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1、 国际先进城市供电企业组织模式研究报告广东电网公司东莞供电局国际先进城市供电企业组织模式研究报告目 录 引 言1一、先进组织模式发展趋势3（一）常见的组织模式3（二）未来的趋势特征5二、先进组织模式对标思路12（一）对标企业筛选12（二）对标分析内容14（三）对标指标分析14三、先进组织模式最佳实践21（一）组织架构23（二）管理模式35（三）业务流程42（四）资源配置55四、先进组织模式对标结果69（一）组织架构70（二）管理模式72（三）业务流程74（四）资源配置76（五）总结78五、东莞局组织模式优化思路81（一）总体思路81（二）总体目标82（三）总体原则82（四）优化策略83参考文献
2、86 国际先进城市供电企业组织模式研究报告引 言在经济全球化、信息网络化、科技快速发展的情况下，电力企业是国民经济的主要保障力量之一。但随着全球电力行业市场化改革的深化，电力企业的生存和发展面临着巨大的挑战。现代电力组织面临的是由不断增长的复杂性、竞争性和动态性等带来的高度不确定性环境。迅速变化的市场环境和国际环境对电力企业的生存与发展提出了新的要求。作为企业行为的载体和执行者，组织无疑是企业生存与发展的重中之重，企业的每一个发展阶段都需要相应的组织系统来支撑。企业要在复杂的环境中生存，必须提高企业的核心竞争力。企业的核心竞争力在于如何优化组织生产、配置自有资源和社会资源。自2009年开展创先
3、工作以来，东莞供电局采取垂直专业化的扁平化组织架构实行管理，组织层级少，业务流程相对较短。扁平化管理模式在东莞供电局产生了非常积极的影响，但随着电网规模的不断扩大，东莞供电局原有的扁平化组织结构暴露出诸多问题，各单位的业务量也日渐增加，由于管理幅度过宽，扁平化架构的运作效果日益下降。这些问题已经开始制约东莞局的进一步稳健发展。如何优化东莞局的扁平化结果，提高经营管理效率，成为东莞局目前正待解决的问题。 “以史为镜”是成功企业少走弯路的捷径，是突破瓶颈、实现跨越式发展的良药。国内外先进企业在不同历史节点所作出的重大决策，所实施的主要创新举措，无论成功与否，不仅仅会长期积淀在企业血液里，甚至还会影
4、响整个企业群体的发展轨迹。国际一流的管理造就国际一流的企业。东莞供电局通过开展对标学习，审视先进企业做法，深入探索企业管理规律，分析东莞局的管理问题和短板，针对性提出改进提升措施，并转化为东莞供电局实践创新的思想力和应用工具，是提高东莞局经营管理水平的有效途径，为东莞供电局的快速发展起了重要的推动作用。第一篇先进组织模式发展趋势一、先进组织模式发展趋势图1：先进组织模式发展趋势（一）常见的组织模式企业组织架构是企业流程运转、部门设置及职能规划等最基本的结构依据。企业组织架构设计的根本目的，是为实现企业的战略任务和经营目标服务的，是为了使企业组织的功能达到最大化，而对企业的各类资源进行分类、分组
5、、授权、协调的一系列活动。适当的组织结构可使企业达到三个相互关联的目标。第一，组织结构确定了企业内部管理者和员工的职权和责任，向管理者指明了谁是他们负责管理的对象，向员工指明哪个管理者是他们的上司；第二，良好的组织结构可疏导和促进组织内部的信息流；第三，良好的组织结构能够将各个不同岗位的员工的工作有机地溶合在一起，使企业组织高效地、有条不紊地运行。除了传统的金字塔型结构，现阶段常见的企业组织架构按照发展趋势大致可以划分为三类：扁平式结构、网络型结构、虚拟化结构等。图2：四种企业组织架构1.金字塔型结构是最为常见的组织结构，它建立在以专业分工，以经济规模的假设，以制度化和法规化严格管理为基础之上
