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1、“快乐工作法”在班组的应用作者：窦勇 来源：企业文明2017年第 09期EAP 走进班组管理EAP,即员工援助计划，是企业解决基层员工出现思想问题的必然选择，是新时期班组管 理水平提升的有效手段。2011年 4月，集团公司薪酬体系改革试点工作在安徽滁州实施， 2012年 2月集团公司薪酬体系改革现场推广会在安徽合肥举行，拉开了薪酬体系改革实施推 广的序幕。经过四年多的实践检验，量化薪酬体系充分体现出社会主义多劳多得的公平原则， 强化了一线人员业绩与薪酬的显性关系，劳动生产率得到了大幅提高，有力地促进了企业的转 型发展。但是在成绩的背后，我们不可否认，薪酬体系改革的实施也引发了管理上一些新问 题
2、，使得经营绩效与企业管理及文化建设之间的矛盾也日渐显现。必须解决薪酬体系改革实施 进程中带来的新问题。中国移动安徽公司滁州分公司将EAP与基层班组管理相结合，总结提炼出了班组管理 快乐工作法，自2014年 6月起，在全市的基层班组中进行了应用试点和推广工作。实践 结果显示，将EAP与班组管理相结合，利用积极心理学的原理，在解决企业变革时期员工出 现的思想问题方面取得了一些积极的效果，营造了“身心更健康、生活更幸福、工作更高效”的 企业文化氛围，为企业转型发展起到了保驾护航的作用。具体案例介绍如下：重塑自尊 消除员工的心理落差重塑自尊，是改善员工心理落差的有效途径。为此，我们尝试利用社会心理学理
3、论，帮助 员工对自己进行理性分析，使他们重拾高水平自尊，重建自信，不断增强个人的价值感和积极 的心理体验。一是“选择参与和扬长避短”理论的应用。对部分营销能力相对薄弱员工，着力让他们明白 一个道理：自己并不比其他员工能力差，只是没有发挥自己的特长而已，不必拿自己的短处和 别人的长处相比。因此，如何引导他们发挥自己的优势、关注服务技能的提升，成为EAP援 助的着力点。服务质量在量化薪酬考核中占有重要的比例，通过服务考核成绩的提升来弥补营 销成绩的不足，同样可以获得很好的绩效成绩。事实证明：让员工认识自己，既可以扬长避 短，顺势而为，又可以优势互补，提高效益，变压力为机遇。二是“行为表现反馈、强化
4、”理论的应用。心理学中有一个激励的方法叫“阳性强化法”，对 正确、成功的行为及时肯定，甚至用奖赏来强化，可提高员工的自尊水平。针对心理落差较大 的员工，我们注重对其行为表现的改善情况进行及时反馈，建议他们学会抓小指标，如：增值 业务等。因为小指标一般不被大家重视，且用户容易接受，推荐成功率相对较高。当员工取得了即使是很小的成绩，只要及时对他们的行为给予正面反馈和积极鼓励，就能提高他们的自信 心和成就感，使他们的营销水平逐步得到提高。三是“根据相似性原理进行正确社会比较”理论的应用。在与心理落差较大的员工进行交流 时，注重引导他们学会理性地比较。理性地比较不是和别人比，而是和自己比，自己本月较上
5、 月有了哪些进步和提高。例如：上月的绩效为60分，班组排名最低；而本月虽仍然为班组最 低，但成绩已是65分了，这就是进步。这样的比较会使员工增加自信、增加动力，让他们明 白，只要努力就会有进步，成功就会离自己越来越近。上述案例是快乐工作法之“帮扶激励三部曲”。通过上述三个步骤的分析应用，不仅帮 助部分能力相对薄弱员工学会了理性地认识自己，重树自信，提升了能力，也在一定程度上消 除了薪酬体系改革给部分员工带来的心理落差和负面情绪。强化协作加强团队间的相互融合薪酬改革的实施，使营业厅的员工都成为一个个独立的个体，员工之间存在着竞争，相互 协作越来越少，容易形成单打独斗的局面。与此同时，员工之间的一
