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1、8月考察房企优势分析万科地产集团：一为专业课。多元化和专业化是两种完全不同的企业发展战略，对于中国企业来说，似乎更加偏好多元化经营。万科也搞过多元化，而且还搞得很出彩。如旗下的万佳百货，在开创了一种全新的商品零售模式的同时，还把冷僻的华强北带旺成深圳最繁华的商业街。然而，万科在经过认真思考以后，毅然做起了“减法”：把非房地产业务一一卖掉，万佳百货也未能幸免。一门心思地致力于住宅建设，使万科迅速变大、变强，成为行业内的领先企业。万科获得的巨大成功，说明其专业化选择是完全正确的。万科的专业化不仅体现在其行业选择上，而且也体现在其日常工作的各个方面，无论是设计、建造，还是销售、管理等，万科都做得非常
2、专业。 二为文化课。万科的企业文化极富魅力，董事长王石可以说就是其形象代言人，他身上所具有的充满激情、积极进取、自由开放、勇于创新、特立独行等精神品质，在很大程度上和万科的企业文化内核相吻合。万科的企业文化不仅让万科人引以为荣，而且对社会上众多关注万科的人也极具吸引力。万科周刊则是万科企业文化的另外一个标识，它的品位和影响力远远超过众多畅销的公开出版物。从它身上，人们真切地感受到什么叫企业文化，以及企业文化到底有多么大的神奇力量。值得一提的还有万科的各种售楼书。在许多人眼里，那简直不是广告，而是难得一见的高雅、精美的艺术品。它所蕴含的文化气息远远超过了其应有的商业气息。万科的企业文化已渗透到每
3、一个细节当中。三为品牌课。同样是房子，为什么位置偏僻的万科盖的房子会比其他地段好的同类房子还要“火”？靠的是什么？是品牌。在我国房地产行业，万科无疑是最响亮的牌子。这个牌子从深圳起步响遍全国。现如今，连国外都有不少人知道万科的大名。品牌的力量是非常强大的。在市场竞争日益激烈的今天，品牌的价值变得越来越昂贵，因为它是企业竞争获胜的有力保证。品牌的创建和维护是非常艰苦且考验人们智慧的，它需要企业经过长时间的不懈努力。万科至今已经打拼了20年，终于拥有了自己的金字招牌。这是万科最大的财富。四为管理课。几乎没有人不羡慕万科董事长王石，因为他能够自由自在地满世界转悠，干着自己感兴趣的事情。这个董事长当得
4、何等潇洒。王石为什么能够这样自由、洒脱呢？因为他身后有一支训练有素、执行有力、富有效率的管理团队，此外，还有一整套非常科学、完善的管理制度和操作规程。有了这两方面的坚强后盾，万科这一庞大的组织系统自然就能够顺利运转了。王石只需要考虑一些企业发展战略方面的问题即可，而这些问题当然不需要一天八小时呆在办公室里完成。实际上，王石“不务正业”时所积累的各种思想方面和社会方面的资源，对万科而言也是一笔巨大的财富。它为万科的管理也提供了丰富的养料。五为创新课。万科盖房子，可以说总是在“花样翻新”，让买房子的人会不时惊喜一番。其诸多楼盘都是业内创新之举。这种创新不仅需要勇气，更需要智慧。万科敢为天下先，凭借
5、的是对未来市场的准确把握。万科的创新源于实际生活，同时又具有较高的审美价值和文化品味，这是其容易获得大众共鸣的重要原因。而通过对大众消费需求取向的积极引导，则是其一再出奇制胜的有效保证。 六为规范课。做人、做事都要讲规矩。万科这方面也可以说堪称表率。为了让自己做得更好，万科在自己的网站上开设了一个专栏，鼓励网民投诉万科、对万科提意见。董事长王石还不时亲自做答。鼓励投诉是为了完善自己。很显然，不是真正想让自己变得更守规矩、更为规范的企业是不会这么干的。有些企业就是想这么干，可能也没有这个勇气。然而万科却干了，干得还很热闹。结果“坏事变成了好事”：不仅赢得了社会公众的信任和尊敬，而且还吸引了更多的
