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1、联想集团组织结构的发展与变革班级：财务管理4班小组成员：全宇莉目录1.案例 P.22.背景分析 P.33.现状分析 联想集团的三次组织结构变革 P.3/4联想集团的现行组织结构 P.4/54. 组织结构的选择 （1）直线制（创建期）P.5 （2）直线职能制（成长期）P.6 （3）事业部制（大公司时期）P.6 （4）控股型（分拆时期）P.75. 组织结构的优缺点 （1）直线制（创建期）P.7 （2）直线职能制（成长期）P.7 （3）事业部制（大公司时期）P.7/8 （4）控股型（分拆时期）P.86修改策略（针对其控股型结构） (1)针对缺乏各公司的协调的修改策略 P.8 (2)针对战略协调、控制
2、、监督困难的修改策略 P.8 (3)针对资源配置困难的修改策略 P.81.案例：联想组织结构的调整联想集团初创于1984年11月，经过11年的艰苦奋斗，到1995年底已成为拥有2亿元资产、3000名员工的企业。它是从事计算机研究、开发和生产经营，在国际上有较强竞争力的产业集团，是中国最大的计算机企业。联想的发展历程中，有三次组织结构的调整带来了联想的飞速成长。第一次调整发生在1988年。当时中国市场上尚缺乏先进的主导型电脑，这使得联想公司与外国公司合作推广适销电脑会比较有利。联想经营者经过大量的调研和分析，决定将市场定位于电脑板卡的开发和制造方面，同时争取做某些世界著名电脑厂家的中国总代理，创
3、造中国市场的主导电脑，已积累资金和销售经验，比不恶习电脑整机开发技术。 联想1988年投入30万元港币，与一家香港电脑经销商合资成立香港联想电脑公司（联想占54%的股份），将自身科技开发优势与港商对世界电脑市场熟悉的优势结合起来。香港联想以贸易积累一定资金后马上投放电脑板卡的开发，在1989年就拿出了深受客户欢迎的286板卡产品。在国内市场，联想占领了全国汉卡市场的50%以上，连续数年都成为在中国销量最大的微机品牌。第二次调整发生在企业规模扩大以后。随着联想集团的扩大，许多国际大公司已把联想当做重要竞争对手。在这种形势下，联想决定在坚持公司电脑产业主导地位，向国际化发展的同时，开拓新的经营领域
4、，向多样化发展。为了适应新的多样化、国际化经营的要求，也为了解决联想由于规模和业务范围扩大、人员增多、经营区域广阔、市场变化迅速的问题，原来的职能式结构管理已难以适应新的情况，各统一管理也难以对世界各地的各种业务领域包括汉卡、板卡、微机、打印设备等出现的新情况作出迅速正确地反应。因此公司提出改革组织体制，调整集权与分权的关系，形成多中心公司，把大船结构型组织模式变为舰队结构型组织模式，实行事业部制。集团总部主要对公司的发展方向、发展战略、投资收益、重大投资项目、主要经理人员和财务负责人、科技开发负责人等进行直接控制，其他的经营管理权都下放给事业部。各事业部在总部指挥下独立完成经营任务。成立事业
5、部后，各个事业部均取得了良好的经营业绩。如微机事业部，仅1995年一年就销售了10万台联想台式微机，1996年更是达到20万台，第一次将外国品牌台式机抛在了后面，成为中国大陆销量最大的台式机品牌公司。第三次调整，2004年3月28日 联想集团总裁兼CEO杨元庆接受面对面王志的采访，其中，杨元庆谈到，2003年业绩比2001年和2002年下降了，2004年3月裁员5%，要进行战略调整和组织结构调整，以提高效率。2. 背景分析：20世纪80年代以来，在全球化、市场化和信息化三大时代大潮的背景下，国内外企业纷纷展开了一场轰轰烈烈的组织变革热潮。90年代初期，西方企业的组织结构逐渐扁平化。3. 现状分
6、析：联想集团的三次组织结构变革：（1）联想集团初创于1984年11月，创业初期（19821987）采用直线制组织结构。总经理销售部市场部技术部生产部软件部综合部（2）1988年，由于联想研发的汉卡获得成功，使得联想有了一定的资本，为联想的腾飞奠定了基础。19881992年，成长期的联想的组织结构开始逐步转为直线职能制组织结构。 总经理职能部门职能部门职能部门职能部门业务部门业务部门业务部门职能组职能组作业组作业组作业组（3）1992年初，公司总裁室提出了事业部的概念，北京和香港分别建立了事业部。 1993年，联想集团第一次没有完成计划指标。19932000年，联想采用事业部制结构。此时，联想进
