绩效管理简答题

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1、思考题：1.绩效管理的特性 P7 答：多因性、多维性、动态性。2.绩效管理的特点 P8答：目标导向强调发展以人为本系统思维注重沟通3.绩效管理的作用 P13答：（1）对企业的作用：奠定企业战略目标实现的基础增强企业计划管理的有效性 提供企业价值创造循环的动力 建设企业文化的有效工具（2）对员工的作用：使员工获得工作状况及业绩反馈提高员工工作效率促进员 工能力提高和职业发展（3）对管理者的作用：帮助管理者实现管理目标提高管理者的管理技能节约管 理者的时间4. 绩效管理的基本流程 P26答：绩效计划绩效实施绩效评价绩效应用绩效改进5. 高层管理者的角色和职责 P31答：高层管理者，在绩效管理工作中

2、作用非常关键，高层管理者的支持和推动是企业绩效管 理成功的关键因素之一。（1）在绩效管理工作中，高层管理者在战略方面主要承担以下职责：指明公司工作的 方向，确立公司未来的发展 承担公司发展所必须承担的风险 倡导并执行公司文化及价 值观（2）在对员工方面，高层管理者主要承担以下职责：奖励和鼓励员工的出色工作 发现和培养公司未来的高层管理者，并付诸行动6.优秀绩效管理系统的特征 P33答：绩效管理发生作用的机制是通过恰当的激励机制，激发员工主动性、积极性，以充分 利用组织的内部资源并提高员工的能力素质，最大限度的提高个人绩效，从而促进部门和组 织绩效提升建立激励机制要考虑企业员工的成熟度，正激励和

3、负激励要平衡使用，不能 走极端绩效管理体系是站在企业战略发展的角度来设计的，绩效管理不仅促进了组织和 个人绩效的提升，还能实现企业发展战略导向，能使个人目标、部门目标和组织目标保持高 度一致绩效管理体系是站在提高组织和个人绩效的角度来设计的，绩效考核工作仅仅是 绩效管理工作的一个环节，绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效结果应用等方面都是绩效工 作的重要环节 系统的绩效管理需要具备一定的前提条件 系统的绩效管理需要公司具 备较强的执行力，公司决策领导对绩效管理有一定的认识，注重绩效辅导和绩效沟通环节 绩效考核注重结果考核和过程控制的平衡，对过程控制有实质有效的办法，有相对科学的方 法来设定组织的绩

4、效目标，能得到员工的理解和接受 绩效管理注重管理者和员工的互动 及责任分担 体现以人为本的思想7. 绩效管理的认识误区 P34答:将绩效管理等同于绩效考核决策者对绩效管理重视不够管理者认为绩效管理只 是管理者单方面的事情 员工对绩效缺乏理解8. 绩效考核与绩效管理的联系与区别 P359. 企业真正从绩效考核到绩效管理的转化，需要的基本条件 P37答：实行战略管理形成合理的组织体系拥有扎实的管理基础工作具备绩效导向 的企业文化10.绩效考评系统的建立机制 P62答：员工参与机制自我评定机制反馈机制申诉机制监督机制绩效信息收集系统11. 工作分析的原则 P71答:科学原则系统原则动态原则目的原则参

5、与原则经济原则岗位原则应用原则12. 工作分析对人力资源管理的意义 P72答：工作分析为人力资源规划提供了可靠的依据工作分析对人员的招聘、选拔与调整 具有指导作用 工作分析有利于人员培训与开发工作的进行 工作分析为绩效考核的晋 升提供了客观的标准 工作分析有助于建立合理的薪酬福利制度 工作分析有利于职业 生涯规划和管理13. 工作分析对绩效管理环节的作用 P74答:职位描述是绩效目标评估指标的来源职位的工作关系决定了绩效评估关系工作 岗位的工作特点决定了绩效管理的方式14.战略性人力资源管理的特点 P87答：在管理理念上，认为人力资源是一切资源中最宝贵的资源，经过开发的人力资源可以 升值增值，

