 的高速增长，形成规模生产，起了巨大作用。TCL销售网络是一笔巨大的财富。因为TCL有自己的强大网络，所以日本健伍和香港金山TCL品找TCL代理起产品，

6、并且金山的家庭影院系统使用 牌。96年底，TCL决定兼并陆氏彩电项目并获得成功，也与 TCL的销售网络有重要关系。正是因为TCL有这一营销网络，所以才敢于说TCL拥有 中国市场，可以与外资争市场份额。也正是因此，TCL王牌彩电从93年投产到96年产销量 已经全国第4。在做好产品经营的同时，TCL注意将产品经营和资本经 营两者结合起来 统筹考虑工使产品和资产的经营相互促进， 让企业的有限资产通过各种合资、合作、联营、兼并、股份 制控股等各种形式加快企业经营的扩张。因此，93年中开始的宏观调控使很多企业发展受阻。但是，TCL通过电话机项目上市、彩电项目利用外资， 使企业无论使规模还是效益都一直保持

7、高速增长，在激烈市 场竞争中脱颖而生。96年中兼并陆氏项目，更是TCL利用产品知名度和销售 网络这些无形筹码而赢得有形资产经营壮大的典型例子。97年以前发展过程中的重要事件详见附录一。二、创业新阶段 基于1996年底三个TCL专业集团撤消 合并为统一的TCL集团的新基础，1997年初，李东生总裁 提由整个TCL集团开始进入 上次创业”阶段。考虑第一个阶段用了九年时间，第二个阶段用了七年, 第三个集团的基础比前两个基础要好，所以该阶段的时间规 划得稍短，定为六年。但是这个阶段的目标要比前两个高许多，经过几次调整， TCL集团确定了这一阶段的目标为建立世界级中国企业。随着500强峰会在上海召开，T

8、CL集团的目标进一步明 确，就是进入世界 500强，联系世界1998年500强的情况， 具体确定为销售额1500亿元。97年制订的集团发展目标和战略 1997年初，李东生总 裁在合并后的集团员工大会上做工作报告， 提由了 TCL集团 新的发展思路。其中关于TCL集团发展的目标和方向是1、以电子通讯产品系列化、多元化、国际化的综合性大型集团公司发展战 略作为公司九五规划的总目标；2、到2000年销售总额 达到150亿元，利税总额15亿元，资产存量发展到40亿元; 3、产品结构向消费、投资、基础件三大类系列综合发展； 4、经营结构向技、工、贸、金融、物业等配套发展；5、发展方式以合资、兼并、控股、

9、股份化等多种灵活的方式滚 动发展壮大，以最快、最有效的形式和手段积累资金、壮大 资产存量，滚动连带资本。6、到本世纪末进入中国电子 标强；世界电子 五百强 行列。在过去的3年里，TCL集团继续保持很高的增长速度。1999年，TCL集团销售额为150亿元，利税14亿元，由 口额2.4亿美元，分别比上年增长 53、70和28 o这是TCL集团内部的数字，在中国电子百强的排名上，TCL集团1999年销售额为132亿元。除了上述数字,TCL集团在电子行业乃至全国企业中的地位主要表现在 1、国家520户重点支持企业之一（最早的300户之一）；2、销售额和利润额均排名中国电子百强第3名；3、广东省83户重

10、点企业中综合实力排名第1名；4、彩电行业市场份额前三名、电话机年产销量第一名、PC市场前五名、建筑电气类电工产品前两名。TCL集团已经提前实现了进入中国电子五强的目标，但是是否进入世界电子五百强不明确。后来，集团更加明确的提由来，要进世界500强，而不仅是电子行业，并确定目标是销售额1500亿元。三、工作思路 为了实现新阶段发展的目标，1997年李东 生总裁在报告中也提到了达到上述目标的途径，即具体的工 作思路。1、经营观念的升华和经营机制的调整首先，实施品牌战略，强化市场拓展。TCL品牌已经有较高的知名度和一定的美誉度。随着集团的重组，集团公司将统一品牌推广及企业形象策划，以形成更好的整体效

