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1、家族企业的的职业化化管理一 家族族企业的的定义和和特征关于家家族企业业的定义义和特征征，仁者者见仁，智智者见智智。美国国著名企企业史学学家钱德德勒认为为，家族族企业是是“企业业创始人人及其最最紧密的的合伙人人（和家家族）一一直掌有有大部分分的企业业股份，他他们与经经理人员员维持密密切的私私人关系系，且保保留高层层管理的的主要决决策权特特别是在在有关财财务政策策、资源源分配和和高阶人人员的选选拔。”哈哈佛大学学教授RRobeert G. Donnnelly认为为：家族族企业是是指同一一家族至至少有两两代参与与这家公公司的经经营管理理，并且且这种两两代衔接接的结果果使公司司的政策策和家族族利益与与
2、企业目目标又相相互影响响的关系系。我国国著名学学者潘必必胜则认认为：当当一个或或数个具具有紧密密联盟关关系的家家族拥有有全部或或部分所所有权，并并且直接接或间接接掌握企企业经营营时，这这个企业业就是家家族企业业。综综上所述述，尽管管学者们们对家族族企业的的定义众众说纷纭纭，莫衷衷一是，但但大都认认同把企企业的所所有权和和控制权权作为定定义家族族企业的的关键条条件。笔笔者认为为家族企企业应该该具有以以下特征征：（11）家族族成员拥拥有企业业全部或或者部分分的资产产所有权权；（22）家族族成员掌掌握着公公司最为为重要的的管理权权，控制制着公司司的运行行 ；（33）家长长集权式式管理，视视企业为为一
3、种事事业寄托托，初始始阶段多多以家庭庭利益为为首要目目标；（44）家族族文化趋趋于感性性，人治治重于法法治。二二职业业化管理理特征职业化化管理是是指在企企业内部部实行制制度化管管理，严严格按照照规则办办事，法法治高于于人治，其其共同诉诉求是建建立起真真正的以以机制为为导向，而而非以企企业家精精神为主主导的企企业运营营机制。也也就是说说，把企企业创造造成一部部运营状状态良好好的汽车车，而不不是训练练成一匹匹千里马马。 职职业化管管理具有有以下特特征：（11）管理理权力中中心的变变化。它它强调法法人财产产权和经经营权的的分离，打打破了以以前企业业主集权权式的管管理方式式；（22）管理理的制度度化和
4、规规范化。明明晰、开开放的股股本结构构和多层层级组织织结构，所所有权、经经营权的的分离与与适度的的授权、分分权体系系，职业业化的管管理班子子和制度度化决策策、控制制体系，一一揽子薪薪酬结构构和激励励安排，明明确的职职责边界界与责权权利体系系，以强强化和构构筑门槛槛（如规规模）为为特征的的竞争策策略，系系统化的的全程风风险管理理，保证证了决策策的程序序化，管管理上严严密分工工，运行行上有条条不紊，一一定程度度上摆脱脱了企业业主的个个人影响响，关系系处理更更理性、更更职业化化。三家族企企业发展展的瓶颈颈及引进进职业经经理人的的必要性性家族族企业发发展是一一个不断断成长壮壮大的过过程，从从家庭/纯家
5、族族企业到到泛家族族企业，泛泛家族企企业向家家族掌握握临界控控制权的的演变，直直至公众众上市公公司是华华人家族族企业成成长的主主要路径径。在家家族企业业发展初初期，家家族式集集权管理理有效地地回避了了来自管管理内部部的管理理风险，降降低了管管理成本本，易于于建立共共同利益益和目标标，保证证领导者者的权威威，形成成更强的的凝聚力力，对家家族企业业的发展展起到了了很大的的作用。但但是，随随着市场场经济逐逐步发展展和经济济日益全全球化，在在企业具具备一定定规模寻寻求扩大大发展时时，在企企业向现现代化、国国际化和和集团化化的发展展过程中中，家长长制管理理模式局局限和不不足就会会逐渐显显现，成成为制约约
