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1、A企业为一家网络公司，近日HR正为销售部经理李强辞职一事而烦恼不已。该公司销售部经理是一位刚升职一年的新干部。去年 此时正是李强走马上任的时候，李强在没被任命为销售部经理之前是 入司两年、业务水平中上游的一名销售代表,由于工作中为人谦逊、 思维敏捷、善于分析,很快就在该分区逐步形成了一套十分有特色的 “IT 产品销售网络图”，因此而深得总经理的气重。同年总经理力 排众议、破格将李强提升为销售部经理。上任伊始，由于其原业绩并 非十分突出，引起了公司上下许多销售人员工的非议。李强并没有畏 缩不前而是根据自己的想法和掌握的市场时间、状况，重新制定了吻 合市场需求的策略，并汇同人力资源部在工资和奖金制
2、度上采取了与 销售业绩直接挂钩的更为灵活的激励模式。从而逐步得到了上级和下 属的认同，在一年的时间内将原有的销售业绩猛增了近80。年末， 李强与其下属均得到了公司的表扬，李强的下属们都得到了“价值不 菲”的红包，而李强本人却仅仅得到了一个“不大不小的红包。李 强心里十分不是滋味，在业界来讲如取得这般的成绩，其各方面待遇 均应达到本公司的两倍,且可以偿有15天的带薪假日。于是其随即以 “付出与所得不相称”为由向总经理提出异议，而总经理则以“做为 部门经理，提高本部门业绩是份内之事这一见解为之解释，最终不 欢而散。七天后李强辞职跳槽至竞争对手的公司任销售部经理，其薪 金也随之增长了两倍。解析本案例
3、中的优秀员工离职事件其实就是许多企业的一个缩 影,类似于本案例所述的事件在许多企业里都在不同程度的翻版及变 形后不断的“上演。而对于企业来讲何为最大的损失？莫过于优秀 员工的流失！二十一世纪什么最贵？人才呀！天下无贼里精点对 白,调侃间却道出了企业发展的硬道理！为了更好的发挥企业中“人”的作用，人力资源被提升到战 略的高度；为了更好培育“人企业大力开发培训系统；为了更好的 留住“人”,企业更是致力于薪酬体系的建设和福利的健全 ;为了更 好的激励“人”,企业不断构造更具激励性的绩效考核体系.那么,又 是因何企业还要一再承受人才流失之“痛”?这不得不带来我们更深 层次的思索本案例中，作为企业销售部
4、经理的李强离职,且跳槽到竞争 对手那里，对于企业而言是一次十严重的事件，而这一事件所产生的 负面影响远不单纯是优秀员工流失所能及.从表面上看来，是因为李强认为自己的年终薪酬没有与自己 的贡献成正比,而其他公司恰恰能够提供这种成正比的薪酬，所以选 择“跳槽”，造成了企业与李强本人之间的“双遗憾.其实，本案例 就像海面上的冰山一样，浮于海面之上我们一眼可见的往往是事物的 面表，而深植于海底的山基才方显事物的本质。那么,就让我们一起 潜入深海，来看一看这场优秀员工流失案例的本质所在。问题一绩效考核认知度的偏差火花四溅针对本案例来讲，其本质问题之一就是绩效考核认知的问 题。由于双方对业绩考核的认知度的
5、不同,导致员工与企业在这一问 题上出现偏差。本案例中的李强真可谓：成也总经理,败也总经理.可以说, 李强之所以可以脱颖而出的关键因素并非得益于他的业绩,而是得益 于总经理的“用人之道。总经理的用人之道是：用人所长，避人所 短。李强在销售业绩上并非出类拔萃,而这一点在销售团队中是不容 易得到晋升的；而总经理却恰恰看中了其为人谦逊、思维敏捷、善于 分析这些性格待质,认为其更适合于带领团队打市场，所以力排众异 将其晋升为销售部经理。而这时总经理已将考核李强的“尺子”从一 般销售人员考核业绩，转变为“你的长处到底有没有发挥出来？”, 发挥出来团队业绩上去了是工作之本份、责任之所在；而反之，则是 工作没
