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1、2742010健力宝亚运营销生死战 阅 读2010-1-6 作者:陈玮 20年前，中国第一次在北京举办1990年亚运会中,健力宝创始人李经纬花费1600万元赞助巨款,后来又在资金紧张的情况下用250万人民币,从外国公司手里“抢回”亚运会火炬接力传递权,在保住了中国人的“龙颜”同时，也使健力宝在当年的亚运营销战中大获全胜。20年后，外界传言健力宝以8000万天价赞助2010年广州亚运会，希望能够让健力宝借亚运东风东山再起。预计2010年健力宝的营业费非常高，如果营业额没有激增30%以上，亏损的同时也打击了士气。亚运营销成功，未来几年健力宝的发展就会势不可挡;反之，则是停滞不前。所以，明年的亚运会
2、，无疑是健力宝发展历史上的又一次分水岭，甚至某种意义上可以看作为一场亚运营销生死战。上篇往事回望，营销策略多重失误回顾过去，健力宝在饮料市场竞争加剧时，没有根据环境的变化去为“健力宝”品牌做出一个清晰的营销策略。首先是没有一个品牌定位，健力宝也就始终没有制订出一套系统的品牌战略规划。其次，没有品牌战略，使得公司在各种产品的开发、资源聚焦和广告投入上举棋不定，导致向消费者传达的信息混乱不清。加上健力宝是以大流通的渠道方式起家，在两乐、康师傅采用通路精耕、101模式等比较先进的渠道策略竞争下，失去了对渠道的控制。多重失误之下，销量怎能不下滑?一.品牌定位缺失大部分消费者，以及很多媒体编辑记者，都把
3、健力宝当做碳酸饮料。当然，这完全是健力宝自身品牌定位战略不清晰带来的后果。健力宝98年以后就一直走下坡路。年份1999200020012002200320042005200620072008销量（万吨）58.644.748.245.151.127.8531.5835.1138.5530销售额（亿元）40.733.331.4292810192162015备注: 数字来源于佛山年鉴和三水年鉴, 销售额中包含其他业务收入。2000年饮料业务收入为25亿，2001年为20亿。表一多年以来健力宝既想成为碳酸饮料，占领大众市场，与两乐一争高低;又想成为运动饮料的品类霸主，造成品牌定位摇摆不定，终酿苦果。比
4、如：所有90年代中期后的各种相关的品牌市场投入严重缺乏系统性，品牌资产的投入不能够获得有效的积累，品牌价值逐渐下降，导致品牌给予旗下产品的推动力明显减弱，企业依赖于品牌经营的核心竞争能力越来越小，无法像“两乐”那样去激发消费者潜在的情感，这种状态明显地影响了健力宝产品在一线城市等主流市场里的竞争力。同时，多种产品使用健力宝同一品牌使品牌价值延伸无序，模糊了产品属性。二.资源未能聚焦健力宝前前后后推出过几十个饮料品牌，但是由于品牌间的结构并不清晰，加上新品太多，平均下来也就没有多少人力物力去推向市场，导致大部分都半死不。其产品线包括了水、碳酸饮料、茶、果汁几大系列近百个产品，各个地方分厂也推出各
5、自的碳酸饮料品牌，结果甚至互相竞争。笔者收集了其中比较有代表性的几个品牌来分析并提出建议。品牌名称过去失误评价未来营销建议健力宝品牌定位摇摆不定，甚至跟两乐去争抢碳酸饮料市场，价值感不高，价格难以提升。直到今天，很多媒体在报道健力宝时，还是把其归入碳酸饮料一类。品牌需要活化和更新，需要推出一些新的子品牌产品，需要一些更有创意的广告，当然前提是定位要回归运动饮料，做品类的代言人。健力宝1984瓶装和罐装都有，但是包装上针对年轻一代，名字上却是针对60、70年代人，自相矛盾。市场细分和选择时要有自己的主见，不能陷入两大细分市场都想攻，却最后一个都没有攻下的困境。欢腾汽水（欢廷）欢腾、欢廷等几个品牌
