精益术语和定义

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1、精益术语和定义精益术语和定义1) 精益实现“精益”是以创造价值为目标的消灭浪费的过程。2)TPS Toyota Productio n System丰田生产方式。3) TPS两大支柱丰田生产方式，包含自働化和准时化生产(JIT )两大支柱。4) 丰田生产方式三大法则流动化生产Con ti nuous Flow Processi ng:工序和工序连接在一 起，一个一个的生产产品。这样能消除搬运的浪费，还能减少在制品 库存。节拍时间Takt-Time : 一天的工作时间除以一天所需要生产的产 品数量所需的时间。意思是一个产品需要几分几秒做出来才行。这样 能防止生产过剩。拉动系统(或生产)Pull

2、System (of Production):后工序在必 要的时间，按照必要的数量从前工序领取所需的东西，前工序只按被 领取的数量生产。5 )价值流程图(VSM-Value Stream Map) 是精益生产系统框架下的一种用来描述物流和信息流的形象化工 具。6) PQ 分析(PQ An alysis): 产品品种数量分析，是一个很简单但是非常有用的工具。它可以用来对生产的产品按照数量进行分类，然后根据分类结果对生产车间 进行布局优化。7) 5S整理 Seiri :将需要和不要的东西分开，不需要的东西立即处理；整顿 Seiton :将需要的东西按规范摆好以方便使用；清扫 Seiso :日常清扫

3、、保持完好可用；清洁 Seiketsu :保持整理、整顿、清扫的状态，并标准化；素养 Sitsuke :个人掌握规定或规范并付于实践，养成良好习惯。 8）目视化管理 基本在于使什么是正常，什么是不正常明确化。从质量上说，就 是使不良品暴露出来，从数量上来说，就是相对于计划使人一眼就能 知道有在进展。不仅是机器、生产线，这种思考方法也适用于东西的 摆放、在制品数量、“看板”的传递方法、人的作业方法等任何问题。 导入丰田生产方式的现场都在彻底贯彻“目视化管理”。目视化也可 以叫做可视化。9）安东（Andon ）也叫信号灯，是“目视化管理”的代表，这是挂在生产管理现场 的“停线显示板”、设备呼叫灯等

4、。关于异常表示灯的状态就是，运 行当中亮绿灯；生产线慢了操作人员需要调整，寻求帮助的时候亮黄 灯；如果是为了纠正异常需要停线的话，亮红灯。为了彻底消除异常， 就要建立不能怕停线的思想。10 ）准时化生产（JIT-Just-In-Time）如果能够在所需要的时候，按所需数量，获取所需要的东西，那 么就可以清除生产现场的浪费、不均衡、不合理，提高生产效率。给 思想的开山鼻祖是丰田汽车的创始人-丰田喜一郎，其后继者将此思想 展开，概况成为了一个生产体系。不单是in time而是just in time,这 是一个重要的关键。“Just-In-Time”和“自働化”共同形成丰田生 产方式的两大支柱。1

5、1）自働化（Jidoka） 在丰田的生产方式当中，必须完全是带人字旁的“自働化”。“自働化”是指将人类的智慧赋予机器。“自働化”的思想来自于丰 田公司鼻祖丰田佐吉的自动织布机。丰田自动织布机的构造是如果经 线断了或是纬线没了，机器会立即停机，即机器内置了使其判断好坏 的装置。不仅在机器上，丰田还将其思想扩大到了有操作人员的生产 线上。即彻底贯彻如果发生异常，操作人员要把生产线停下来的规则。通过“自働 化”，可以防止产生不良品，控制生产过剩，还有能自动检查生产现 场异常的益处。“自働化”含有如果发生异常情况，就自动停机或停 线的意思。12）单元式生产线 一系列的机器按适当的流程顺序排列，工人只需

