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1、现场项目管理办法第一章 总则为加强主变租赁项目建设，规范主变租赁项目管理程序，根据国家 有关法律法规、国家电网公司有关基建项目管理制度，结合主变租赁项 目工作实际，制定本办法。本办法适用于集团派驻各地市现场项目部的管理工作。第二章 组织管理职能一、现场项目部是施工组织者和管理者，对履行合同负全责，确保提供 合格的工程，确保项目工程安全施工，对项目的安全全面负责。二、贯彻执行各项有关安全施工的规范制度，落实施工组织设计的安全 技术。三、项目安全员及施工管理人员行使安全监督、检查和督促工作。四、进行总进度计划及实际进度管理。五、负责对施工的指导，给予现场技术支持。六、负责做好工程资料收集、整理、归
2、档工作。七、对现场的设备供货进行管理，确保物资及设备的及时供货和质量安 全。八、严格执行操作规程，质量标准和各项管理制度做好工程验收工作。第三章 施工进度管理现场项目部依据合同编制施工进度网络计划，采取有效控制措施实 现工期目标。二、现场项目编制的施工进度计划，必须及时报监理审批。工程部要审 核经监理批准的施工单位施工进度计划，审核内容主要为是否符合合同 工期目标，施工人员、技术、机具是否满足，进度计划保证措施是否得 当。三、项目部是工程施工进度控制的第一责任人，全面负责工程施工进度 管理，及时协调工程建设相关方关系并组织劳力进场施工，并接受公司 工程部的检查、监督和考核。四、施工进度管理参考
3、进度管理流程图进度管理流程图五、项目部应建立全面反映工程进度状况的工程日志、工程实际与计划进度网络对比，深入施工现场进行调查，及时按照施工的具体情况不断调整施工计划，经常对进度计划实施检查、分析，并及时做好调整后施 工计划的交底工作。六、项目部统计员应根据施工的实际情况及时做好工程实施工程中的各 项统计工作，统计内容应采用公司相关部门下发的统一表式，并及时将 统计内容以书面形式报有关部门和人员审核。七、当实际进度符合计划进度时，即编制下期进度计划，当实际进度滞 后于计划进度时，应向专业监理工程师说明，采取纠错，并将计划进度 进行及时的调整。八、施工进度管理必须以保证施工质量为前提，坚决杜绝以抢
4、赶工期为 由，放松或牺牲工程质量的现象发生。九、项目部每周组织召开例会，项目部所有管理人员以及劳务分包相关 人员必须参加，研究分析影响进度的主要原因，制定相应措施，并督促 相关责任方执行。十、 项目部要提前编制材料供应计划，严格按照材料供应计划控制材料 进场时间，并考虑招标周期和供货周期。十一、 项目部要及时检查工程进度情况，深入一线，掌握一手资料，提出 合理化建议，检查、督促进度计划的实施。十二、 项目部要积极为施工创造良好的外界条件，减少外界因素对工程进 度的影响。第四章 设备供货管理材料设备供货管理1、在施工前应对工程所需的材料的采购方式、供应渠道做出妥当的安排 编制物资供应计划控制表，
5、所需材料根据表中最迟进场时间提前5天开始 每天监控，确保材料按时或提前进场。2、根据施工进度及时提供各种材料到货情况，对需检验的材料要留足足 够的检验周期。3、按总进度计划制订的控制节点，组织协调工作会议，检查本节点实施 的情况、制订、修正、调整下一个节点的实施要求。4、项目部在周报月报中应反映出设备到货情况，向各有关单位反映、通 报材料到货进展状况及需要解决的问题，使各有关单位了解工程的进行 情况，及时解决施工中出现的困难和问题。根据工程进展，我们还将不 定期地召开各种协调会，协助业主协调与社会各业务部门的关系以确定 工程进度。现场物资接收与开箱管理1、项目部负责组织公司所订购设备的接收工作
