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1、构建县级支行基于绩效的团队薪酬制度的思考农行昭通彝良县支行罗明勇薪酬体系是激励制度的基本成份，提升县级农行价值创造能力与市场竞争能力在很大程度上决定于如何有效调动各经营层级与广大员的积极性，目前主要通过总量、份额、人均指标等计划指标对支行点）进行考核，通过产品计价、工效考评、贡献测度对员工进行激励，起到较好积极作用，但也存在一些不容忽视的缺陷，较突出的就是对团队的薪酬评价激励相对滞后，影响到流程银行整体效能的发挥。一、为什么要重视基于绩效的团队酬谢激励制度建设近年来各级行不断加大机制体制改革力度，激励机制建设与产品服务渠道拓展日益丰富完善，但以下问题仍然让基层行较为困惑：县级农行薪酬整体水平普
2、遍高于同级行政事业单位但农行员工的职业满意度基本不高？营销能手带动了单项业务的增加却没有伴生增加支行的整体绩效？基本相同的营销手段农行去往往因一些非制度性梗阻环节而功败垂成？计价考核越来越高额但员工的持续动力越来越弱？基本类同的员工结构为什么只有农行特别“受制于”员工素质问题？先进的企业文化理念为什么没有凝聚教化员工？在农行表现平常的员工跳槽后为什么往往成为其他机构的骨干？精心设计的经营考核方案为什么往往在操作中南辕北辙？为什么基层农行以大量服务培植的客户成为少部分员工的个人资源？为什么注重细节的精细化管理和穿透式考核没有带动整体效率的提升？为什么个体并不落后的基层行员工没有凝聚为胜人一筹的工
3、作团队？为什么指标分解下达后大部分员工的超额完成与单位整体落后形成巨大反差？以上问题个中原因纷芸繁杂，一部分问题在我国社会转型和农行转换机制的进程中也有产生消除的客观性，但从商业银行服务创造价值的经营属性看，绝大部分工作都不可能由单个人完成，而是需要各种专长、各种层次、各种性格、各种特点的人共同完成。在本质上，一级法人、分级授权经营的企业制度决定了农业银行本身就是一个庞大、分层的巨型团队组织，如果团队的活力没有激发，那么零散的活力因素最终无法整合为企业能量。笔者认为，滋生问题的一个可能原因在于缺失一套保持基层团队发展势头、加固团队架构的激励制度，从而没有有效整战略领导艺术、文化价值理念、业务流
4、程系统、工作组织架构、团队和工作设计、个人和团队的能力、奖励与表彰等要素资源，以致由现“大而不强，被动工作，内部博弈”等消极现象。专业银行时期，农业银行的经营范围、职能和服务群体有明确政策界定，县支行经营环境相对稳定，农行采取职能型结构管理，分板块、线条地对应设置机构和摆布人员。当前，我国商业银行日益竞争主体多元化、业务经营综合化、服务手段多样化、经营载体网络化，环境的变化要求农行建立一种更加灵活、纵向紧密、横向协同的分权化结构，这就要建立起有共同目标、成员不同角色定位、工作互融联动的团队，以群体和协作优势为农行赢得发展主导地位。建立团队薪酬制度是完善激励机制所必需，对县级支行的重要意义在于：
5、一是对应支行特定的经营管理模式和服务营销渠道设计有调动力的分层化激励体系；二是确保人力成本得到有效控制的同时而保持考核体系的持续动力；三是在提高支行整体绩效的前提下，对应不同的产品服务及其关联环节，设定激励考核级差，让不同团队及团队成员的差异业绩贡献得到合理体现；四是以薪酬体系引导员工和团队对营销服务、客户管理工作进行类别组合，分解支行目标为团队具体措施；五是在提供货币物质激励的同时，设计非货币物质激励模式，拓宽凝聚感召渠道。实行团队薪酬还有助于对员工间进行在岗培训和协作，因为采用团队薪酬制度以后，老员工、优秀员工会认识到帮助新成员、其他成员对自己是有利的。在现有薪酬制度下，老员工、优秀员工可