6、些矛盾也因此会慢慢滋 生，只有及时发现问题、解决矛盾，才不会影响团队的内部和谐和整体战斗力。为此，我们尝试应用“马斯洛的需要层次理论”来解决员工之间的协作配合问题。马斯洛的 需要层次理论，把人的需要分为五个层次，即生理需要、安全需要、爱和归属的需要、尊重的 需要和自我实现的需要。这五个层次由低到高逐级形成并逐级得以满足。其中“爱和归属的需 要”指的是人要求与他人建立情感联系以及隶属于某一群体的心理倾向。员工归属感是指在思想上、心理上、感情上对企业、对他人产生了认同感、价值感、工作 使命感和成就感，这些感觉最终内化为员工的归属感。应用好这个理论，就需要我们为每个员 工创造一个隶属的群体，而不能倡
7、导单打独斗。为此，我们对营业厅员工进行了合理的分组， 采用分组竞争的方式，并设置相同的工作目标。对于业绩完成较好者，给予精神鼓励，这样组 员之间就会为集体荣誉感而紧密地团结在一起，能力较强的员工也能主动地帮助能力较弱的员 工共同进步，组员之间沟通密切了，矛盾化解了，情感加深了，员工就有了归属感。对于绩效 较好的员工，满足了其“自我实现的需要”，这是最高层次的需要，从而产生最为愉悦的情绪； 对于业绩不佳的组员也不予批评，而是帮助他们理性地分析原因，找到解决问题的方法，鼓励 其继续努力，不断取得进步，同样获得了快乐。值得注意的是：应用这种方法时，分组人员不 宜长期固定，需要定期调整、相互交流，否则
8、容易形成小团体，不利于团队的健康成长。统筹兼顾引导正向“从众”行为量化薪酬考核体系，有明确的价值导向，即并非所有的业务均参加量酬，只有能够给企业 带来价值的业务才给员工一定的薪酬激励。以营业厅为例，对于一般服务性业务如改套餐、补 换卡等是无薪酬体现的，这必定会导致一线员工积极性发生倾斜，出现有量酬的业务大家抢着 办、无量酬的业务没人愿意办的现状。此外，公司已进入全员营销的阶段，电话经理、政企客 户部、12580、10086等渠道全部有营销任务，他们通过外呼、短信等方式进行营销，营销成 功后由于他们无法受理，要由营业厅进行协同受理，并且此类业务呈增长趋势，导致一线员工 抵触心理较强，产生埋怨的心
9、理。在社会心理学中，有一种叫做“从众”的社会心理，它是指在群体的压力下，个体在认知、 判断、信念与行为等方面自愿地与群体中的多数人保持一致的现象，俗称“随大流”。目前，对于支撑类业务受理的分配，存在这种现象，那就是大多数人持有反对、抵制的态 度，其他员工也很容易改变自己的立场和决定，倒戈相向或立场模糊。这种从众现象会导致社 会懈怠。“从众”是把双刃剑，它有社会懈怠功能，也具有社会促进功能，需要我们在工作中善 加利用。首先，班组长以身作则。班组长要以自身的行为给员工塑造一个正向的从众环境。其 次，均等分配指标。对支撑类工作在分配给员工时，管理者一定要做到分配均等，不能给员工 造成管理者有所偏向的
10、印象。再次，建立激励考核机制。针对于支撑类业务已初步形成规模 （如现行的渠道协同工作），可在绩效中有所体现，加强考核，让员工为支撑类工作所付出的 努力和成果得以量化，从而有效地减少“从众”的懈怠现象，发挥从众的正向作用。能人引领凸显骨干示范效应对于基层班组中能力相对薄弱的员工，利用“帮扶激励三部曲”给予帮助提升。一般来说， 能力强的员工，容易得到领导的赏识，领导会有意无意地在大会小会上表达对能力强的员工的 欣赏。岂不知，长此以往，这些员工反而会遭遇“月明星稀，高处不胜寒”的境遇，导致被动地 生活在孤单的情境中，从而产生不适应和不安全感。研究表明：一个人较长时间独处，缺乏亲 和，往往会产生某些心
11、理问题或精神症状。量化薪酬的实施致使“高能力”员工亲和动机受损，要想解决这一问题，基层管理者就要充 分利用好人的“利他动机”。利他动机是指个体不顾自身，增进他人的价值和利益的一种心理倾 向。我们可以利用“高能力”员工的这种心理倾向，帮助其解决被排挤的现象。首先，要给“高 能力”员工搭建一个可实施“利他”的平台。心理学研究表明，当个体心情愉悦时，对他人及事 物往往有积极的看法，容易出现利他的行为。因此，我们经常开展“标杆”经验分享活动，在给 予“高能力”员工高度肯定之后，再让其与他人分享经验。其次，管理者要帮助“高能力”者认真 分析是否是自身的原因导致被孤立，如果是，应引导其主动放下身段，走入大