6、和公司采购设备/材料的 卸车、接收工作。2、设备/材料抵达项目现场后，项目部派人检查货物件数与装箱单是否 一致，检查外观是否完好，并填写一份设备到货确认单，由项目物资管 理工程师与运输承包商一起签字确认。3、当设备/材料或包装箱外观有问题时要数码拍照。照片要与货物到货 状况证书一起归档保存。4、设备到达现场后，项目部负责通知设备供货商参加设备开箱检查。如 果设备供货商不参加设备现场开箱检查，须正式发函委托项目部代为开 箱检查，并承认项目部开箱结果。此条款在采购合同中应予以明确，以 方便项目执行。5、项目部通知项目相关专业工程师及其施工承包商和监理工程师等有关 人员共同进行设备开箱检查，并及时填
7、写设备到货确认单，参与各方及 时签字确认开箱结果，如有短缺和损失，在设备开箱证书上要予以明确。6、开箱检查时，如发现设备/材料的数量、质量、型号等与装箱清单或 供货合同存在明显的短缺或不符合项，项目部负责拍照，并填写设备到 货确认单，将按照设备短缺程序联系设备供货商处理相关事宜。7、每个设备合同如果分多个批次开箱，应分别及时填写设备到货确认单， 对多个批次的开箱结果分别记录。8、设备到货确认单是支付设备到货款的依据，无设备到货确认单不得支 付到货款。对于设备管理来讲，未开箱或开箱未填写完整的设备到货确 认单，设备不得发放或使用。9、设备开箱后，项目部负责收集随机资料，并转交项目部文件中心，由
8、文件中心按照有关规定存档或发放。第五章 项目档案信息管理文件记录管理制度1、质量文件包括：内部与质量有关的控制（质量保证手册、作业指导书、 施工组织计划），外部文件与质量有关的控制（设计文件、设计图纸、 设计变更、管理单位文件、社会监理文件、规范、规程等）和其它 （各种内部形成的质量记录，对外提供的各种质量记录及信息）。2、施工单位应切实认真的做好质量文件记录，以便真实有效的反映工 程建设情况和过程。3、工程施工技术资料应随工程进度及时整理，表格填写应做到认真填 写，字迹清晰、项目齐全、准确、真实。4、文件和资料按规定办理发放、登记、回收、作废工作，做好记录， 文件和资料管理与存放，应符合档案
9、要求。5、对工程相关的质量文件应做到收集保管及时，并有专人负责。6、工程施工阶段，报审相关文件资料。7、工程竣工投运后，按业主单位下发的档案归档要求，及时进行档案 移交工作（工程投产后1个月内完成）。例会、日志、周报及月报等记录文件管理1、工程施工日志例会记录及月报等记录性的文件整理须以表格填写。要 做到认真填写，字迹清晰、项目齐全、准确、真实。2、文件做到及时上报的同时还需留有存档，由项目部统一归档待项目结 束后以供查验。第六章 技术设计管理技术交底制度1、工程开工前必须组织图纸会审，由技术负责人组织施工技术人员对施 工图进行学习、熟悉、核审并做好图纸会审记录。2、技术交底包括设计交底，施工
10、技术交底和关键部位交底等内容，各种 交底内容应有书面记录，参加交底的技术人员及被交底的人应办理签认 手续。3、技术交底工作必须坚持施工组织设计总体交底和分项阶段性技术交底 相结合的原则。4、设计交底应在各分部工程实施前由建设单位或监理单位代建设单位组 织召开，由建设单位对施工单位及监理单位进行交底。5、施工技术交底应在工程实施前一周进行交底，并应展开层层交底至作 业班组及各作业人员，并有书面记录及签认手续。6、关键工序部位交底应该对工序部位作业内容进行认真细致的交底，明 确工序记录和工艺要求，以确保达到质量要求。7、工程开工前，均应由施工单位向各相关的管理人员及现场施工人员进 行交底，并形成交
11、底的记录。8、工程竣工后，应将各级技术交底卡汇集整理装订成册。设计变更1、变更、签证的范围a. 施工单位发现无法按设计进行施工，且监理及发包方工程师确认该情况；b. 设计方发现原设计不能满足规范要求，且发包方工程师确认该情况。2、工程签证流程a. 承包方首先在工作联系单提出技术变更申请并附上技术变更申请单，技术变更 的内容必须包含相关相片、图纸、工程量。上报监理公司，监理公司对技术变更 申请及工程量核对无误后，由监理公司签批后交给发包方审批，发包方由专业工 程师对技术变更申请及工程量核对无误后，呈交项目经理审批后生效，完成流程 存档备案，其余交回监理和施工单位。b. 需要现场核实工程量时，承包