6、买房客和投资者。万科的规范化还有一个例子可做证明，那就是信息披露。这活计许多上市公司都做不好，因为它们或多或少都有一些“隐私”不想说、不便说。而万科却一直很坦荡、很透明，深圳证券交易所因此多次对其提出过表扬。记得万科刚上市那几年，国内这方面要求比较宽松，万科却“自找麻烦”，主动按照香港市场的规范做法进行信息披露。由此可见，万科守规矩并非被迫，而是自愿。万科人力资源机制长期有机的积淀，才使得万科在接班人问题上，获得了平滑以及良性的效果。这两者之间是有着逻辑关系的。如果没有万科的这个潜移默化形成的传统，是不太可能完成这样有机的过渡。王石在万科总是强调，要靠制度，而不是靠个别人的品格和智力来做大企业
7、。在接班人问题上面，他这个多年来的坚持得到了很好的验证。你可以怀疑万科的产品和服务是否真的像他们自己所说的那样有品质，你可以怀疑他们全国的业务拓展是否能够获得效果，也可以怀疑万科是否过度曝光和是否官僚主义。但是，万科在人力资源制度的建设方面，确实有着它足以值得中国绝大多数企业偷师的经验。万科的文化和标准化流程管理模式万科的工法样板房工法就是施工方法的简称，工法样板间即是展示楼盘公益流程、施工方法、设备管线等所用的房间，它针对客户关心的工程实体工艺过程及关键部构造做法，进行工法样板的提前施工定做、展示，并将影响住房质量的细节以工序分解和实物展示的方式，让市民深入了解所购房屋的相关建筑知识，做到明
8、白、踏实购房。工法样板房真实地将楼盘采用的各种材料、设备，以及部分构造做法的工艺、工序展示出来，是真实的交楼品质的展示，它具有两大功能：一是展示楼盘建筑材料，楼盘所用的建筑用材小到管线，大到门窗、墙体所用钢筋水泥标号等都在样板房内有所展示;二是展示楼盘施工工艺。通过向客户展示工法样板间，不仅能表现出开发公司对工程质量的自信、对产品负责任的态度和打造精品楼盘的决心，又可以使购房者充分理解产品的内在品质。万科的建筑研究中心: 万科有个建筑研究中心，万科在第一线有一批建筑师，我们现在这个队伍，就是建筑师有160人，这什么概念呢，我们知道建筑师主要是搞房地产建筑设计的，往往很大的都没有建筑师，恰好万科
9、公司就是他自己拥有的建筑师，它的数量往往超过其它公司，但我们这些建筑师做什么呢，除了在第一线的他们负责工程监理项目设计和建筑设计对接之外，一部分我们就在研究我们居住区的比如说下一代的住宅楼房应该是什么户型，应该是个什么环境，应该如何环境保护，应该如何和大自然是什么关系，这个研究的力量都不动声色的在做。为什么中国现在房地产业这以多投诉，质量这么多问题，就是因为它没有标准化，没有这样批量化，所以施工周期很长质量得不到保证，这个现状中国一定要改变的，这个差不多我们制定这个计划是六年计划，现在已经是差不多做了一年半，也就还有四年以上的时间才能完成。冯仑去万科学习前听朋友说：“深圳有一帮家伙做事极其规范
10、，是非常了不起的一些人，应该去看一下。”这样才有了他后来到万科去学习的故事。“这帮家伙做事极其规范”这个评价令他印象深刻。所谓极其规范，今天看来就是治理结构上的优势。1995:“资金年”; 1996:“质量管理年”; 1997“客户年”;1998: “职业经理年”,1999:“团队精神年”,2000“职业精神年”,2001“网络联盟年”,2002“客户微笑年”;2003“生活无限”，2004“成就生活梦想”.20世纪90年代,万科以SONY、新鸿基为学习榜样。直接的成果：打造出成为“万科生命线”的物业管理品牌和万科营销的利器 “万客会”。万达集团：商业地产是万达集团的第一支柱产业。万达集团在全
11、国首创了“订单商业地产”的全新商业模式，经过多年发展，万达商业地产已从第一代的单店、第二代的组合店，发展到目前的第三代城市综合体，成为中国商业地产的龙头企业。目前已开业27个大型城市综合体项目，计划到2010年开业80个城市综合体，持有物业总面积达到12000万平方米，年租金收入超过80亿元。万达集团拥有全国唯一的商业规划研究院、全国性的商业地产建设团队、全国唯一的连锁商业管理公司，形成商业地产的完整产业链和企业的核心竞争优势。万达城市综合体是企业效益和社会效益的高度统一，产生四大社会效益：一、每个综合体为社会新增近万个就业岗位；二、每个综合体每年创造几千万元甚至超亿元税收；三、城市综合体是一
