希特管理学笔记

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1、Evaluation Warning: The document was created with Spire.Doc for .NET.第一部分 管理道德与全球化第一章 管理的性质1.1 什么是管理管理是一种种活动或或过程。更更具体地地说，管管理是在在组织背背景下运运用目标标导向的的方式聚聚集和利利用一系系列资源源来完成成任务的的过程。1.管理是是一种过过程，涉涉及一系系列的活活动和操操作（例例如计划划、决策策和评估估）。2.管理涉涉及聚集集和利用用一切资资源，它它是一种种聚集、利利用不同同种类资资源的过过程。3.管理是是以目标标导向的的方式行行动来完完成任务务，它是是一种有有目的和和方向的

2、的活动。4.管理是是在组织织背景下下执行的的活动，它它是处于于不同职职能的人人员在组组织中有有意识地地结构化化和协调调以实现现共同目目标的一一个过程程。1.2 管管理挑战战1.2.11 变革革管理：管理者者必须应应付的变变革主要要有两个个来源：技术和全球化化。1.2.22 资源源管理（需需要靠人人际关系系进行协协调）。1.2.33 战略略管理：管理者者负责培培养组织织能力进进而根据据已设计计好的战战略利用用这些能能力获取竞争优优势。1.2.44 创业业管理。1.3 管管理的历历史演进进1.4 管管理者做做什么1.4.11 计划划：制定计划包包括评估估未来的的情况和和环境，并并在此评评估的基基础

3、上，制制定关于于管理者者该做什什么以及及他负责责的所有有事情的的决策。它包含三个不同的层次或类型：战略计划：强调用用于实现现组织长长远目标标的战略略行动。战术计划：将战略略计划落落实到能能够实现现特定和和短期目目标的行行动。运营计划：识别出出完成特特定组织织单元目目标或其其各自市市场内的的特定产产品线所所必需的的活动。1.4.22 组织织： 包包括确定定职位之之间关系系的适当当结构，以以及担任任这些职职位的人人员之间间关系的的适当结结构，并并将这种种结构与与组织的的整体战战略方向向联系起起来。1.4.33 指挥挥：是指努力影影响他人人实现组组织目标标的过程程；主要要包括：领导和和激励那那些受管

4、管理者管管辖的人人员、与与其在小小组和团团队情境境下有效效地互动动、以能能够高度度支持其其完成任任务和实实现组织织目标的的方式进进行沟通通。维度：领导导、激励励、沟通通、小组组或团队队的管理理。1.4.44 控制制：是一种必要要且非常常重要的的管理职职能，实实质是管管理那些些受管理理者管辖辖的员工工的工作作。图1 管理理职能1.4.55 管理理角色（加加拿大亨利利明茨伯伯格）：1.人际型型（直接接来源于于组织赋赋予管理理者的正正式权力力）：挂名首脑脑：强调调仪式性性的活动动，比如如参加社社交典礼礼、欢迎迎访问贵贵宾以及及出席宴宴会等。领导者：包括影影响或指指挥他人人，是一一组与管管理者工工作有

5、着着典型联联系的职职责。联络者：强调管管理者与与那些在在正式权权力命令令链之外外的人员员的联系系，主要要强调横横向互动动。2.信息型型（是建立立在管理理者已有有的人际际关系基基础之上上的，强强调管理理者已建建立和维维持的关关系网络络的重要要性）：监听者：涉及广广泛的信信息需求求，管理理者从中中可以对对可能影影响其单单元和工工作的关关键发展展保持警警惕。传播者：包括：a.接接收者想想要，但但是如果果没有管管理者的的帮助，他他们不容容易接触触到信的的息；bb.主管管人员获获悉影响响本部门门的重组组计划并并将这些些信息传传递给他他的下属属。发言人：a.在在组织内内的其他他个体或或群体前前代表自自己的

6、单单元（较较低的管管理层次次）；bb.将组组织的活活动和关关心的利利益呈献献给外部部组织，如如顾客和和供应商商。3.决策型型（与管管理者工工作的决决策制定定需要有有关）：企业家：不仅需需要制定定常规性性的决策策，还需需要经常常参加探探索新机机会或启启动新项项目的活活动。混乱驾御御者：管理者者经常扮扮演法官官、问题题解决者者或冲突突管理者者。资源分配配者：决定如如何分配配资源。谈判者：与其他他单元或或组织进进行协商商，是否否做出让让步。1.4.66 管理理工作维维度：1.对管理理者的要要求：是是指某个个特定管管理职位位的占有有者必须须做什么么。“要求”包括类类型：aa.执行行的活动动或职责责；b

7、.最低绩绩效应达达到的标标准或层层次。2.对管理理者的约约束：是是指限制制管理者者处理各各种要求求的因素素（如：活动可可用的时时间，预预算、技技术、下下属的态态度、法法律规定定等）。3.管理工工作允许许的选择择：管理理者定期期选择做做什么或或不做什什么、如如何完成成任务以以及由哪哪些员工工参与项项目等。1.5 管管理者需需要什么么技能1.5.11 技术技技能：人际技能概念技能技术技能高低基层高层中层 是是对程序序、工艺艺、设备备等拥有有专业知知识，它它包括了了解如何何以及何何时使用用这种知知识的相相关能力力；这些些技能在在管理职职业早期期特别重重要。图2 不同同管理层层次管理理技能的的相对重重

8、要性1.5.22 人际技技能： 人人际技能能，如灵灵敏性、说说服力和和移情性性对所有有层次的的管理者者都很重重要，特特别是对对于较低低层次和和中等层层次的管管理者。1.5.33 概念技技能：即认知能力力或认知知复杂性性，如逻逻辑推理理、评价价和分析析能力能能够相对对较好地地预测管管理有效效性。第二章 社社会责任任和管理理道德2.1 社社会责任任社会责任关关心公司司对相关关利益群群体（包包括：公公司股东东、顾客客、员工工、特殊殊群体、社社会组织织、政府府等）的的义务，以以及这种种义务的的性质和和内容。公司社社会责任任和管理理道德集集中于“是否应应该的问问题”。“我们是自自己是怎怎样看待待这个问问