12、方组织汇同监理、发包方专业工程师到现场测量 工程量并拍摄照片，然后要根据三方记录的工程量，在合同规定的时间内编写出 正式技术变更单，附照片一同汇总后交监理，审核无误后转交给甲方审核，发包 方经专业工程师，项目助理，项目经理审批后，交回监理，备份后交回承包方。第七章 工作日志和项目例会一、图纸会审会议1、施工图纸接收后，项目部应组织进行图纸会审，会议由项目部技术负 责人组织，项目所有技术人员参加。2、会议主要目的是审核校对设计图纸，记录图纸中出现的问题，并参照 投标图纸，确定是否有重大设计变更，如有，应及时向监理单位及分公 司项目管理部、技术部申报，并做好工程认证及索赔工作。二、技术交底会议1、
13、项目施工总技术交底由项目技术负责人组织，项目部所有技术人员参 加；分部分项工程由主管施工员及质检员组织，参加此分部分项工程施 工的施工员、质检员、试验员及施工班组长参加。2、项目总技术交底根据设计院技术交底情况，结合本项目施工方案及技 术措施进行，确保参加施工人员充分了解工程整体施工安排、工程进度 质量安全要求及保证措施、重点部位施工的注意事项等。三、施工进度会1、施工调度会由项目部组织，项目部主要技术人员和施工班组长参加。2、项目施工过程中，为确保施工按计划完成，项目部每周应召开调度 会，参加人员包括施工技术人员及班组长。会议主要分析计划完成情况、 有无拖后现象、拖后原因及赶工措施，并落实下
14、周的生产任务、所需材 料。四、施工计划调整会议 1、施工计划调整会议由项目部组织，项目部主要管理人员参加。 2、项目施工过程中，如出现重大设计变更及发包人违约等现象，项目部 应组织专题会议，分析其对施工进度的影响，及时调整施工计划上报监 理单位及分公司项目管理部审批。如需进行索赔，及时上报，并设专人 进行记录。五、项目例会： 1、根据现场实际情况，除特殊情况外，每周五上午9：30召开项目部项 目例会。2、项目部工程例会由项目经理主持，项目部全体管理人员、分包全体管 理人员参加，参加会议人员必须签到，不允许迟到，确实不能参加的， 必须向项目经理请假。3、为及时了解与解决施工过程中出现的各种问题，
15、及时协调、平衡施工 中的各环节、各专业、各工序，为工程准点、按质完工提供良好的内部 环境。项目经理组织项目经理部有关人员和作业队负责人、技术、质量 安全及相关人员召开项目例会，必要时邀请监理参加。工程技术部负责 项目例会纪要的整理、发放及与会人员的签到并形成书面纪要，项目经 理签发到各有关作业队并存档。4、项目例会应解决如下问题：a. 上周例会议定事项的落实情况，分析原因。b. 检查上周进度完成情况、工程质量情况制定整改措施；提出下一阶段进度计划及落实措施。c. 安排布置下周工作，提出具体工作要求。d. 需要协调的有关事项及解决方案。六、施工日志1、从工程项目开工之日起，项目经理应指定人员负责填写整个项目的施 工曰志。施工日志包括以下内容：a. 工程开、竣工日期以及主要分部工程的施工起止日期。b. 技术资料及技术交底等事项。c. 工程准备情况：包括临时设施、现场人员、机具、材料的准备、图纸会审的主要问题记录.d. 材料、半成品的检验与试验。e. 主要材料、设备及其资料的到货情况。f. 设计变更的日期及主要内容。g. 记录工程测量情况。h. 记录工程自检、专检情况。i. 工序的交接记录。j. 业主、监理代表现场确认的有关事宜。k. 工期紧急情况下采取的特殊措施和施工方法。1、施工现场有关