6、有到位、失职。那么，李强由原来的销售代表成为销售部经理 之后，也自觉不自觉地融入到企业既定的业绩考核标准中:“用销售 量说话!”这把尺子中来 .事实上，李强刚上任时所遭受的种种“非 议”也足可以表明，销售量对销售团队的重要性。在年底当原有的销 售业绩猛增近80%时,李强也很自然的觉得自己应该收个“大红包”， 反之则“太薄情”。由此可见，正因为总经理与李强在对工作成绩进 行考核、评定采用了两把不同的“尺子”，而衡量的却是同一项工作。从上述论述中我们可得知，源于双方心中这把“尺子”的不 同，从根本上导致了双方对既定工作业绩认知度的不同,接下来就是 “火花四溅”。问题二沟通缺乏有效性无名火起本案例中
7、李强与总经理之间的沟通，简直就可成为整个离职 事件的“催化剂.正因为在沟通上双方各持一词导致整个沟通缺乏 有效性；而正是这种缺乏有效性的沟通导致矛盾的升级。可以说，总经理当年力排众议将李强提升为销售部经理，除 了其本身一表现出的深远的眼光、因材施教的领导魄力外。更深远的， 则是对李强本人信任、期望和成长路径的安排.而李强在成为销售部 经理后,也的确不负众望取得了骄人的成绩。且希望可以得到公司无 论是薪资还是感情上的认可。但在整个沟通的过程中，我们一眼就可 以看出，双方均没有站在对方的角度上看待问题、固执已见，导致沟 通的失败。试想通过沟通与交流李强如果能够体会到总经理之用心良 苦，那么其决策就
8、有可能会向原公司倾斜；而总经理如果同样能够体 会到李强的真实想法，那么也将有可能考虑其对于李强的待遇问题, 甚而更深层次的重新思考一下公司的整体薪酬与激励机制。笔者认为,沟通的基本目的是了解双方的想法与初衷；而最 终目的则是在思想和行动上达成共识。而沟通应该建立在相互理解、 相互尊重的基础之上，最终进行换位思考。管理在某种程度上也是一 种“妥协”.那么双方一再的坚持自我、固执已见，在沟通的过程中 必将引发争论，而事实上争论是无法达成共识的，更无益于解决任何 问题。本案例中，如果双方的沟通可成为有效沟通，那么这蕴藏于 彼此心间的“无名之火也将得到有效的控制，甚至于被防患于未燃！ 问题三员工忠诚度
9、归零怒火中烧俗话道:天要下雨,娘要嫁人，个人顾个人！销售部经理李强 与企业之间的感情不在，对企业的忠诚度也随之归零,那么来自于竞 争对手“两倍的薪资、15 天带薪假就成为了“致命诱惑,最终跳槽 而去,留下一片唏嘘。员工忠诚度业已成为现代企业中最炙手可热的话！。如何打 造员工忠诚度?工资涨了、待遇提了、培训做了，怎么人还是走了呢？ 企业 HR 们，为谁喜？为谁忧？首先，员工对企业的忠诚度是慢慢培养起来的，决不是培训 出来的。其次，薪资待遇所留住的决不是一流的人才，事业才是留住 一流人才之根本。马斯洛需求层次理论曾明确指出人随着发展变化有 着不同层次的需求。那么，员工在企业中的成长阶段不同也将存在
10、着 不阶段的需求。人力资源总监：cho.icxo。com笔者认为,员工的最基本需要就是生存和安全的需求，也就 是说薪资对等；更高层次则是得到认同与尊重；最高层次是自我的认 定与实现。本案例中，首先，低于业界近一半的薪资待遇，一则是无 法薪资对等的,二则是根本就不具有竞争力的，三则是不人性化的。 连最低层次的需求都无法满足员工，员工忠诚度从何而谈?其次，15 天的假日表面上看是非常被看好的物资奖励，其实却是一种精神奖 励。与其说销售部经理李强看好15 天的带薪假，不如说李强更看好 的是对自己工作成绩的一种认可。如果想培养员工忠诚度 ,请为优秀 的员工喝彩！再次，李强提出异议，首先遭到的是训斥而非理解,“爱 才之心”可见一般，以后的发展空间又有几许？如果想留住人才，就 让人才们在企业中找出自身应有的“位置！