9、题的”；“怎样与与持有不不同观点点的人有有效互动动”。2.1.11 效率率观（在在商言商商，公司司管理者者的责任任就是使使公司股股东利益益最大化化）：1.作为股股东的管管理者：植入（在在公司运运作和产产品上）社社会价值值观的成成本低于于顾客愿愿意支付付的价格格时，公公司就创创造了利利润。2.作为代代言人的的管理者者：如果果管理者者采取满满足社会会需要，但但对股东东没有利利益的行行为，他他们行使使的就是是政治权权利，而而不是管管理权威威。3.对效率率观的关关注：效效率观假假设市场场是完全全竞争的的，竞争争的压力力可能会会使公司司采取满满足社会会需要的的行为。社社会价值值观不应应该通过过市场来来表

10、达，而而应该通通过政府府法律和和规章来来体现。公公司可能能会造成成间接的的不可理理解和不不可预测测的结果果，即“外部性性”。2.1.22 社会会责任观观（是社会会赋予公公司存在在的权利利，股东东仅仅承承担经营营风险）：1.利益相相关者：顾客、员员工、融融资者、供供应商、社社团、政政府、股股东等。非非高社会会责任一一定会导导致高财财务绩效效。2.对社会会责任观观的关注注：给股股东合理理的回报报，给利利益相关关者适当当的关注注。2.1.33 效率率观和社社会责任任观的比比较：二者的主要要区别是是它们认认为公司司应该负负责的对对象不同同。是是否否行为是否伤害股东利益行为是否伤害利益相关者的利益效率观

11、管理是不负责任的社会责任观管理是负责任的效率观管理是不负责任的社会责任观管理是不负责任的效率观管理是负责任的社会责任观管理是不负责任的效率观管理是负责任的社会责任观管理是负责任的图3 效率率观和社社会责任任观的对对比2.1.44 公司司如何应应对效率率观和社社会责任任观： 公公司怎样样处理各各种压力力及各种种利益诉诉求与社社会责任任。这些些行为可可以被提提炼出来来，形成成一个从从保守到到进取的的连续行行为。1.防守者者：倾向于于在资源源和能力力限制范范围内利利益最大大化。2.适应者者：倾向于于遵守法法律，如如果法律律没有要要求改变变，他们们就不会会进行任任何影响响其利润润的行动动。3.反应者者

12、：这类公公司只有有在感到到来自利利益相关关者施加加足够的的压力时时，他们们才会发发生改变变。4.预测者者：这类公公司认为为在不违违法法律律要求以以及在能能力和资资源范围围之内，对对利益相相关者负负有某种种义务；这类公公司不仅仅遵守法法律，还还尽可能能地不伤伤害相关关者。2.1.55 战略性性公司社社会责任任观： 即即认为当当考虑到到利益相相关者的的诉求时时，管理理者应该该平衡各各方；有有三个原原则可以以用来指指导管理理者： 11.“走出来来”inssidee ouut：即即管理者者应该把把公司的的所有事事情看做做是构成成公司战战略和公公司业务务发展的的一个组组成部分分。2.“走进进去”outt

13、sidde iin：即即公司应应该把公公司外部部的事情情看做是是可以影影响的。3.“外部部因素外外部化”outtsidde oout：管理者者应该根根据问题题的性质质来看待待社会问问题，强强调那些些根据前前两个原原则形成成的问题题。【是否对关关键事务务有影响响】图4 战略略性公司司社会责责任矩阵阵2.2 个个人道德德观如何何形成作为核心，管理道德（managerial ethics）牵涉到业务道德、业务行为标准，尤其是人与人之间的道德及行为标准。它开始于组织的高层。对于道德决策和弥漫在公司的氛围来说，公司高层必须基于这些价值观建立公司文化（建立道德文档、进行道德培训、实施奖励以及高层管理者自身

14、的道德行为）。个人道德决策会对公司产生影响，管理者需要影响下属的道德观、道德决策和道德判断。考察道德解解决方法法的原因因：存在道德德困境（ethhicaal ddileemmaas），防止止道德过过失（eethiicall laapsees）。管理者掌握握道德决决策的基基本方法法以及思思考个体体的背景景，十分分重要。2.3 道道德决策策的基本本方法【帮帮助管理理者检查查自己的的道德观观，使其其与有不不同观点点的员工工一起工工作时更更加有效效率】2.3.11 功利利主义方方法（utiilittariian appproaach）：强调调行为的的结果，即即根据“利益最最大化”来制定定决策2.3.2

15、2 道德德权利方方法（mmoraal rrighht aapprroacch）：强调行行为的道道德标准准，而不不是行为为所导致致的结果果。2.3.33 普遍遍主义方方法（uunivverssal appproaach）：即“对待他他人就像像你希望望他人对对待所有有人（包包括你）一一样，如如果你采采用该方方法，你你就应该该选择一一种你认认为在所所有场合合适用所所有人，同同样也适适用于你你的方法法。普遍遍主义的的核心是是权利（基基础来自自于自由由和自治治）。2.3.44 公正正方法（jjustticee appprooachh）：强强调结果果和过程程的公正正性。1.分配公公正（ddisttribbutiive jussticce）：基于绩绩效的对对报酬和和惩罚进进行的分分配。2.程序公公正（pprocceduurall juustiice）：确保受受管理决决策影响响的人对对决策制制定过程程满意，并并保证决决策程序序得到公公正的执执行。