6、能把新员工、其他成员看作是绩效竞争对手，不愿意作相互间的指导帮助。带着对团队薪酬制度的思考，笔者拟以彝良县支行为样本，略谈己见。二、彝良县概况及金融运行情况彝良县地处滇川黔三省结合部，国土面积2804平方公里，辖15个乡镇、133个村，有17个民族，总人口58万人，是革命老区县和国家重点扶贫县。2011年，全县实现生产总值38.13亿元，其中第一、二、三产业分别实现增加值12.05亿元、17.18亿元和8.9亿元；地方财政一般预算收入2.07亿元，城镇居民人均可支配收入1.38万元，农民人均纯收入3192元。整体而言，彝良县情可概括为农业弱、工业小、财政穷、基础差、人口多和资源好六个特点。规划
7、到2015年实现生产总值100亿元、工业总产值达到200亿元，经济总量与工业经济总量分别进入全省前50名和前20名，地方一般预算收入达到8.5亿元。据2011年数据，彝良县生产总值在云南125个县区中排名第75位、人均生产总值为第123位、工业总产值为第73位。彝良县有经营性银行机构4家，与县域同业对比，虽然我行集约经营程度远高于同业，但三个不争的事实是：一是近年同业在总量与市场份额增长方面持续快于农行，这现象在县域有普遍性；二是同业日益扩大占有县域主流金融资源市场；三是依托网点布局与相对丰裕的服务资源支撑，同业吸纳城乡一体化发展的体量能力强大，同时在县域加强争夺城市高、中端体客户群体和方式灵
8、活。金融服务是资金技术密集型产品，农行抗衡同业不能采取简单的增人、增网点、降门槛与拼费用，应采取“整体联动发挥系统优势，专业团队充当营销尖兵，渠道为王致胜终端”的策略开拓集约发展的“蓝海之路”，通过科学调控激励杠杆，在支行、团队、员工乃至第三合作方的多赢格局中夯实高效可持续发展能力基石。三、基于彝良支行建设团队薪酬制度的思考与实践农行彝良支行现有在职在岗员工44人，按年龄结构划分：平均年龄超过41岁，其中35岁以下员工6人，占17.4%；按学历结构划分，本专科学历9人，占24%；按职称划分，中级职称9人，占19.6%；按分布结构划分，机关部室20人、营业机构24人。跨跃33年的经营发展历程汇聚
9、了这支年龄分层明显、思维分划迥异、知识分代突出的员工队伍，培育全员共同价值理念、凝聚全员特长活力对于做好经营服务工作极为重要，其中一项基础工作就是建设团队薪酬制度。从流程银行的服务架络看，团队是对现有人员板块岗位划分后开展工作的必要辅助补充，适合支行实际的团队可组建过程团队、项目团队和平行团队三种，不同类型的团队具有不同功能与特点，在团队实现自我管理的程度和团队成员参与团队活动的时间各有不同。1. 过程团队。它是贯穿开展某一工作始终的较稳定员工团队，成员全职从事团队工作，共同合作完成一定的工作任务或者工作过程，一般可组织为一个部门或网点，也可以是一个跨部门或部门内的工作小组，过程团队的成员工作
10、能力一般有较强同质性以完成相同工作，这类团队具有比较强的自我管理能力，工作的组织与效果的评价一般比较清晰，最适宜于实施团队薪酬制度，可喻为简化的事业部制。2. 项目团队。它是为了完成特定任务而把一群具有不同背景和不同技能、来自不同部门的员工组织在一起，预定任务完成后就解散，存续时间相对较短。在项目团队存续期间，团队成员可以以全职或兼职形式从事团队工作，如针对特定对象的研发公关、宣传策划、流程环节协调等，项目团队成员工作的自由度低于过程团队，团队工作结果可以用完成任务的时间、质量、成本控制等因素进行评价。对项目团队及其成员应依据可衡量的指标实施团队薪酬制度，但比过程团队要复杂，因为每一位成员对团