6、企业发发展的“瓶瓶颈” ：（11）组织织内部关关系复杂杂。由于于血缘关关系和亲亲缘关系系的切入入，家族族企业通通常包括括如下关关系群：所有权权人、家家族成员员和企业业业务相相关者，随随着家族族企业的的成长以以及血缘缘关系的的逐渐稀稀释，其其内部会会形成各各类利益益集团，使使得领导导者在处处理各种种利益关关系时进进退两难难，陷于于被动。企企业领导导人的亲亲属和家家人违反反制度时时，管理理者很难难做到一一碗水端端平，像像处理普普通员工工那样一一视同仁仁,从而而给企业业的内部部管理埋埋下隐患患，造成成交易成成本和组组织成本本的加速速递增；（2）创创业元老老居功自自傲，易易于满足足，不科科学的决决策程
7、序序导致失失误。决决策的独独断性是是许多民民营企业业初期成成功的重重要保证证，在创创业初期期，企业业家是凭凭借着果果敢、善善断，在在抓住了了数次稍稍纵即逝逝的机会会后成功功的。但但是随着着企业的的发展，市市场瞬息息万变，竞竞争日益益激烈，这这就要求求企业家家审时度度势，科科学决策策，如果果单凭过过去经验验和感性性认识就就很难运运筹帷幄幄了，同同时，也也影响了了决策的的灵活性性和敏感感性；（33）任人人唯亲的的用人标标准和专专断独裁裁的领导导方式。价价值标准准内外有有别，难难以建立立外人和和社会的的认同感感，难以以吸收外外部人才才，而且且容易造造成内部部人力资资源的流流失，企企业更高高层次的的发
8、展会会受到限限制。正正如新希希望集团团总裁刘刘永行所所说：“家家族企业业最大的的弊病就就在于社社会精英英进不来来。几兄兄弟都在在企业的的最高位位置，外外面有才才能的人人进不来来，而且且一家人人的思维维方式多多少有些些类似，没没有一个个突破点点。大家家各有各各的想法法，要决决策某件件事就很很难，容容易耽误误商机。”由此可见，家族企业进行职业化管理是企业做大做强的必然要求，是克服家族企业各种弊端，突破企业发展瓶颈的有效途径之一。所以，实行职业化管理就势在必行：（1）可以使企业家从日常琐事中摆脱出来，集中精力搞好企业的经营决策；（2）职业化管理能促进企业制度规范化，大大降低管理的随意性、偏私性、模糊
9、性，可以提高管理者与员工之间的规则共识度和行为预期，进一步提高企业内部的协调运作效率；（3）给企业带来新的经营理念和管理经验，促进企业战略决策的科学性、民主性、可行性和理性化，增强企业的抗风险能力，保证企业快速平稳；（4）职业化管理在有效实施协调功能后，管理层机制就成了“持久性，权利和持续成长的源泉”（钱德勒的重要观点），企业就可望形成可持续成长的机制；（5）职业化有利于化解信任危机。家族企业走向没落，很多是由内讧造成的，公益和私利矛盾加剧，理智和情感对立空前时，必然会产生信任危机，当其不可调和，就可能给企业带来致命一击。某种意义上来说，信任与权力是成反比的,也就是说你的权力越大或者人们认为你
10、的权力越大,对你的不信任感就会越强,而在职业化管理之下的制度建设,就可以对每一个人的权力进行明确的限定和有效的制度制衡,这种制衡使企业成员间少一点猜疑,多几分信任,增强了企业的凝聚力和向心力。管理大师德鲁克在大变革时代的管理一书中曾提出忠告：“成功的企业不会采用一人当家的做法，而是有一个良好的经理班子家族企业要能生存和保持有效运作，在高层管理人员中，无论有多少家组成员，也无论他们多么出色，也至少要有一位非家族成员”。北京大学光华管理学院副院长张维迎教授在与温州企业家的对话中说过，没有家族企业与家族管理，不会有温州的今天；但同样可以说，如果没有职业化管理，大部分家族企业可能就缺少明天。家族企业要
11、从古代舢舨转变到现代舰船，必须从家族企业的躯壳脱胎换骨成社会化的公众型的公司，走向现代企业的彼岸。 这些都从某个角度上表明了实行职业化管理对家族企业发展的必要性。四引进职业经理人所面临的问题从一见钟情到互相猜疑，再到不欢而散，似乎已成为国内职业经理人必须面对的三部曲，曾有人用“相互戒备，同床异梦，不断博弈，信用脆弱”这16个字，来形容出资人和职业经理人的微妙关系。本文试从以下两个角度来分析引进职业经理人不成功的原因。 （1）职业经理人的角度。在现实中很多职业经理人不是非常乐意进入家族企业或者进入时间不长就跳槽，其原因在于：无法适应老板的个人风格。在创业初期老板形成的事必躬亲的习惯进入职业管理阶