6、站在自己的单元 内，物料会从外面递送给他们的生产线。13）单件流 一种产品从一个工位移动到下一个工位时，一次只能移动一个， 工位之间不允许有存货的生产原理。14）瓶颈 影响整个系统产量的工位或流程。15）节拍时间 （TT-Takt-Time）Takt-Time生产节拍又称客户需求周期、产距时间，是指在一定 时间长度内，总有效生产时间与客户需求数量的比值，是客户需求一 件产品的市场必要时间，Takt-Time=+划运转时间/客户总需求数量。 节拍时间是 20 世纪 30 年代德国飞机制造工业中使用的一个生产管理 工具。（Take是一个德国词汇，表示像音乐节拍器那样准确的间隔时 间），指的是把飞机

7、移动到下一个生产位置的时间间隔。这个概念于 20世纪50年代开始在丰田公司被广泛应用，并于60年代晚期推广到 丰田公司所有的供应商。丰田公司通常每个月评审一次节拍时间，每10天进行一次调整检查。16 ）循环时间（CT-Cycle-Time ） 生产过程中，一个操作者完成所有生产动作循环所需的时间。17）机器自动时间 机器生产一件产品所需要的时间，不包括装料与卸料时间。18）机器周期时间 机器生产一件产品所需要的时间，包括装料与卸料时间。19）工人周期时间 一个工人按预定次序完成所有操作所需要的时间，包括装料和卸料，但不包括等待的时间。20 ）前置周期（LT-Lead Time）是指从采购方开始

8、下单订购到供应商交货所间隔的时间，通常以 天数或小时计算。减少前置时间可以使生产商和零售商平均库存水平 得到较少，而且前置时间的减少可以使零售商订货模型更加稳定，也 会给生产商的生产决策带来很大好处，能保证处于同一条供应链上的 生产商和零售商实现双赢。21）生产周期（MCT-Manufacture Cycle Time） 生产周期时间（MCT, Manufacturing Cycle Time），也 叫制造周期，是从生产计划发放到车间直到最后成品入库的时间。预备时间越短，制造商的库存越少，当市场需要变化时报废的材料越 少，调整适应变化的灵活性越大。制造周期时间（MCT）,工厂车间可能 出现的问

9、题越多。22 ）在制品（WIP-Work In Process）原料或零件已被处理成半成品，但尚未成为产品，尚未完成入库 手续。广义：包括正在加工的产品和准备进一步加工的半成品；狭义： 仅指正在加工的产品。23）库存周转率库存周转率（英文为In ve ntory turn over 般缩写为ITO）， 种衡量材料在工厂里或是整条价值流中，流动快慢的标准。最常见的 计算库存周转的方式，就是把期间使用产品的数量（或成本）作为分 子，除以期间平均库存数量（或价值）。因此，库存周转率=期间使用 品数量（或成本）/期间平均库存数量（或价值）。库存周转率计算公式是（以月平均库存周转率为例）：a）原材料库存

10、周转率=月内出库的原材料数量（或总成本） /原材 料平均库存b）在制库存周转率=月内出库的原材料数量（或总成本） /平均在 制库存c）成品库存周转率=月销售成品数量（或总成本）/成品在库平均库存24 ）先进先出（FIFO-First In First Out）是指根据先入库先发出的原则。25）标准作业一种以人为中心，按照没有浪费的步骤，通过人和设备的工作组 合进行最有效率生产的方法。标准作业三大要素：节拍时间 Takt-Time作业顺序Worki ng Seque nee:不是产品生产的加工顺 序，而是作业人员搬运东西，往设备上装、卸料等 作业顺序。标准在制品 Standardized In-

11、Process Stock 装在 设备上的物品、传送带上的物品、需要冷却时间的 物品等，指为了能够按照同样的步骤，进行循环性 作业的所需最低限度的在制品。26）标准作业票 是明确工程全体技能员每个作业状态，直接反映操作者走动路线、设备、工装、工具、工位器具实际位置的目视简图，是发现问题的改 善工具、是监督标准作业执行的管理工具。27）标准作业组合票 以节拍时间为基础，通过记录操作者的手动时间（手工 作业时间）、自动时间（机械自动加工时间）、步行时间和等待时间，以线图形式组合人与设备的动作、确定作业分配和作业顺序的 改善工具。28）山积表 是将操作者的一个循环时间或各分解动作时间，以直方图的形式

