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1、企业人力资源管理国家职业资格证技能模拟试题(助理级)一.方案设计第一题背景综述：某市四友公司是1998年由四方特种钢控股发展公司和上海友谊企业发展公司联合投资的钢材冶炼与生产企业。在公司理念上，管理层提出的既定目标是成为钢铁行业的领头羊，与国际同行比肩。四友公司的人才口号是：欢迎四方朋友加盟四友，公司能为每一位员工提供富有行业竞争力的薪酬。2000年来，四友公司在薪酬制度上进行了大量创新，全体员工实施了岗位职级工资制度，并鼓励员工积极通过技术创新及管理创新而获得更多的晋升机会，同时获得相应的工资调整。A君40岁，公司B分厂总工程师，是一位已在公司工作十余年的老职工，对公司甚为忠诚，2000年以
2、来已经连续三次获得公司全勤奖，恰巧B厂原厂长E因赴国外探亲一年，公司决定由A升任为新的B厂厂长。设计内容及要求：1设想你为四友公司的助理人力资源管理师，针对A君及公司内与之类似的其他情况，试设计一张员工工资变动申请表，要求反映员工的一些基本信息、聘用日期及考核记录，调整前后的工资率及等级，新旧工作条件要求等。2进一步设想，由于A君的升迁，B厂的人事配置相应做了调整，不少员工也得以相应升迁，试设计一张简单的员工工资调整表，要求反映本薪与技术津贴在调整前后的变化。第二题背景综述：H公司是一家上市公司的控股子公司，是一个有成长性的高新技术企业，但随着公司的生产能力的不断扩大，原来的管理制度明显的跟不
3、上企业的发展需求，表现在：迫于部门利益和个人利益冲突，现行绩效考核办法往往频繁调整，然而员工积极性并无明显改善，抱怨之声依然不绝于耳。可是，拿出一个能为各方所接受的、公正的绩效考核办法又令企业管理层大伤脑筋，人才流失，难以吸引、留住优秀人才。通过诊断分析，发现H公司存在如下问题：1 绩效考核办法过于粗旷，绩效考核结果的处理非程序化，缺乏有效的申述机制；2 绩效考核的结果同职业晋升、薪酬分配挂钩过于简单化，人才的选拔和任免主观偏好较大；3 缺乏系统的人才晋升通道，内部晋升通道设计与执行不合理，薪酬分配缺乏合理的业绩依据，薪酬与岗位职责、业绩考核脱节；4 对高层管理人员缺乏明确而持续的激励机制，绩
4、效考核指标的制定未加具体分析，员工行为偏离企业总体目标，缺乏有效的导向和制约纠偏机制。设计内容及要求：根据上述诊断分析，请你设计一套解决方案。第三题背景综述：R跨国公司十分注重员工的培训工作,因为公司分布在世界各地，在中国境内有众多分公司，由于以下原因：各地区的文化知识背景的不同、各地的竞争环境不同，要求员工具备特定知识、各地顾客需求不同，要求特定技能、顾客、代理商沟通所需的特定技能等，公司的培训工作除少数课程是在全球性或区域性范围进行之外，其他课程都由各个分公司自行决定、设计、选择和实施。然而，随着公司业务的不断扩展，培训分散化管理的弊端逐步显露出来：（1） 课程重复设计。各个分公司、地区独
5、立管理培训，对大多数课程有重复设计的问题。例如，同一个领导技能课程，北京分公司根据员工需求设计的课程与广州分公司设计的课程尽管形式和资料不同，但内容上大同小异，而两间分公司都分别投入了大量人力物力来设计该课程，同一个到职培训，各分公司独立设计不仅造成重复，而且使各分公司员工对公司的了解局限于一个地区或业务范围之内，不能对全部业务进行全面的了解，从长远来看，制约了员工职业前景的多样性和发展机会。（2） 课程标准和理念不统一。（3） 各分公司的管理人员缺乏沟通和相互学习参照的经验。设计内容及要求：假如你是R跨国公司中国部的人力资源部负责培训工作的人士，针对公司分散化培训出现的问题，你有什么好的解决
