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1、几篇摘自中国质量报的文章在中国质量新闻网上看了几篇dd，和大家分享一下精益与六西，你如何选择？http:/ 套用扬基队著名的接球手优吉贝拉说过的一句话：“这太司空见惯了！”当然，他不是针对精益与精益六西格玛的问题讲的。但是，关于精益还是精益六西格玛哪个方法更好、更容易或者更快的争论，还是可以用那句话描述。 精益与六西格玛的争论，并不是一个新的话题。自从20世纪80年代，制造型企业引进精益，运用丰田模式管理生产系统，减少浪费以后，许多企业放弃了质量改进方法转而钟情于精益，并形成箴言：精益更加简单，实施更快，无需太多培训，就能使很多员工参与到其中。现实情况也确实如此，大多数企业所实施的精益生产项目
2、往往效果更好、实施更容易和见效更快。其实，具有这些优点是因为这些项目是针对那些适合于精益解决的问题的。到底采用精益还是精益六西格玛，要取决于企业所面临问题的类型。 美国朱兰研究院院长戴弗曾经建议，如果只考虑加快过程速度和缩短交货时间，可以很容易地应用精益快速改进方案解决过程中的制约问题。如果要让设备维护得更好，那就应该采用以关注维持设备正常运行为核心的全面生产性维护（TPM）。而对服务型公司，没有实体货物，没有设备，业务比较单一，就别采用那些不必要的工具。 如果要解决的是这样的问题：当解决方案不正确或不及时就会存在高风险，例如减少库存，降低劳动力成本或解决顾客抱怨，采用精益的方法可能就不是一种
3、正确的决策。 六西格玛，或是现在更被关注的精益六西格玛，是当今最受欢迎的用于解决比较困难问题的持续改进技术。六西格玛技术得以普及，源于六西格玛黑带认识到他们的顾客所要求的许多关键质量特性（CTQ），不但是要解决其中的缺陷，还关系到过程加速和减少浪费，在大多数情况下，这些其实就是顾客的需求，对于许多服务型公司更是如此。因此，黑带们开始在六西格玛项目中应用一些精益工具来代替，六西格玛项目中精益工具的广泛使用形成了精益六西格玛，精益六西格玛用于解决那些同时要减少缺陷和加快速度的问题。这种把精益和六西格玛质量两个阵营合并成为一个系统的想法，就形成了现在的精益六西格玛，西格玛精益、精益六西格玛设计等系统
4、。 很多管理者在没有完全了解精益与六西格玛两种方法的相似性和差异时，会觉得很难取舍，很多时候，因为内部主管部门缺乏相关的知识，好的方法被放弃了，或者没有被正确使用来帮助解决公司的问题。为了避免成为下一个失败者，组织应谨慎对待下面时常遇到的5种现象： 现象一：精益更快、更好，也更省钱。请记住，精益对那些适于精益工具的问题很有效，丰田公司并不是从精益开始他们的质量改进战役的，精益来自于他们质量改进的努力。 现象二：六西格玛将解决所有问题。六西格玛对改进跨部门流程或者是对那些对经营结果绩效改进至关重要的质量问题的改进是最有效的。当应用简单的数据分析就可以解决的问题，就不必用实验设计来解决。六西格玛方
5、法适用于重要的、需要寻求突破的业务问题的解决。 现象三：我们不需要用两种方法，一个足矣。两种方法都是有用的，有时候甚至同时都是必要的。为了避免改进项目的错误启动或中止，有必要对所有员工进行精益和六西格玛的培训，这样才能确保员工知道两者之间的相似与差异。如果组织还有其他工具和方法，也可以把它们同时引入，员工会在正确的时间找到使用的时机。 现象四：六西格玛完了，精益也完了。持续改进的方法是与时俱进的，方法的名称可能有所改变，但是其思想是相同的，从当初的质量改进团队演变为六西格玛团队、精益团队，再到现在的精益六西格玛团队，以及接下来的什么团队，这些方法的核心可能是相同的，就像心脏外科医生治疗心血管堵