12、段以后难以改掉，虽然明知一抓就死，却深怕一放就乱，所以时时监督，处处干涉，既束缚了经理人的手脚，又让其产生不被信任的感觉。；家庭内部非正式组织的存在，实行任人唯亲，内外有别的用人制度。他们对外聘人员的信任度总是持怀疑态度，将关键管理岗位的继承权传给家族成员，对非家族的职业经理人无疑是沉重的打击，外部人“有责无权”，内部人“有权无责”，在这样一个平台上，纵使职业经理人才高八斗，也无法宏图大展。 （2）企业家角度。企业主认为导致：职业经理人市场不完善，职业经理人缺乏具有良好的职业道德和职业行为。部分职业经理人凭借分享的部分企业控制权，在获得一些机密信息特别是一些重要的客户信息后，往往另立门户，同自
13、己的老板展开竞争。2000年的创维集团“兵变”犹如昨日、历历在目，职业经理人陆华强离开创维，同时带走了床位近半数的销售骨干；力帆集团的核心技术机密曾被某经营骨干带走，造成企业巨大震动，教训异常惨痛；哈磁集团内部发生了一次高层动荡，负责营销和宣传的两位副总一起离开，带走了十几名骨干“另起炉灶”，这些都在企业家心中留下了阴影，企业家不愿意将经过万般艰辛创立的事业交给“外人”打理，不愿意承受所带来的风险，经受与职业经理人分享经营收益的心灵痛苦。正如著名经济学家张维迎所说的：中国企业能不能长大，中国的民营企业能不能发展，很大程度上取决于职业经理人的道德水平。我们不需要担心缺少企业家，中国人充满了企业家
14、的冒险，创新意识，中国要担心的是没有具有足够的良好职业道德和职业行为的职业经理。从上面可以看出由于信息不对称和信任不足导致的信任危机是横在企业家和经理人之间的一道很大的屏障，企业家授权始终有疑虑，对授权后可能导致的风险成本有很高的敏感度和预期，大量家族企业发展陷入尴尬境地：爱也经理人，恨也经理人；因此授权失控收权就成为家族企业发展中的一个较为普遍的现象。尽管中国当前缺少既有能力又讲信用的职业经理人，但同样不能忽视企业主的信用道德水平，部分企业主为了掌握非规范经营活动的信息，不愿意和不能与经理人分享企业机密信息，不肯信任和授权给经理人，使经理人能力的发挥受到极大压抑。五家族企业职业化管理的具体实
15、施在企业实施职业化管理的过程中,只有把健全企业外部环境与强化企业内部管理有机结合起来,才能保证职业化管理的有效性。 （一）健全家族制企业进行职业化管理的外部环境。（1）完善职业经理人市场，培养职业经理人阶层，重建经理人的社会信用体系。具体到职业经理人，最重要的一点是要“职业化”，要视家族企业为自己事业的起点甚至终点，具备良好的职业道德，这是实现合作与双赢的根本所在。通过实际业绩让企业主看到自己的价值所在，建立起融洽、信任的相互关系为职业经理人今后工作的开展奠定坚实的基础。另外还应该加强与企业所有者的沟通，让家族人士意识到自己愿意同他们同舟共济，荣辱与共，一切以企业利益为重，使家族的管理人员从内
16、心情感上接受自己。工作伊始，要保持低姿态，注意把握分寸，开展工作要循序渐进，有条不紊。“新官上任三把火”，上任伊始便大刀阔斧期望立竿见影式的方式也许更有效率，更能持久。（2）健全社会法制,尤其是加强对家族制企业产权的保护。家族企业不愿意入职业经理人还有一个原因就是担心核心技术的流失,尤其是那些知识型的高科技企业。产权保证越好,员工离开企业的成本就越大,窃取企业的技术的可能性就越小,企业的规模才能做得越大。如果法律制度对企业的产权没有给予很好的保证,企业就不可能做大。单纯靠人际之间的关系是不能有效保护企业的利益的,我们应该依靠完善的法律来保护企业的产权，同时对职业经理人起到一种警示作用。（二） 强化家族企业的内部管理以迎接职业化管理。（1）在引进职业经理人之前，企业主必须根据本企业目前的实际情况，有计划、有步骤地推进职业化进程，力求