6、办法？第四题背景综述：淮方房产开发有限公司是A市主营房地产开发的股份制企业，公司下属一个建筑工程公司，A市拆迁安置服务所，新旧住宅调剂服务有限公司及淮方物业管理有限公司。公司拥有三级房地产开发资质，公司团队包括大量高层次技术人员和管理人员，本科以上学历毕业生占公司管理层总人数的40%。公司以求实、创新、开拓、进取为宗旨，为加速发展老城区步伐，改善居民居住环境为己任。经市规划局、市计委批准公司取得B区C地块的开发改造权。随着A房地产公司迅猛发展，公司业务不断扩张，迫切需要招聘各级、各类业务员及经理人才，以保证为不断增加的顾客群提供更佳的服务。但由于目前人才市场上人员流动频繁，公司需要制定合理的招
7、聘及录用程序。设计内容及要求：1 结合本案例，说明招聘及录用的基本原则、方法及对招聘对象的要求。2 试设计公司从招聘广告到正式录用员工其间一般所需要经历的基本环节。第五题背景综述：B国虹发汽车公司创立于1920年，1931年正式开始生产小型载货车，60年代初正式生产轿车，自1981年到2002年，虹发已累积生产了3500多万辆各种汽车。虹发汽车公司有着非常完备的产品线，涉及经济型轿车、越野车、跑车等各种车型，其中家庭用车一直占据其生产线的主导地位。随着经济全球化的发展，虹发公司积极在中国等发展中国家开展业务，早在1992年就开始在中国北方C省设立贸易公司。A君是该公司在C省的销售经理。2003
8、年4月初，由于一位远房亲戚结婚，他应邀南下C市赴宴，因而向公司申请事假三天，但由于总经理出差，因此实际未获批准。然而A君在C市举行婚宴会上，由于宾客劝酒过度，不慎摔倒，导致右脚骨折，需要住院三个月才能完全恢复健康。由于A君是其家庭的顶梁柱，其妻已经下岗，18岁大的孩子正考上大学。因此，其妻向公司申请了特别补助。设计内容及要求：1设想你是虹发公司的助理人力资源管理师，考虑到以后可能出现的与A君类似情况，试制定一个合理的事假制度。要求给出请事假的具体原则及相应的薪酬计算方式。2在事假制度的基础上，进一步说明员工的病假期间的相关薪酬安排，并在保证公司利益的前提下，体现一定的人道主义关怀。第六题背景综
9、述：A公司目前有员工一千人左右，从前几年开始着手从管理上进行改革。绩效考核工作是公司重点投入的一项工作。人事部在原有的考核制度基础上制定出了中层干部考核办法。在每年年底正式进行考核之前，人事部又出台当年的具体考核方案，以使考核达到可操作化程度。A公司的做法通常是由公司的高层领导与相关的职能部门人员组成考核小组。考核的方式和程序通常包括被考核者填写述职报告、在自己单位内召开全体职工大会进行述职、民意测验（范围涵盖全体职工）、向科级干部甚至全体职工征求意见（访谈）、考核小组进行汇总写出评价意见并征求主管副总的意见后报公司总经理。考核主要包含三个方面：被考核单位的经营管理情况，包括该单位的财务情况、
10、经营情况、管理目标的实现等方面；被考核者的德、能、勤、绩及管理工作情况；下一步工作打算，重点努力的方向。具体的考核细目侧重于经营指标的完成、政治思想品德，对于能力的定义则比较抽象。各业务部门（子公司）都在年初与总公司对于自己部门的任务指标都进行了讨价还价的过程。对中层干部的考核完成后，公司领导在年终总结会上进行说明，并将具体情况反馈给个人。尽管考核的方案中明确说考核与人事的升迁、工资的升降等方面挂钩，但最后的结果总是不了了之，没有任何下文。对于一般员工的考核则由各部门的领导掌握。子公司的领导对于下属业务人员的考核通常是从经营指标的完成情况（该公司中的所有子公司的业务员均有经营指标的任务）来进行
11、的；对于非业务人员的考核，无论是总公司还是子公司均由各部门的领导自由进行。通常的做法，都是到了年度要分奖金了，部门领导才会对自己的下属做一个笼统的排序。公司在第一年进行操作时，获得了比较大的成功。由于被征求了意见，一般员工觉得受到了重视，感到非常满意。领导则觉得该方案得到了大多数人的支持，也觉得满意。但是，被考核者觉得自己的部门与其他部门相比，由于历史条件和现实条件不同，年初所定的指标不同，觉得相互之间无法平衡，心里还是不服。考核者尽管需访谈三百人次左右，忙得团团转，但由于大权在握，体会到考核者的权威，还是乐此不疲。进行到第二年时，大家已经丧失了第一次的热情。第三年、第四年进行考核时，员工考虑