7、入大公司时期。企业办总经理室发展规划部客户关系部品牌推广部人力资源部财务监控部信息管理部行政后勤部平台管理部服务器网络事业部笔记本电脑事业部软件事业部OEM产品事业部北方制造厂南方制造厂经营管理部商务部技术服务部国际市场部 大客户市场部消费市场部商用技术部海外区西南区西北区北方区华东区中南区中央区台式电脑事业部（4）2001年起，联想集团拆分为两个公司，即联想电脑公司和联想神州数码有限公司。 此时，联想进入采用控股型结构。联想集团的现行（2004年以后）组织结构：总裁运营平台管理平台信息产品群移动通讯群IT服务群国际业务其他业务市场系统运作系统研发系统中央企划系统中央职能系统通过对比联想集团这
8、次组织结构变革前后对比可以看出：在组织结构上，公司统一了中央市场平台，进一步研究、识别细分客户的需求，指导整体市场工作；同时将区域管理及指挥前移，把原来的7个大区进一步细分为18个分区，使营销更贴近客户，深耕细分区域市场。在公司管理架构上首要匹配核心业务和重点发展业务，管理资源重点业务，管理资源重点保证核心业务竞争力提升和重点发展业务竞争力建立。联想组织结构调整后的变化对比点调整前调整后业务群六大业务群组：消费IT业务手持设备 信息运营 企业ITIT服务 部件、合同制造四个主要业务：信息产品、移动通讯、IT服务和国际业务。另外包括管理平台及运营平台。业务群9种主要分为三种业务。核心业务：个人电
9、脑及相关产品业务；重点发展业务：移动通讯设备；其他业务：IT服务、网络产品等业务。销售模式代理营销制混合营销模式：设立电话营销及客户经理两种新方式，与原有分销体系互补存在。组织结构7个大区前后分设运营及管理平台，进一步细分为18个分区。4组织结构的选择 （1）直线制（创建期）： 联想实行直线制的主要原因： 联想在1984-1987年的状况是人员少；部门少；业务以贸易、技术服务为主，除联想汉卡有一定规模，多数项目业务量不大，能保证彼此之间的沟通；资金紧张，需要集中使用；领导人也有必要对为数不多的下级实行监督和控制。实践证明，当时的组织结构与当时联想的情况基本适当，其结构是：初步形成了联想的面向市
10、场、同时内部相对集中的组织思路。总体看企业组织结构比较合理高效、统一，为企业早期的资本积累和产品开发提供了组织保证。培养了一批管理和业务骨干。 (2)直线职能制（成长期） 联想实行直线职能制的主要原因：规模变大。年，联想实现销售收入万元，职工人数达人，已完成了初步创业，开始收入成长期。随着规模的扩大，继续实行高度集权，一抓到底的“平底快船”管理模式，使高层管理者捉襟见肘，结果是降低决策效率，因而需要发挥职能部门的作用和分级管理及分工。实现公司发展战略的需要。年初，公司提出个战略目标：抢占市场，营业额亿元；开辟海外市场，向海外进军；在计算机领导内形成技工贸的产业结构；在全国设点办分公司，筹建生产
11、基地；抓好研究室建设，争取推出个有效益的产品；在非计算机领域做试探；进行内部管理体制改革，对业务部、技术部、工程部、电源部进行试点，实行承包合同制。为实现这些战略目标，必须调整组织结构，发挥各方面的作用，使领导工作集中于基本决策上，有效利用企业资源。防止资源分散。联想的大船结构有对下的承包授权，但仍是直线制以利集中资源，防止过度分权。年底年初，中关村刚刚发展起来的几百家公司，许多都提出要分散经营。有人提出联想应该像科海那样总公司下面设大堆小公司，虽每个公司都做重复的事，但是都赚钱。柳传志为首的大多数同志认为，兵力分散，是我国科研、企业管理上的一大弊端，没有一支组织严密、战斗力强的队伍，企业成不
12、了气候，形不成产业，也无从谈起进军海外市场及机业。实践证明，实行直线职能制（大船结构体制），对联想集中资金、人力和进口渠道，确保公司形成拳头、快速成长起了重要作用。它的另一个意义是为共同发展的信念和价值观创造了条件。联想的企业文化是在大船结构的组织形态下逐渐形成的。 （3）事业部制（大公司时期） 联想实行事业部制的主要原因： 随着环境变化，企业规模和范围的扩大，直线职能制的“大船结构”已难以适应企业发展的要求。 实践证明，1994年3月19日，联想召开微机事业部成立大会，将公司内部与微机相关的十几个部门合并在一起，形成了供应、生产、销售、技术服务为“龙头”统一指挥，消除内耗，全方位降低成本。从此以后，联想集团取得了长足的发展。 （4）控股型（分拆时期） 联想实行控股型的主要原因： 随着联想组织业务和组织战略的调整，联想开始采取事业部制。联想的细分市场有原来的7个大区进一步细分为18个分区。 实践证明，2008年，联想控股综合营业额1152亿元，总资产644亿元，历年累计上缴国家各种税收126亿元，公司员工总数近3万人。该企业在中国企业联合会、中国企业家协会联合发布的2006年度中国企业500强排名中名列第24，2007年度中国企业500强排名中名列