12、表现出来，以研究作业时间结构的一种改善工具。29）工程别能力表表现部品在各工程进行加工时，工程的定时生产能力的方式。 “是算出不论加多少人，最大生产能力的方式”。此表需计入手工作 时间、机械设备自动加工时间及刃具交换时间；是制作标准作业组合 票的基准。30）作业编成依据生产线个产品的TT需求，考虑生产所需生产设备，及各要素 作业的CT等作业限制因数来决定：1）生产线及其人力配置；2）每个 作业人员的工作分配及产能设定。31）作业指导书 将标准操作步骤和要求以同一的格式描述出来，用来指导和规范日常工作，是指导员工正确作业的指导文件。32）生产效率 也叫生产力，指单位人时的产出。33）拉动生产 以

13、客户或后工序需求来拉动前工序的生产。34）SMED : Single Minute Exchange of Die，单分钟的快速换 模（或称：快速换模，快熟切换）35 ）看板 Kan ban“看板”是用来实现形成丰田生产方式第一大支柱“Just In Time 的管理工具。多为将小纸片放入四方形塑料袋的一种东西。该纸片上 显示领取“什么，多少”，还有“什么东西怎样去做”。“Just In Time”生产是指后道工序在所需要的时候，按所需数量去前道工序领 取所需要的东西，前道工序按照所被领取的数量进行补充生产。这种 情况是后道工序去前道工序领取，作为“领料信息”或是“搬运信 息”，连接两者之间的

14、称为“领料看板”或“搬运看板”。这是“看 板”其中的一个重要的作用。还有一个就是用来让刚才的前道工序按 照所领取数量生产，进行生产指示的“工序内看板”。这两种“看板” 共同的丰田汽车工厂内的各道工序内、丰田汽车和配套企业间、还有 各个配套企业内部的各道工序间以这些情况进行传递。其他还有不 得不批量生产的，比如冲压部件的生产所用的“信息看板”。“看板” 可以说是包含人类想法的一种“信息”。丰田生产方式或者精益生产所说的“看板”，不同于我们一般管 理中使用的管理看板或目视看板。36）5W2HWhy, What, When, Who, Where, How, How much37）A3报告A3报告（

15、A3 Report ）是一种有丰田公司开创的方法，通常用图 形把问题、分析、改正措施、以及执行计划囊括在一张大的（A3）纸 上。在丰田公司，A3报告已经成为一个标准方法，用来总结解决问题 的方案，进行状态报告，以及绘制价值流图。38 ）五个为什么（5Why分析）要发现问题点，请反复问 5 次“为什么”，这才是丰田的科学性 研究方法的基本态度。即在丰田生产方式里，5W是5个Why。重复 5次“为什么”，就知道真正的原因，也知道了怎样做（HOW）.找 “真因”而不是“原因”，“原因”的下面隐藏着“真因”。不管什 么情况，如果不问“为什么”、“为什么”去挖掘原因，抓住真正的 原因采取对策的话，就不能实行有效的行动。39 ）根本原因（Root Cause）经过验证的导致问题发生的原因，根本原因消除了问题不会重复 再发生，根本原因也叫真因。从问题发生的原因来看，有分为几个层 次的原因，可能原因（表面原因）、最可能原因、根本原因40 ）省力化省人化少人化如果导入高性能的大型设备，可以省人力，即实现“省力化”， 但是更重要的是通过其设备减去人手，将其安排到所需要的部门，进 行“省力化”比如说即使减了0.9的人也是毫无意义的，因为只有减了 一个人才能降低成本挂钩，所以必须实现“省人化”，进行了“自働 化”，但减产的时候，却不能按产量减少的比例减人。这是因为“自 働化”是定员制。在低速增长的时候，