12、前两年考核的结果出来后，业绩差或好的领导并没有区别，自己还是在他手下干活，领导来找他谈话，他也只能敷衍了事。被考核者认为年年都是那套考核方式，没有新意，失去积极性，只不过是领导布置的事情，不得不应付。设计内容及要求：1 绩效评估系统有哪些作用？2 请你为A公司设计一个绩效评估系统的改进办法。第七题背景综述：A省明良电器有限责任公司是一家从事空调机器制造、零售、工程安装、维修的专业企业。主要产品有“明方”、“明月”、“明珠”、“明阳”、“明旭”等“明”系列空调设备。公司以“明良”为企业品牌，以“一流品牌、一流服务、一手价格”为经营宗旨。公司下设5个地区分厂、3个直属经营部门，年销售已达到5亿元人
13、民币，员工800多人，其中，专业技术人员占总人数的60%以上。进入新世纪，公司呈现出稳步、高效、良好的发展状态。新千年、新机遇、新挑战，公司表示全体员工将一如既往地为社会各界新老客户服务。明良公司管理决策层一直认为有活力的企业应给予员工有行业竞争力的薪酬，而同时在企业内部也应该对不同职级的员工实施不同的薪金级别，以更好地激励员工为企业工作，并力求进一步地向上发展。设计内容及要求：1 设想你为明良电器公司的助理人力资源管理师，试设计一个该公司的职员统一薪金等级表，以在职称的基础上体现不同的起薪、级差，并反映出年薪的平均值。2 若需要进一步地体现企业管理层、技术层与操作层面所处的不同的岗位技能，试
14、画出一张岗位技能工资结构表。二.案例分析第一题在人员的绩效管理上，M公司取消以往绩效四级评估的评等方式，而改用新的三等（1，2，3）评等方式，并实行钟形的绩效分配原则，即除非有例外状况，绝大多数的员工都能得到2的评等。（当然这对绩效优异的单位会认为不公，因为单位主管会认为得2评等的人要多一些。而在一般员工心目中对绩效差的单位，也拿到同样比例的2的评等亦觉不公）。M公司的新绩效管理制度叫个人绩效评估计划，即除了由经理人作年终绩效评估外，员工亦可自己另寻找6位同事，以匿名方式通过电子窗体评估，称为360度反馈，表现评等为第3等时，代表本人未达成业务承诺，你必须更努力工作，以达更佳的绩效。如果得到特
15、别差的评等3，则可能被处以6个月的留公司查看。评等2代表达成目标，是个好战士，得到1的人称为“水上飞”，代表你是高成就者，超越自己的目标，也没做错什么事。M公司1996年初推出的个人绩效评估计划（PBC），具体来说，就是从三方面来考察员工工作的情况。第一，是Win,致胜，胜利是第一位的，首先你必需完成你在PBC里面制定的计划，无论过程多艰辛，到达目的地最重要。企业在实现目标时无法玩概念，必须见结果，股市会非常客观反映企业的经营情况，董事会对总裁也不会心太软。第二，是Executive，执行。执行是一个过程量，它反映了员工的素质，执行能力需要无止境的修炼。PBC不光是决定你的工资，还影响到你的晋升，当然同时也影响了你的收入。所以执行是非常重要的一个过程监控量。最后是Team,团队精神。在M公司埋头做事不行，必须合作。M公司是非常成熟的矩阵结构管理模式，一件事会牵涉到很多部门，有时侯会从全球的同事那里获得帮助，所以Team意识应该成为第一意识，工作中随时准备与人合作。一言概之：必须确实了解自己部门的工作目标，掌握工作重点，发挥最佳团队精神，并彻底执行。M公司提倡机会均等，称自己为“机会平等雇主”，四大机会是：给不同民族、宗教、年龄和性别的员工提供平等机会，给合格的残疾人提供聘用的机会，给每位员工发挥所长及潜能的机会，给每位员工内部晋升的机会。M公司的技能评估工具，可以帮助员