11、果和规模效应。集团公司对TCL品牌将统筹管理，统一企业的 CI设计， 对新闻报导和产品广告将统一规范、协调策划，以更好地树 立TCL的企业形象，有效地使用 TCL的名牌资源，加快通 讯及家电产品系列化的形成， 并带动的电工产品、节能电器、 信息产品等相关业务的发展。其次，着手开拓国际市场，实施国际化经营战略。进一步扩充TCL电子香港有限公司，组织建立国际销售 网络，在适当时机将考虑在海外设自己的生产基地。向海外市场拓展，参与国际经济竞争是 TCL的战略目标。要充分发挥自身的优势，通过海外市场的销售，使企业 形成更大的经营规模。以市场为导向，时刻把握市场需求的脉搏，这是TCL生存和发展的基本点。

12、根据市场竞争的需要和企业发展的目标，必须适当调整 企业的管理结构和经营机制。这方面主要是市场营销网络管理结构和经营机制的改组 和改造（在第四部分介绍），也包括其他部门、单位的改造。尤其是三个专业集团合并后，机构规模的增大使得更部 门之间的协调尤其重要， 为此，必须一方面提倡规范化管理， 另一方面建立高效的管理结构。2、深化企业内部体制改革 为了建立一套自我激励、自我发展、自我约束的企业经营机制， TCL从1996年下半年 开始逐步对下属子公司进行改造试点， 主要包括三方面 （1） 部分企业进行经营者和员工参股改造的试点；（2）集团内部实行资产优化重组， 撤并掉一些效益不佳的企业； （3） 主导

13、大型企业的国内和海外上市。通过一系列改制要达到五个目的（1）通过资产经营手段，加快企业的发展速度，扩大经营规模；（2）将集团公司的非主导企业用控股形式进行适度分离，以集精力、 人力、财力来发展主导企业；（3）理顺产权关系，使所有权与经营权适度分离；（4）建立起符合社会化大生产和市场经济要求的企业法人制度、有限责任制度和科学的内 部管理制度，使下属企业真正成为自主经营、自负盈亏、自 我约束、自我发展的市场经济主体；（5）通过责任和权力、风险和利益的结合，进一步激发经营者和全体员工的积 极性。从而在企业内部注入一种新的活力，形成一种新的机制 以进一步加快企业发展，以先人一步，来获取其中的风险利 益

14、。3、文化建设和人才队伍培养TCL的企业文化应建立以中国优秀的传统思想文化为基础，同时吸收西方现代科学 管理的观念来规范、组织、运行企业，建立起适应市场竞争 的企业制度，也就是在企业要培育起一种既有竞争性，又强调员工对企业责任感、归属感、团队精神的企业文化。这正是TCL反复强调的 含金”文化。在人才培养上继续实施 内外并举”的战略，举办各种形 式的培训班。做好人才的引进工作，下大功夫、花大力气引进一批高 素质、高品德的人才。企业管理从根本上说就是要寻求调动人的积极性和创造 性的最佳途径，来更好地发挥公司整体资源的运作。4、技术进步及产品系列延伸 TCL集团早期的发展主要 是靠市场驱动，新阶段的

15、发展要靠市场拓展和技术进步两个 轮子驱动，这也是电子行业的客观需要。为开发外观更美、性能更好、成本更低的产品，要进一 步做好四方面工作。(1)及时了解相关产品的国内外最新的技术发展动 态，尽量采用一切新技术，在产品的性能、成本、外观、功 能等方面多下功夫，将技术含量体现在产品的上面，让用户 看得见摸得着。并随时跟进世界电子发展的步伐，不断开发新产品，新 品种。(2)在消费类产品方面把握住电子产品内在的技术关 联和延伸性，先从VCD、录像机、家庭影院等视听产品着手， 然后在此基础上逐步拓展到家电产品系列化。这就要求以市场作为产品结构发展的导向，认真研究市 场，结合市场需求及成熟程度，逐一推由系列产品。(3)在投资类产品方面，普通电话机附加值低，今后 必须在高技术含量上多下功夫，在通讯电子产品系列化上向 高附加值产品看齐，以进一步提高公司通讯产品的技术含 量。(4)结合市场需求，时刻跟进世界新技术新产品发展 步伐，开发由适合我国市场需求的3c融合的新产品。5、综合经营战略的实施 综合型多功能发展是大公司的 必由之路。技工贸一体化，金融、物业等多元化，是可以相互补充、 互促互进的。以科技带动发展工业，以工业促进贸易的广延，以贸易 积累的资金和信息来加速技术和工业的发展，从而产生循环 推进效应，并结合运用合资、兼并、控股、收购等资产经