12、站式消费场所，全方位满足群众的消费需求；四、每个城市综合体都创造一个城市新中心。高级酒店是万达集团的又支柱产业之一。万达集团拥有中国唯一的专业酒店投资建设团队万达酒店建设有限公司，能够独立完成五星级酒店的投资、设计和建设，并与雅高、喜达屋、希尔顿、凯悦等一批世界顶级酒店管理集团建立合作关系。目前已开业8家五星级酒店，到2010年，万达开业的五星级酒店将达到45家，成为中国领先的酒店建设集团。连锁百货万千百货成立于2007年5月8日，是中国商业地产龙头企业-万达集团旗下四大支柱产业之一，是万达集团第三代商业地产产品-城市综合体（HOPSCA）的核心组成部分。万千百货的出生恭逢盛世，秉承万达集团“
13、勤学敬业、志在必得”的企业精神，万千百货致力于成为中国第一流的连锁百货集团。万千百货在未来的两三年里，将陆续进入上海、南京、重庆、沈阳、太原、济南、合肥、杭州、武汉、苏州、青岛、无锡、洛阳等近30个国内一线城市，以每年10到20家店的速度，到2012年，形成65家以上的百货商场连锁网络。之后，再辅于并购等资本运作手段，到2015年，形成门店数量不少于100家，营业面积超过300万平方米，年销售收入过400亿，真正实现全国连锁经营的中国最大的百货公司之一。万达院线 万达电影院线是中国排名第一的院线，拥有五星级影城50家，400块银幕，占有全国15%的票房份额。2010年将开业21家影城，新增20
14、0块银幕，使影城总数达到71家，银幕达到600块，占有全国18%的票房份额，成为亚洲排名第一的院线。到2012年将开业110家以上的影城，拥有银幕1000块，年收入30亿元，成为排名全球前八的电影院线。上海五角场万达广场的人气之旺，也给参观者留下了深刻印象。我们在现场看到，不但步行街和商场里人流汹涌，而且每个门店门口都排起了长龙，整个广场比肩接踵，人头攒动。据介绍，在几年前，五角场曾经被上海人称为“下只角”，当地的楼面地价不到4000元，在万达广场强势进驻后，周边一大批商业项目随之迅速崛起，整个片区形成了以五角场万达广场为中心的新型商业圈，楼面地价也涨到了1.6万元。记者也观察到一个现象：和万
15、达几乎同时开业的对面的一个大型商业广场人气黯淡，据了解其营销额只有万达的五分之一。万达开发的商铺，通常只销售20%，其余的项目都是自己长期持有，用于真正的商业开发！这对习惯了建好项目就马上全部卖掉以形成资金循环的房产商来说完全意想不到。万通地产：“万科产品所达到的均好性很难得” 冯仑对万科赞赏有加。认为万科在目前房地产开发企业中均好性方面居于首位。它在各地开发的项目基本上保持中上水平，有些达到了当地的最高水平，这非常难得。万科的王石头脑非常清醒，觉醒得很早。万通的发展方向就是像万科那样成为一个非常规范的企业，把一切人都纳入规范之中，当然也包括冯仑自己。万科关注普通人，万通关注有钱人 王石在新住
16、宅运动中提出关注普通人的口号，将目标市场扩大到普通置业者层面，而万通则把目标市场锁定在高收入阶层，用集成方式为置业者订造独立式房屋，最低起价是50万元。王石做40006000元平方米的房子，万通就做800010000元平方米的房子，这样就避免了与万科的竞争，大家在各自的层面上做事，都有发展。每平方米的利润对万通更重要。 住宅业务两大变由于万通地产早已经避开了普通住宅市场,专门盯准30%高端人群,并把它的大多数住宅项目放在了经济发展最快的天津滨海新区,错开了争抢市场的风口浪尖,也相对少受到住房保障策的影响。冯仑说,这就叫战略,会下这种棋的人才叫有眼光,这样的企业才能不败。如果做了一件事,全中国的人都能看懂,都认为是百分百成功的事,即使是对的,也变成错的了。因为1万个聪明人都在这里搅和,非把这事给搅烂了。立足滨海新区,聚焦津地区,坚持美国模式,万通地产住宅开发的大方向、大战略没变。而它今年的两大动作
