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1、组织构造的设计措施一、 组织构造设计的环节与原则（一组织构造设计的环节组织构造设计的任务是：规定能简朴而明确地指出各岗位的工作内容、职责与权力、以及与组织中其她部门和岗位的关系，规定明确担任该岗位工作者所必需具有的基本素质、技术知识、工作经验、解决问题的能力等条件。因此,组织构造设计的环节一般可以分为四步:1.岗位的形成。通过对组织目的的分析,明确组织任务,并且通过对任务的分解和综合,形成为完毕任务所需的最小的组织单位，即岗位。明确每个岗位的任务范畴、岗位承当者的责职权利以及应具有的素质规定等。因此,设计一种全新的组织构造需要从下而上进行。2.部门划分。根据各个岗位所从事的工作内容的性质以及岗
2、位务间的互相关系，根据一定的原则，可以将各个岗位组合成被称为部门的管理单位。组织活动的特点、环境和条件不同,划分部门所根据的原则也是不同样的。对同一组织来说,在不同步期的背景中，划分部门的原则也也许会不断调节。.机构设计和组织形式。每个组织都需要一种组织构造，它是在岗位形成和部门设计的基本上,根据组织内外可以获取的人力资源，对初步设计的部门和岗位进行调节,并平衡各部门、各岗位的工作量，以使组织机构合理。一种组织的构造可以采用不同的形式清晰地加以体现，这些组织形式可以按模式进行选择。 4，文献。文献是采用合适的体现措施对机构组织所作的书面体现。重要类型有:组织机构图、岗位责任书、岗位人员分派图和
3、显示岗位和部门在完毕总任务方面所占份额的职能图。(二组织设计的原则 组织所处的环境,采用的技术、制定的战略、发展的规模不同，所需的职务和部门及其互相关系也不同,但任何组织在进行机构和构造的设计时,都需遵守某些共同的原则。组织设计应当遵循的原则,可归纳为如下四点:1 系统整体原则系统整体原则是组织的本质决定的。组织作为一种开放系统，随着科学技术和商品经济的迅速发展,与外界联系越来越广泛频繁。因此要按系统开放原则，进一步研究政治环境、经济环境、资源环境、社会环境、技术环境等对公司的影响，设计出开放型的组织系统,提高对环境的适应能力和应变能力。 有组织的集体之因此比个人力量大,就在于个体通过互相联系
4、而结合成为一种整体。因此,运用系统原理来研究要素之间的联系,保证组织整体目的实现，是组织设计时必须遵循的基本原则。这一原则重要体目前如下几种方面：（l）构造完整。组织犹如一部机器，只有构造完整才干产生必要的功能。(2)要素齐全。管理组织没有要素或要素不全不能构成系统,但并不是越多越好。组织系统一般涉及如下要素:人员。这是首要的起主导作用的要素。岗位和职务。即明确系统中每一种人所处的位置以及相应的职务,形成不同层次的职务构造。权力和责任。即规定每一岗位和职务所拥有的权力和承当的责任，以达到指挥、协调和控制的目的。避免由于机构重叠、职责不明和副职过多而减少管理效能。信息。组织系统内的联系重要靠信息
5、联系，能否保持信息畅通无阻是组织设计时应考虑的重要因素。以上这些要素，彼此是紧密联系互相影响的。组织设计时要统筹考虑,做到事事有人管,人人有事干。 (3)保证目的。目的是一切管理活动的出发点和落脚点。应按目的规定进行组织设计,即根据目的建立或调节组织构造,按各部门各岗位职务的职能规定拟定管理人员的工作量及其应具有的素质,然后连选符合前述规定的人员。这样就把公司目的与每一种职工联成整体网络,能较好地防上因人设事、人浮于事和不称职现象。上述过程还阐明,满足目的需求的人员数量是一种变数,它与工作量大小和人员素质有关,同样的工作量，素质提高了,人员应及时精减；反之则需增长。2.统一指挥原则统一指挥原则
6、是组织管理的一种基本原则。它虽然源于军事组织，但对现代管理组织也有普遍指引意义。统一指挥原则是建立在明确的权力系统上的。权力系统依托上下级之间的联系所形成的指挥链而形成。指挥链即指令信息和信息反馈的传递通道。为保证统一指挥，应当注意如下几点:（1）指挥链不能中断。管理组织的指挥链犹如人的血液循环系统,靠它来统一全体人员的思想和行动，为实现共同的管理目的而努力。中断了指挥链,就会导致指令无法贯彻,信息无法反馈，整个组织陷于瘫痪无政府状态。(2)切忌多头领导。组织设计时必须考虑总体协调，以保证统一指挥，即命令的统一性与有效性。多头领导必然政出多门,容易浮现矛盾，使下级疲于应付甚至无所适从，严重影响