6、几乎函盖了所有的碳酸饮料产品，但始终无法走出区域，成为全国品牌，最后都被第五季给取代了。需要对往年的数据做一个分析判断，在广大的农村市场，这些子品牌还是有一定销量的。当年第五季一开始卖得最好的还是碳酸饮料。维C汽水（乐臣）配方上不是每个产品都加入维生素C来支持品牌名称和作为卖点，缺乏整体的品牌规划。各种原因导致这类产品后继无力，但是象维生素C的这些卖点和名称还是有可取之处，可以作为下一步产品开发时的一个参考。A 8这是一款运动型功能饮料，味道和效果都不错，包装土了一点，健力宝当时精力分散，导致根本没有资源来推广。包装更时尚一些，至少在细分市场上可以成为前三名，能跟脉动、宝矿力一争高低。爆果汽爆
7、果汽是在一个特定的历史阶段，推出的一个差异化的产品！爆果汽这个品牌其实本身的定位非常理想，只是决策者太急功近利害了它。果汁汽水市场上还是有一定份额的，将来在包装上可以有一些差异化的手段。但是需要解决运输和储存过程中的问题。黑色包装容易吸热，导致饮料变味。第五季第五季并不象外面的人批评和想象的这样错，它的品牌打造其实是比较成功。主攻果汁饮料，适当可以有一小部分产品线的延伸，比如：水，可以成为通路货。三.终端控制乏力以前健力宝粗放型的大流通和大经销的渠道模式，不能适应竞争日趋激烈的饮料通路状况。十几年前，健力宝和娃哈哈等最早的饮料企业采用了这种粗放型的大流通模式。后来，宗庆后及时打造了联销体的经销
8、商关系模式，渠道模式上自成一家，而健力宝却未能及时转型，与渠道的变革同步改变前进。当然，1999年健力宝也想学两乐和康师傅做通路精耕，当年销售人员从50多人激增到2110多人。销售人员的数量是上去了，但是销售管理的质量没有上去，终端争夺中还是继续输给了康师傅、两乐、娃哈哈，导致费用增加，营业额还是继续下滑。所以，健力宝输给两乐，统一输给康师傅的真正原因，并不是输在产品质量和广告宣传上，而是输在渠道和终端的掌控上。四.传播策略不当以健力宝在中国家喻户晓的品牌知名度，不适用再去投放大众电视广告的方式来传播品牌，而是以公关软文，利用新兴媒体，对消费者进行健力宝是运动饮料品类代表来展开传播，强调运动饮
9、料的好处，强化这个品类，把自身与该品类联系起来，成为品类的代名词。这就需要更多的消费者体验活动，这一点上要好好学习红牛和宝矿力以及佳得乐。原动力想分红牛的市场，但从目前的包装和定价以及渠道上分析，笔者认为迟早是要被消费者抛弃的。聚焦在公关传播上，强化消费者对品类的认知运动饮料品类的价值明显高于碳酸饮料。只有确定了主攻品类，品牌定位才能确定，后续的品牌传播方式，传播对象，传播媒体就都能逐步确定了。五.价格上涨失误08年的健力宝销售额比07年不升反降，最大的一个因素就是追求毛利，急着提价。其实，无论从什么角度分析，这都是很低级的一个失误。本身健力宝在通路中和消费者心目中都不是一个强势品牌，也不是品
10、类的代表，提价自然打击原有部分消费者降低购买频次。加上08年金融危机，中高端饮料纷纷受到冲击。可口可乐，全球第一品牌，都不敢随意提价，因为有百事可乐虎视眈眈。而且，健力宝08年并没有完全回归到运动饮料上来。如果要追求高毛利，有很多变相提价的方法，比如，降低产品的容量，售价不变，农夫果园就是一个例子。推出更时尚的新包装，旧产品打通路，留住老顾客，新产品打市场，吸引新顾客。健力宝最明智的做法是借亚运赞助之名，名正言顺的推出更高价格的亚运装，攻运动场所，新老搭配，夹击其他运动饮料。健力宝的决策层在提价的决策上操之过急。健力宝现在的处境不是利润问题，而是渠道和终端没有打通，形不成良好的饮料通路，终端控