6、塞，在20世纪80年代时治疗的技术与现在已经不同，过程改进的方法虽然改变了，但是目的是相同的。 现象五：我们不再需要任何改进，我们要停止正使用的任何方法，因为太浪费金钱了。如果听到这样的言论，你可以问自己一个问题：企业的绩效记分卡是否表明了我们已经满足了业务需求和顾客需求，而授权我们停止改进的活动了吗？当遇到这种情况时，最有可能的往往是认为改进花费太多，但这些人不理解劣质成本或者投资回报率。你也许可以暂停某些项目，但是决不能都停止。因为顾客需求总是在变化的，这就促使组织需要不断地改变流程去满足顾客需求。竞争对手并未停止持续改进，不要因为自己停止改进活动而落后。 两个体系不同内容 ISO9000
7、与六西 提到质量或者质量管理，很多人都会马上联想到ISO9000体系和六西格玛（以下简称六西）体系。 那么ISO9000体系是什么？六西格玛体系又是什么？它们与项目的质量管理又有何联系呢？ ISO9000是界定公司控制质量所必须的最基础活动的一系列国际标准。ISO9000质量管理体系是一种架构，其中包括系统方法、文件化的流程以及规定的职责。这个体系必须包含以下几个方面：能清楚描述公司如何满足既定标准各要求的质量体系；实际运行与文件化的质量方针及质量程序相一致；保持质量记录；定期审核质量情况。ISO9000可以为持续改进提供一个平台，这需要借助以下几条途径：项目管理者联盟；建立可以测量与评估变革
8、及改进的基准；阐明顾客和供应商的质量要求及责任； 提高员工对影响质量和确保质量服务能力的控制因素的理解；便于技术与实际操作的信息在各层间纵向与横向的交流；通过改进的文件，促进培训和跨部门培训； 通过文件规定好的职责与接口，提高内部、顾客、供应商和日常的沟通效率；通过正式修改预防措施和内部审核，形成系统诸多的更新和改进方法。 六西格玛意为“6倍标准差”，在质量上表示每百万坏品率（parts per million，简称PPM）少于3.4。广义的六西则属于管理领域，在这里六西管理是在提高顾客满意程度的同时降低经营成本和周期的过程革新方法，它是通过提高组织核心过程的运行质量，进而提升企业赢利能力的管
9、理方式，也是在新经济环境下企业获得竞争力和持续发展能力的经营策略。六西管理强调对组织的过程满足顾客要求能力进行量化度量，并在此基础上确定改进目标和寻求改进机会，六西专注过程问题是因为如果流程控制不利，将会导致结果同样不可控。与解决问题相比，对问题的预防更为重要。把更多的资源投入到预防问题上，就会提高“一次做好”的几率。 找出最关键因素 六西管理法是一项以数据为基础，追求完美的质量管理方法。六西管理法的核心是将所有的工作作为一种流程，采用量化的方法分析流程中影响质量的因素，找出最关键的因素加以改进从而达到更高的客户满意度，即采用DMAIC（确定、测量、分析、改进、控制）改进方法对组织的关键流程进
10、行改进，而DMAIC又由下列4个要素构成：最高管理承诺、有关各方参与、培训方案和测量体系。其中有关各方包括组织员工、所有者、供应商和顾客。六西管理法是全面质量管理的继承和发展。因此，六西管理法为组织带来了一个新的、垂直的质量管理方法体系。其中包括： 项目管理：项目的质量管理是包括确定质量方针、目标和职责并在质量体系中通过诸如质量计划、质量保证和质量改进等方法实施的整个管理职能的全部活动。 质量计划：确定项目相关的质量标准并决定如何满足它们。 质量保证：定期评价整个项目的执行情况，提供项目满足相关质量标准的信心。 质量控制：监控具体的项目结果，确定其是否满足相关的质量标准。 体系不同方法各异 由