7、工作效率。（3)不能越级指挥。为了保证指挥链的完整,在一般状况下，上级对下级的指挥应逐级进行。组织设计时，要明确各层机构不同人员的职责权限。各级做各级该做的事,这样才干有效地发挥组织效应。越级指挥的后果必然是：一方面挥霍了领导者的时间与精力,另一方面又会挫伤下属的积极性和责任感。固然，也应当明确：上级对下级不越级指挥,但可以越级检查工作；下级对上级，不越级请示,但可以越级反映状况。3权责相应原则权责相应原则也是组织管理的一项极为重要的原则。但事实上在组织中，权责分离的现象是屡见不鲜的,如有权无责、有责无权。权大责小、责大权小等。理论研究和实践经验都证明,权责不相应对管理组织的效能损害极大。有权
8、无责(或权大责小)容易产生瞎指挥、滥用权力的官僚主义;有责无权(或责大权小）会严重挫伤工作人员的积极性。两者都会使组织失去活力。权责相应重要靠科学的组织设计，要进一步研究管理体制和组织构造,建立起一套完整的岗位职务和相应的组织法规体系。在组织运营过程中，要解决好授权问题，在布置任务时,应当把责任权力以及上面能提供的条件一并说清,避免责权分离而破坏系统的效能。4.有效管理幅度原则组织设计时必须着重考虑组织运营中的有效性，即管理层次与管理幅度的问题。管理层次是指管理系统划分为多少级别。管理幅度是指一名上级主管人员直接管理的下级人数。管理层次决定组织的纵向构造,管理幅度则体现了组织的横向构造。显然,
9、两者呈反比关系。管理幅度是一种比较复杂的问题,影响因素诸多，弹性很大。它与主管者个人的性格气质、学识才干、体质精力、管理作风、授权限度以及被管理者的素质密切有关。此外，还与职能难易限度、工作地点远近、工作相似限度，以及新技术应用状况等客观因素有关。因而,管理幅度要根据具体状况而定。管理组织按其层次和幅度的关系，可分为管理层次多，幅度小的高型构造和管理层次少，幅度大的扁平构造，这两种构造各有利弊。高型构造，其长处是管理严密,分工明确，上下级容易协调;其缺陷是层次一多，管理费用增长，信息沟通时间延长,不利于发挥下属人员的发明性。扁平构造则相反，由于层次少幅度大,其长处是管理费用较低，信息交流速度快
10、,有助于发挥下级的积极性；其缺陷为难以严密监督下级工作和上下级、同级协调工作量增多。在决定采用哪种构造时，应分析如下因素:（1)工作任务的相似限度:工作任务越相似,管理幅度越也许加大,即宜采用扁平构造,减少管理层次。反之，则宜采用高型构造。()工作地点远近:管理系统各工作地点较接近,可以加大管理幅度,采用扁平构造。反之,则采用高型构造。（3)下属人员水平:人员整体素质较差,思想水平较低,工作缺少经验，应缩小管理幅度,加强对下属的直接指引，采用高型构造。若下属工作自觉性高，能力强，可采用扁平构造。(4)工作任务需要协调的限度:管理系统各部门的协调难度大,应减少管理幅度,采用高型构造。反之,则可用
11、扁平构造。(5信息沟通:信息沟通良好宜采用扁平构造，随着信息技术的发展，可以大大减少管理层次。5、因事设职与因人设职相结合的原则组织设计的主线目的是为了保证组织目的的实现，是使目的活动的每项内容都贯彻到具体的岗位和部门,即事事有人做,而非人人有事做。因此,组织设计中,逻辑性地规定一方面考虑工作的特点和需要,规定因事设职，因职用人,而非相反。但这并不意味着组织设计中可以忽视人的因素,忽视人的特点和人的能力。组织设计过程中必须注重人的因素,这是多方面的规定：（组织设计往往并不是为全新的、迄今为止还不存在的组织设计职务和机构。在那种状况下,我们也许可以不考虑人的特点。但是,在一般状况下，我们遇到的事
12、实上是组织的再设计问题。随着环境、任务等某个或某些影响因素的变化，重新设计或调节组织的机构与构造，这时就不能不考虑到既有组织中既有成员的特点，组织设计的目的就不仅是要保证事事有人做,并且要保证有能力的人有机会去做她们真正胜任的工作。（2组织中各部门各岗位的工作最后是要人去完毕的，虽然是一种全新的组织，也并不总是能在社会上招聘到每个职务所需的抱负人员的。犹如产品的设计,不仅要考虑到产品自身的构造合理,还要考虑到所能运用的材料的质地、性能和强度的限制同样,组织机构和构造的设计,也不能不考虑到组织内外既有人力资源的特点。3任何组织,一方面是人的集合，而不是事和物的集合。人之因此参与组织，不仅有满足某种客观需要的规定,并且但愿通过工作来提高能力、呈现才华、实现自我的价值。现代社会中的任何组织，通过其活动向社会提供的不仅是某种特定的产品或服务，并且是具有一定素质的人。可以说，向社会培养多种合格有用的人才是所有社会组织不可推卸的社会责任。为此,组织的设计也必须有助于人的能力的提高，必须有助于人的发展，必须考虑到人的因素。