6、能给企业带来巨大的利润在管理内容上，重点是开发人的潜能，激发人的活 力，使员工能积极、主动、创造性地开展工作在管理形式上，强调整体开发，要根据企 业目标和个人状况，为其做好职业生涯设计，不断培训，不断调整职位，充分发挥个人才能 在管理方式上，采取人性化管理，考虑人的情感、自尊与价值在管理手段上，在人力 资源信息等方面均由计算机自动生成结果，及时准确地提供决策依据在管理层次上，人 力资源管理部门处于决策层，直接参与企业的计划与决策15.战略性人力资源管理与传统人事管理的区别 P87答：战略性人力资源管理以“人”为核心16.战略与绩效管理的脱节原因及其解决方案 P91答：（1）原因：观念上的误区战

7、略自身的空洞性部门间的目标冲突（2）解决方案：建立战略目标体系上下结合制定公司战略战略实施过程的适时 绩效考核评价 多指标半透明的评价方式17.绩效计划的制定流程 P124答:绩效计划的准备绩效标准的确定绩效目标的确定阶段绩效计划的沟通绩 效计划的审定和确认18. 绩效计划的制定原则 P127答:与公司发展战略和年度绩效计划相一致原则 突出重点原则 可行性原则 全员 参与原则 足够刺激原则 客观公正原则 综合平衡原则 职位特色原则19. 绩效目标的重要性 P133答：为员工提供行为指南，有利于员工进行自我管理有助于员工了解自己的工作在组 织中的价值 为绩效实施和绩效评价提供主要的依据20. 绩

8、效目标制定的原则 P135答：目标是具体的(Specific)目标是可衡量的(Measurable)目标时可达到的 (Attainable)目标是与公司和部门目标高度相关的(Relevant)目标是以时间为基础 的( Time-based)21. 绩效评价指标系统设计的步骤 P139答：分解组织目标，确定岗位职责确定工作要项与工作要求建议评价指标组合 设置评价指标的优先顺序 确定评价指标的标准 建立评价指标的评价尺度22. 设置绩效评价指标的基本要求 P140答:战略一致性指标内涵清晰明确指标独立性指标具有针对性指标具有可测 量性23. 绩效评价标准的要求 P143答:标准是基于工作而非基于工

9、作者 标准是可以达到的标准是为人所知的标准 是经过协商而制定的 标准要尽可能具体而且可以衡量 标准有时间的限制 标准是可以改变的24. 绩效沟通的作用 P160答:绩效沟通是绩效管理体系不可或缺的绩效沟通是提供考核制度效率的基础绩效 沟通有助于提高工作效率和满意度25. 绩效沟通的步骤 P176答：营造和谐氛围，鼓励员工主动交流阐明管理者的需要付诸行动进行协调式 的沟通26. 绩效沟通的技巧 P178答:27. 进行信息的收集和分析的目的 P185答：提供一份以事实为依据的员工工作情况的绩效记录，为绩效评价及相关决策做基础及时发现问题，提供解决方案对员工进行行为、态度的信息掌握，发现长处和短处

10、， 以便有针对性的提供培训与再教育 在发生法律纠纷时为组织的决策辩护28. 绩效信息收集的常见误区 P187答：绩效管理与日常管理割裂绩效信息跟踪记录不全绩效信息不能体现指标内容29. 在收集绩效信息过程中要注意的原则 P191答：有目的的收集信息让员工参与收集信息抽样法收集信息将事实与推测区分 开来 繁简适度原则30. 绩效考核的意义 P197答：对员工而言：考核为员工的晋升、降职等提供依据绩效考核能了解员工的素质状况以及培训发展 绩效考核为薪酬决策提供依据 绩效考核是人员激励的手段对组织而言：绩效考核是实现组织战略目标的有效工具通过绩效管理改善组织整体运营管理 为下期的绩效指标完成做准备3