12、众之间，并真心 地给别人以帮助，从而融入团队当中。再次，引导一般员工正确、客观地看待“高能力”者，让 一般员工更多地了解“高能力”者辛勤付出的过程，而不是单纯地只看其取得的结果。角色互换 增进管理者与员工相互理解一线班组长与员工，工作内容和职责范围有一定的差异，在日常工作中如果双方交流有 限，将会造成理解沟通不到位，容易积累不满情绪，影响班组和谐和工作开展。在心理学中，沟通的方式有很多种，其中一种沟通为单向沟通，就如看电视，我们总是被 动的信息接收者。而角色互换的过程，就可以使单向沟通变为双向沟通或者是体验式沟通，即 把管理者布置工作、员工被动接收的过程，变为管理者和员工可以彼此站在对方的立场
13、上换位 思考，更好地表达双方的建议和观点，得出最佳的工作方案。通过开展角色互换体验活动，员工感受到班组长的工作并不是原先想象的那样轻松，他对 个人的业务技能、沟通协调能力、处事应变能力和全盘控制能力的要求是普通员工在短时间难 以胜任的。互换体验活动，使参与体验的员工对班组长的职位难度和辛苦程度有了深入的了 解，从而增进了互相理解，消除了隔阂，至此，班组氛围变得和谐融洽。合理褒奖促进新员工快乐成长因为公司可持续发展的需求，每年都会招聘一些大学生入职，经过一段时间的实习之后才 能定岗。最初一般都会将新员工安排在营业服务、客户经理或网络维护等基础岗位上。对于新 员工而言，最初他们可能都是满怀激情的，
14、在领导和师傅们的欢迎和鼓励声中干劲十足，想做 出一番成绩来。可过了一段时间，他们就会发现事情并非如想象的那样，可能会觉得公司大材 小用了，以他们的学历不应该做直面客户的营销工作。如：做了渠道经理的觉得渠道不好沟 通，不听使唤；做客户经理的可能会觉得没有人脉资源，集团客户很难驾驭等。工作业绩做不 出来，也免不了受到领导的批评与责备，时间长了，就觉得前途一片迷茫，失去信心。在心理学中，这种现象叫做“阿伦森效应”随着奖励的减少而导致态度逐渐消极，随着 奖励的增加而变得态度逐渐积极的心理现象。在基层管理实践中，要求班组长主动学习和应用“阿伦森效应”，理性地看待新员工入职前 后表现的变化，科学地应用激励
15、手段，对新员工做好正确的引导。而对于新员工来说，要懂得 先当“保姆”再当“管家”、先坐“冷板凳”再睡“热炕头”的道理。让新员工理解公司为何不把重要 的岗位马上交给自己的原因，正确认识自己当前的岗位，摆正位置，认真工作，少一些怨言， 多一份脚踏实地，循序渐进，不断成长。快乐工作法效果评估班组员工幸福感和绩效变化情况分析快乐工作法是基于EAP的一项实践尝试，在基层班组历时四个月试点的基础上，我 们分别于 2014年 6月、9月份两次对试点单位凤阳分公司府东街营业厅员工开展了幸福指数问 卷调查。通过对调查结果的统计、分析和对比，形成了“员工幸福指数调查报告”。具体情况如 下：员工幸福感变化情况分析从
16、上图 1可以看出，员工幸福度分布图有明显的左移趋势，变化最为明显的是“不幸福”员 工的占比和“幸福”员工的占比的变动，其中“不幸福”的员工占比由上半年的6人降低到了 9月 份的1人，降幅达83.33%。而“幸福”员工占比由上半年的21人增加到了9月份的 40人，增幅 达 90.47%。由此可以看出，快乐工作法的实施对基层员工幸福感的提升起到了很好的促 进作用。但是同时也要看到：“不幸福”和觉得“无所谓”的员工仍然占一定的比例。从问卷结果 还可以看出，在EAP用于班组管理的初期，对于员工来说是从“无”到“有”，感觉“新鲜”，因而 效果相对明显。随着工作的继续，将会出现效果的“平台期”，这也是我们下阶段工作需要注意 的问题。营业厅服务质量与KPI完成情况分析从图2统计结果可以看出：在试点期间（6月份至9月份）营业厅客户服务满意度呈上升 之势：即从95.1%提升到98.9%，提升效果显著。同时，营业厅KPI的完成率也有明显