6、的组织架构，明确划分职责，各功能部门之间界限分明。金字塔型组织可细分为：直线制、职能制、直线-职能制、事业部制、模拟分权制、矩阵制等。2.扁平式结构通过减少管理层次、压缩职能部门和机构、裁减人员，使企业的决策层和操作层之间的中间管理层级尽可能减少，以便使企业快速地将决策权延至企业生产、营销的最前线，从而为提高企业效率而建立起来的有机的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持续发展的新型组织架构。3.网络型结构是一个以实现整体利益最大为目标、以复杂多样的经济联系为纽带、以信息交互为基础的、由活性结点的网络联接构成的、以自由市场模式组合的、有机的跨实体组织边界的组织架构，分为人、群体部门、组织、跨组
7、织集合或社区四个分析层次。4.虚拟化结构虚拟化同网络型相比，其突出特点在于虚拟化是针对企业的某项虚拟功能而言的，是功能的虚拟化。虚拟化组织结构靠某项产品或项目为纽带，一旦项目完成或利益不再，虚拟化组织即告解体。虚拟化组织可以对市场变化以最低的成本作出最灵敏的反应，也可减低组织风险。（二）未来的趋势特征受全球化、技术创新、竞争升级等因素的影响，几乎所有产业、企业都面临着复杂多变的市场环境，都在不同程度上经历着深层次的转型变革，企业对战略管理、组织变革逐步重视。企业的发展过程就是企业业务和管理的同步变化与调整过程。企业组织转型能力是企业不断确立竞争优势的核心能力之一。企业组织转型是指企业长期经营方
8、向、运营模式及其相应的组织方式、资源配置方式的整体性转变，是企业重塑竞争优势、提升社会价值，达到新的企业形态的过程。企业战略转型过程中不仅包括技术、设备、资金等“硬”要素，而且包括观念、机制、管理控制等“软”要素。一般而言，企业组织转型是战略调整与变革主要包括两类：一是企业的组织结构和战略发生重新组合等彻底的变化；二是企业改变经营方向。研究发现，世界卓越企业组织模式建设和发展趋势上具有以下特征：1.目标第一位：行业的竞争规则决定了企业的生存逻辑，企业组织架构顺应外部环境变化和企业战略发展要求而改变，明确目标既是组织的功能要求，也是合理安排组织结构的前提。德鲁克说“世上没有放之四海而皆准的设计：
9、每一个企业组织结构的设计，都必须匹配其使命和战略的主要业务。”在网络经济时代，科技飞速发展、信息超速传递，每个企业都必须清楚自己在未来的环境中所要扮演的角色，并把这个角色的定位通过战略目标表现出来。当企业的战略目标确定下来了，才能对企业组织进行合理的设计，以实现更有针对性的资源配置来提高效率、降低风险。而企业的组织结构体现的个体关系必须符合企业战略落地和业务发展的需要时，企业的战略目标才有可能真正实现。如果一家企业的目的是产品、成本和质量，那么稳定的组织、合理的流程就是这家企业组织设计的基本诉求。如果企业更关注客户的需求，那么建立贴近客户、敏捷的组织结构则是企业更有益的尝试。案例：中华电力公司
10、预见到香港电力市场将于2008年施行彻底开放，市场竞争将日趋激烈，公司原有的功能部制组织架构将难以应对未来所面临的市场化压力。因此，决定通过将公司组织架构逐渐转型到事业部制来“减少架构层级、明晰权责、提高运营效率”，提前进行扁平化转型以应对市场变化，从而实现“在开放市场环境中的竞争优势”的目的。在这种组织设计指导下，将原来的电力业务链上、中下游拆分成独立的事业部，成立发电、营销、输电及供电三大事业部，并同时将人财物等后台服务功能集中到公司层面进行统一管控，以提高运营效果。图3：中华电力公司组织架构图2.组织三地图：企业在不同阶段的组织建设命题往往体现为组织战略图、组织结构图和员工心智地图三张地