11、1.绩效考核的实施程序 P199答：组织层面：以基层为起点，有基层部门的领导对其直属下级进行考绩基层考核之 后，则会上升到中层部门的层次进行考核待逐级上升到组织领导层时，再由组织所隶属 的上级机构（或董事会），对组织这一最高层次进行考核员工层面：人力资源部门根据战略目标的要求和组织考核的总体规划，负责编制考评 实施方案，设计考评工具，拟定考评计划 所有员工对本人在考评期间内的工作业绩及行 为表现进行总结直接主管根据受评人日常工作目标完成程度、管理日志记录、考勤记录、 统计资料、个人述职等，在对受评人各方面表现充分了解的基础上，将下属的实际工作过程 和工作结果与绩效计划中拟定的岗位职责和考核标准

12、进行对照，以进行客观、公正的考核评 价，然后给员工逐项打分并计算总分 主考负责与下属进行绩效面谈 人力资源部负责收 集、汇总所有考评结果，编制考评结果一览表，报考评委员会审核 考评委员会听取各部 门的分别汇报，对重点结果进行讨论和平衡，纠正考评中的偏差，确定最后的评价结果 人力资源部负责整理最终考评结果，进行结果兑现，分类建立员工绩效考评档案各部 门主管就绩效考评的最终结果与下属面谈沟通 人力资源部对本次绩效考评成效进行总结 分析，并对以后的绩效考评提出新的改进意见和方案，规划新的人力资源发展计划32.绩效考核的原则 P205答：客观公正原则公开性原则严格性原则及时反馈原则差别界限原则单 头考

13、核的原则 定期化和制度化原则 针对性原则33.理想的考核主体至少应该符合的条件 P212答：评估主体所评估的内容必须基于其可以掌握的情况，公正客观熟悉组织的考核政 策、考核程序、考核方法和考核标准等 对考核过程中可能出现的问题有所警惕并做好相 应的防范措施34.直接主管考核及其适用范围 P213答：35.同事考核及其适用范围 P21436.自我考核的优点 P21537.绩效考核内容的选取原则 P218答：与企业文化和管理理念相一致对考评内容进行分类不考评无关内容考核要有侧重38.绩效反馈的作用 P238 答：首先，绩效反馈在考核者与被考核者之间架起了一座沟通的桥梁，使考核公开化，确保 考核的公

14、平和公正。其次，绩效反馈是提高绩效的保证。最后，绩效反馈可以排除目标冲突，有利于增强企业的核心竞争力。39.绩效反馈的基本原则 P240答：经常性原则 对事不对人原则 多问少讲原则 着眼未来原则 正面引导原则制度化原则40.绩效反馈面谈的原则 P248答：建立并维护彼此之间的信任清楚说明面谈的目的和作用鼓励员工多说话注 意全身心的倾听避免对立与冲突集中于未来而非过去集中在绩效，而不是性格特 征找出待改进的地方，制定具体的改进措施该结束时立刻停止以积极的方式结束 面谈41.管理者如何以一种能够诱发积极行动反应的方式来向员工提供明确的绩效反馈 P261 答：在评价面谈之前让员工本人先对个人的绩效进

15、行自我评价鼓励员工积极参与绩效 反馈过程 多问少讲，积极的倾听避免偏见与先入为主通过赞扬肯定员工的有效业 绩 把重点放在解决问题上 将绩效反馈集中在行为上或结果上而不是人的身上反馈 应具体 尽量少批评 制定具体的绩效改善目标，确定检查改善进度的日期（11）确保理解42.在绩效考核结果应用中，要注意的原则 P269答：以人为本，促进员工科学、全面、可持续的发展将员工个体与组织发展联系起来， 实现员工与企业共同发展的良好愿景统筹兼顾，综合运用，为其他人力资源管理模块提 供良好基础43.绩效改进的基本原则 P273答：以系统思想为指导，遵循系统方法以结果为导向，强调“执果索因”与“对症下药” 追求最佳成本效益比44.绩效改进的基本流程 P281答：绩效分析设计和开发干预措施实施干预方案-变革管理评价绩效改进45.绩效考评方法选择的