11、此可见，ISO9000体系可以为项目的质量管理工作提供了一个基础平台，为实现质量管理的系统化、文件化、法制化、规范化奠定基础。但ISO9000体系在很多方面是并不太适用项目的质量管理。因为ISO9000体系主要目的是通过持续的改进活动，不断发现过程误差、系统误差和纠正过程误差、系统误差，从而持续地改善过程输出的质量。而项目的质量管理核心是过程输出阶段结果的验证和预防措施的制定和实施，因为项目的有些质量缺陷并没有采取纠正措施的机会，或者质量缺陷的后果是毁灭性的。因此，需要引进PMI的项目质量管理方法，通过质量计划、质量保证、质量控制来实现对项目的质量管理。同时，还可以利用六西管理体系对项目满足顾
12、客要求能力进行量化度量，并在此基础上确定改进目标和寻求改进机会。六西专注过程问题是因为如果流程控制不利，将会导致结果同样不可控。不仅如此，六西体系还可以帮助企业打造一流的企业文化。六西以实现完美质量为目标，其优越之处在于从项目实施过程中改进和保证质量，而不是从结果中检验控制质量。这样做不仅减少了检控质量的步骤，而且避免了由此带来的返工成本。更为重要的是，六西管理培养了员工的质量意识，并把这种质量意识融入企业文化中。 3个标准改进运营 如果要在IT项目中实现六西管理的话，那么，首先要明确IT实施将要改进的运营问题是什么。它应该满足3个标准：辨识IT实施将要改进事物所产生的影响，界定IT实施须改进
13、事物的范围，传达共识。 第二步，建立改进团队。六西项目确立后，必须立即组建有效的改进团队。此时，由原来的指派某个团队来解决问题，转变为安排问题给团队成员去解决。 第三步，辨识问题的潜在原因。在找到需要改进的运营问题，并建立改进团队后，要确定是否所有的步骤、政策和举措都要一步到位才能为客户创造出服务或产品。除了改进质量以外，消除不必要的步骤还能降低实施成本并缩短实施周期。 第四步，探寻根本原因。探寻的行动计划包括：需要做什么；由谁去做；何时安排去做；行动事项，特别是超期事项的状况如何。 第五步，让改进措施长期化。六西管理不会随着IT实施项目的结束而结束，而要求企业形成特定的文化，让改进措施长期化
14、，从而持续不断地改进。 第六步，展示并庆祝改进的成果。IT实施团队要及时展示IT实施为企业做出的贡献。在整个IT实施过程中，领导者随时要对团队的工作加以肯定。总之，ISO9000体系、六西体系和PMI的项目质量管理，它们彼此相互关联，互为补充，其核心都是以客户为中心。在具体的项目实践中，如果能够将它们有机的结合起来，必将会更加有效地推进项目改进和项目管理工作，保证项目的最终质量。一场特殊的考试 山西至正实业公司创新管理手段提升检验员能力水平 11月26日，山西至正实业公司（以下简称至正实业公司）10多名检验员接受了一场特殊的考试：检测能力摸底测试。试题是用游标卡尺、千分尺、内径杠杆表等工具，对
15、10个指定模块进行测量。作为该公司负责质量管理体系的专家，顾宝仁就是此次的主考官之一。 现象：监考员被考 在一般工人的眼中，检验员一直就是监考员、主考官，但这次他们为什么成了被考者？“这其中的缘由来自于一家外贸公司。”顾宝仁讲述了这次考试的经过。 某公司在外贸过程中发生了这样一个故事：一个检验人员在某产品的检验中，检验出了一批“不合格品”，为了慎重起见，发往客户进行确认。没想到客户在检验这批“不合格品”时，认为是合格的，并发来邮件，对将合格品判定为“不合格品”一事进行了质疑。无疑，这一事件，使客户对该公司质量管理的能力产生了不信任。 这一故事引起了至正实业公司老总的警觉：本公司10多位检验员会不会出现上述的情况？目前他们的检验能力如何？所以该公司决定对这些人的检测能力进行一次摸底测试，由该公司质量管理部门和培训部门联合组成临时考评组负责此次考试。 考试分为3个步骤进行：第一步，对于给定的模块，要求检验员用不同的量具进行测量；第二步，检验员上报测量数据，这些数据减去标准值，就得出了测量误差；第三步，对测量误差进行分析，综合考察一个人的检验能力。 为了体现考试的公平，在进行分析时，他们在Excel表格组件中通过插入函数和编制公式，制成了能够自动计算