11、制乏力，销量不稳定。一旦控制了通路，多推几个新品，利润自然就上来了。下篇：亚运展望，重新定位发力冲刺展望今明两年，健力宝比较适合采取以下各种营销策略。一.品牌，重新定位激发活力健力宝的品牌战略建议：重新回归运动饮料品牌，同时担负起集团品牌重任。健力宝品牌需要担负起集团品牌和运动品牌的双重责任。大部分消费者，包括部分媒体的编辑、记者，都把健力宝看做碳酸饮料，这也导致健力宝长期以来陷入与两乐的价格战，而不能像红牛、宝矿力、王老吉等，突出自身的功能特点，打价值战。健力宝现在旗下产品众多，但各个品牌间缺乏一个强有力的整体品牌规划方案，不能形成集体作战，反而导致兵力分散，容易被对手各个击破。很多年轻一代
12、的媒体从业者都不知道第五季属于健力宝，更不要说大众消费者了。而且，很多人对健力宝的印象非常模糊。建议：巧妙运用集团品牌和产品品牌的品牌组合策略，增加品牌资产，具体如下表。集团品牌健力宝一级品牌健力宝运动饮料品类代表，第五季果汁饮料品类代表二级品牌元动力营养素饮料前三名，next 爱运动新一代运动饮料代表备注：健力宝作为集团品牌，为其他品牌担保和背书，比如“健力宝元动力”，但是要把健力宝的字体缩小，放在标签的顶部或者底部，形成搭配。目前新品next 爱运动的标签设计上应该把健力宝几个字缩小，放在顶部或底部，比如放在净含量500毫升字的旁边，效果更好。第五季的品牌战略 主攻果汁饮料，适当延伸休闲饮
13、料。一直以来，很多品牌专家对当年第五季的品牌策略众口批评，认为在产品导入期，应该一个产品对应一个品牌，最好能打造出能代表品类的品牌。否则，一个品牌代表多个产品，导致兵力分散，运营管理难度增大，某些产品容易合理库存缺乏，部分产品却库存积压，降低现金流转速度。这些专家的建议理论上都很中肯，只是不太了解当年第五季品牌策略方案出台的来龙去脉。笔者这七年来一直收集相关信息，采访了部分当事人，查阅了大量的资料，终于有了一个清晰的脉络。当年健力宝要求来比稿的各大4A广告公司一种产品分别用一个品牌名称，而广东省广告公司在策划案里大胆建议只推一个品牌名称，用单一品牌统合产品。省广给出的理由是：饮料市场各个品类的
14、前三强占有率几乎都在70%以上，寡头垄断已经形成;竞争对手每年一亿以上的媒介推广投入对健力宝形成牵制，不利于新产品的近期推广;从品牌的长期管理来说，多品牌也容易陷入顾此失彼的困境，不利于品牌的发展。而且当时的健力宝本来在各个区域的饮料品牌就很多了，达到数十个，但真正知名的没有。省广出其不意的这一招，后来实战证明大获成功。在第五季上市短短的半个月里，分配给各地经销商的货销售一空，各地提货的车在工厂前排起了长队，第五季得到了市场的一致认可。第五季上市半年，销量就超过了有十几年历史的健力宝(详见图一)。这个并不是张海们刻意为之，而是市场自己选择的结果，绝对不是很多人臆测的所谓张海刻意打压健力宝，主推
15、第五季。第五季品牌高歌猛进，与健力宝品牌市场表现的疲态形成鲜明对比。也反映出新品牌第五季的时代感与旧品牌健力宝的老化感的反差。当然，张海没有乘胜追击，活化健力宝的品牌形象和运动饮料的定位回归，是一大失误。渠道，精耕结合大经销模式从目前的各方面的资讯来分析，健力宝这两年会重点开拓现代渠道：大型卖场，中型超市，小型连锁便利店。如果真的用这种渠道模式，2010年就会导致费用居高不下，但是销量的上升却不高，投入产出不成比例。上海、北京、广州的这种一线经济最发达城市的渠道环境特点，是不能代表全国的，也许这几个城市是代表了未来渠道发展的方向，但至少未来的5年内不是。现代渠道，难攻难守。就算健力宝给了高额的进场费、条码费，进入了家乐福、沃尔玛、百佳、7-11等销售力最强的现代渠道，也需要一整套环环相扣的超市推广策划方案。否则进去这类渠道半年内销量排名靠后，也很容易被请出场。健力宝在渠道模式上需要向康师傅和娃哈哈学习。铺市率高的一二线城市开展