11、图之间的相互匹配，环环相扣的三张地图都处在动态变化的状态中，并相互传导、相互影响、相互制衡。组织战略图意味着企业的业务发展轨迹和格局。而战略目标要落地，只有当组织结构图上，体现的个体关系符合公司战略落地和业务发展的需要，并且能够转变为员工的心智地图时，由员工心智地图所决定的企业的真实“组织地图“跟企业规划的”组织地图“较为一致，企业的发展目标才有可能真正实现。与此同时，外部环境和企业机体本身在发生快速的变化，企业在不同的阶段往往面临着不同的发展和管理命题。企业在设置战略目标、组织架构和员工心智地图时，既要解决当前的问题，也要顺应企业发展的需要，在组织格局相对稳定与未来演变之间寻求平衡，原则是当
12、前的组织架构图与未来几年后的组织架构图之间能够尽量实现平稳的过渡，而不是彻底的打破。图4：组织三地图示意图案例：意大利国家电力集团（Enel）在2001年进行组织变革时，面临功能定位转变压力、零售业务市场准入放开带来的竞争压力以及上市后股东要求更高投资回报水平、需要重点解决以地域“块状”管理为主的低效问题。为解决以上两方面的问题，Enel围绕提升经营效率、提升客户服务质量、实现投资回报最大化的发展战略目标进行了大规模的组织变革。Enel组织变革分两阶段进行，第一阶段完成扁平化，保持原有配电网业务以地域“块状”管理为主的组织架构，实施专业化和集约化管理，以加强本部管控力度；第二阶段深入实施专业化
13、和集约化，进一步促进集约管理、专业管理的深化。本部、配电大区公司层面主要体现为权力上收、增强管控，配电大区以下各层主要体现为进一步整合。图5：Enel组织变革示意图同时，在变革中，Enel积极形成有效的人力资源管理政策、制度和操作方法，尽量化解各方抵触情绪和减小对员工士气的影响，同时健全绩效管理和员工培训体系，努力调动员工的工作积极性。同时，抓住投资、采购、资产管理核心机制建设，尤其是强化业绩的全过程、全员考核，确保了组织变革成效固化，并能持续改进。企业推动组织变革前后，“解冻”阶段重在合理权衡利益格局，通盘考虑各方因素，尤其针对人的变动应建立完善保障措施，“再冻结”阶段重在通过激发组织活力，
14、确保新组织生根，避免退化。3.管理生态圈：组织是一种生态圈，组织的变革，权力指挥棒不再是以企业内部权力、运营为中心，而是自下而上的形成组织，不再是以职能为中心，而是客户为中心，以终端为中心，形成企业生态圈。在互联网大发展的背景下，企业不再单是公司概念，而是无边界组织，组织并非再是权力的中心，组织越来越平台化、平台网络化、网络生态化、生态价值化。领导与下属观念越来越淡化，碉堡式的组织结构会各自为政，影响效率和效益，缺乏灵活机动性。组织的核心不再是领导，决策层不再是高管领导，员工再也不是操作层，而形成倒三角方式，从客户、员工等产生决策源，再根据决策源即时调整公司战略、策略等各个方面，从关注上级决策
15、链到关注客户。组织结构越来越扁平，而逐渐形成以客户、产品为中心的组织，围绕客户和产品形成组织生态圈。组织的核心竞争力从内部转向外部组织网络，一方转向多方，自组织形成，组织的自我管理，组织间的相互融合，形成网络化、生态化、价值化。生态圈更具开放性和多元化，未来的企业的竞争将是组织生态圈的竞争。网络型的组织更加开放、更具创新、更有效率。案例：海尔组织变革的核心是在一流资源和用户之间架构起快速配置资源的平台，重视资产的“互补性”和“生态圈”竞争优势，释放平台的同边和跨边网络价值。从2010年起，海尔的组织变革走过了从自主经营体，到利共体，再到“小微”三个阶段。在海尔“小微”组织模式中，只有平台主、小微主和小微成员三类角色。“小微”成为为用户负责的独立运营主体，只有为用户创造价值才能获得报酬，充分享有决策权、用人权和分配权。“小微”和平台之间是“市场结算”关系，平台报酬源自“小微”。其中，“对赌机制”就是两者之间“事前协同”主要机制。作为一个开放的组织生态圈，“小微”是快速配置资源的主体，如果现有平台满足不了“小微”的需求，“小微”可以直接利用海尔之外的资源。图6：海尔平台型组织生态圈4.信息化应用：信息技术改变企业的运作方式，信息化应用方面由单一功能应用转向集成应用，通过应用信息化技术支撑