11、队都可能具有特殊的贡献，其不同的工作成效往往不是以时间长短、业务多少来衡量，如技术开发可能对团队成功具有关键性的作用，有的成员又由于具备某种稀缺的技能而同时参与几个项目团队。3. 平行团队。它是为了解决某些特殊问题而建立的，团队成员来源广泛，组织平行团队不是为完成某项量化指标，更多地是充当咨询联系与执行保障作用，如内控安全、服务改进、建议代表、市场调查等。平行团队中成员参与团队活动的时间一般比较少，多属兼职开展，平行团队工作过程与结果主要只作定性评价，对平行团队不宜过多采用团队薪酬制度考核，但应作适当的激励引导。建设上述三类团队对于加强支行组织支撑、提高工作的专业组织水平有重要意义，应视不同情
12、形而组织，团队薪酬制度相应围绕团队的职能、协作、效率而展开，在坚持激励、公平、竞争、协作、责任、战略等基本原则的前提下，体现出以下要素导向：1. 激发出团队成员较高的团队精神，实现成员间技能优势互补；2. 团队氛围融洽，工作环节清晰流畅，成员间互信友爱；3. 有凝聚成员认同并能最终实现的目标和共同的价值观；4. 有团队的核心组织，形成便捷、高效的沟通机制，信息交流通畅，经验共享；5. 权责奖惩明确，团队成员共同承担责任并有各自既定目标任务。在考虑团队特点的前提下，团队薪酬模式要将员工个人薪酬与其所在工作单元绩效、员工个人绩效与部门间的合作状况、部门间的绩效与部门内的协作状况紧密结合起来，实现更
13、高程度的紧密关联，才能激发成员间的共同积极性与个体创造性。以马斯洛为代表的需求层次理论将人的需求分为五大层次,即：生理需求、安全需求、社交和爱情需求、自尊与受人尊重需求及自我实现需求,认为人只有实现了低层的需求才会追求对更高层的追求。这对于建设基于绩效的团队薪酬制度具有一定理论指导意义，我们认为个体激励模型可以此为参照雏型:激励力量（I）=2期望值（E）X工作实际可行性（P）X不同需求的满足度（Ki）这里2Kiwl,因为同一工作对不同成员来说，各个层次的需求满足度不一样,成员间的需求具有一定的独立性。从影响激励的内外部因素综合，外部激励应侧重团队地位和团队成就,内部激励应关注团队文化、团队融洽
14、度和团队成员激励。引申出以下模型：团队外部激励力量(Iw尸2外部期望值(Ew)X实际可行性(Pw)X外部激励满足度(Kwi)团队内部激励力量(In尸2内部期望值(En)x实际可行性(Pn)X内部激励满足度(Kni)团队整体激励力量(It)=IwXinXr为强化激励效果，支行应从增加团队整体期望值着手提高内外部期望值En、Ew,对团队的奖励应有别于对个人的奖励，不能仅着眼于物质货币,应更注重团队的地位及团队整体成就感。实际可行性Pn、Pw是内外部对实现目标可能性的评估,要强化信心保障来提高团队的目标有效性。支行组建团队并对其激励的目的在于增进组织的柔性支撑与力量凝聚，完成常规状态下不便做好的工作
15、，这就需要有不同层次的团队以积极状态适应不同难度的工作。提高En、Pn值的基础在于工作在团队内部合理分配后强化对成员个体的激励,尽量提高个人的期望值和降低员工的工作风险。激励满意度Kw、Kn是团队源于内外方面的激励满足程度,由于不同团队及成员的满足标准不同,支行要做的就是尽量在比较敏感的几种需求上加以改善,增强激励手段针对性。r是外部激励与内部激励的相关性,因为外部激励的效果直接会影响内部激励的效果，外部激励力量增加时,会带来内部激励力量的必然增加；反之亦然。增加外部激励的主要措施在于制订清晰目标，让团队目标具体、可衡量、可认可、可执行及具有时间性；提高内部激励效应要着力培养良好的团队文化,加强团队精神建设，形成有凝聚开拓力量的团队文化。增加对团队的内部激励最终要落脚到对员工的激励，团队的绩效来自于员工的努力,员工努力的共同结果就是团队的整体绩效，员工参差不齐的绩效形成团队短板。带着对团队薪酬制度的不完善思考，彝良支行在2012年“春天行动”考核体系中作四个层面的团队薪酬激励尝试：一是在全行格局内围绕上级行导向，强化落实争总量、提份额、完成计划的硬指标考核。按照上收与下沉的可操作程度，将重点客户维护拓展、
