《高级采购师复习要点(理论实操)概要》由会员分享，可在线阅读，更多相关《高级采购师复习要点(理论实操)概要（11页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、1. 采购的地位米购处于关键地位和环节，表现在:米购是企业生产经营活动的先决条件；米购是 贯穿企业生产经营全过程的因素；采购是企业生产经营的活动渠道和供应链管理的 关键;采购是企业成本控制的重要环节；采购是产品更新换代的媒介。2. 采购的分类按米购对象性质，米购可分为：有形物品米购和无形物品米购。有形物品米购包 括:机器设备采购、原材料采购、零部件采购、MRO采购;无形服务的采购包括：技术米购、服务米购、工程发包。3. 准时采购的涵义准时化采购，是一种完全以满足需求为依据的采购方法。需方根据需要 ，对供应 商下达订货指令，供应商在指定的时间、将指定的商品的品种、数量送到指定的地 点。是一种直接
2、面向需求的采购模式，既做到了灵敏地响应需求、满足用户需求，有 使得用户的库存量最小。4. 集中采购与分散采购的适用范围集中采购适用的商品对象：（1大宗货批量物品，价值高或总价多的物品（企业内部 划定；（2关键零部件。原材料或其他战略资源，保密程度高，产权约束多的物品；（3易 出为题或已出问题的物品；（4最好是定期采购的物品，以免影响决策者的正常工作。分散采购适用的商品对象：（1小批量、单件、价值低，总支出字产品经营费用中 占的比重小的物品（各厂情况不同，自己确定；（2分散采购优于集中采购的物品（包括 费用、时间、效率、质量等因素均有利，不影响正常的生产与经营的情况；（3市场资 源有保证，易于送
3、达，较少的物流费用；（4分散后，各基层有这方面的采购与检测能 力。5. 采购作业流程采购作业一般流程，大致可划分为3个阶段，即购买决策阶段、购买阶段和购后 反思阶段。6. 采购管理的目标与职能采购管理作为企业管理的重要内容，通常要执行采购决策、采购计划、采购组 织和采购控制等四项职能。采购发挥这些职能的目的，是要实现四个基本目标，即适时适量保证供应、保证原材料质量、费用最省、管理协调供应商和管理供应链。7. 产品质量认证与质量体系认证二者的差异体现于认证对象、认证依据、证书和标志的使用。8. 第三方物流的特征第三方物流一般具有以下特征：第三方物流是独立于供、需方的物流运作形式 属于专业化的物流
4、活动；第三方物流是合同导向式的服务；第三方物流是个性化服务 第三方物流是建立在电子信息技术基础之上；客户企业与第三方物流企业之间是联 盟关系。1. 简述如何制定和实施采购战略。P65-69页2. 简述如何制定业务外包方案。71-72页3. 简述核心企业对供应链运作的影响。260-261页4. 简述采购综合培训计划编制的主要内容。301页5. 画出影响商品价格的相关因素的示意图。（P356. 简述与合适的委托加工制造商的合作方式。（P1007. 简述JIT下的采购流程规划。（P1248. 简述制作OEM合作标准流程内容。100页9. 采购管理目标主要包括哪几方面。14页(4点10. 简述供应链管
5、理体系结构的基本设计原则。265-266页(6点11. 简述目前采购物流信息化常用的技术只要包括哪些方面。280-281页12. 简述培训项目计划的基本工作任务和控制关键的内容。(1P307(3点(2P309(2 点13. 简述采购战略联盟方案设计的程序。224 228页6点14. 简述采购回扣的管控方法。172-173页15. 简述在采购与供应信息系统的具体建设中，总体目标下的具体目标有哪些?(P27416. 简述第三方物流的概念与特征 70页17. 简述应如何进行采购计划执行的监控105页18. 简述采购回扣的管控方法172-173页论述题复习要点1. 试论述在准时制(JIT模式下，如何进
6、行采购流程规划？124-125页2. 试论述如何进行采购管理信息系统规划?274-275页3. 试述供应商绩效指标体系建立的方法和内容。240-243(4大方面4. 试述归纳招标采购的大致过程和步骤。二级P127-1355. 试述制定采购综合培训计划的步骤。302页6. 以零部件采购为例编写一份集中采购合同，要求能够体现全部要点。(参考基 础 P140、P157案例分析案例分析：中国市场上三种不同的米购理念从20世纪80年代开始,为了顺应国际贸易高速发展的趋势，同时满足客户对服 务水平的更高要求，我国的企业开始将采购环节视为供应链管理的一个重要组成部 分，通过对供应链的管理实现对采购手段的优化
7、。在当前全球经济一体化的大环境下，采购管理作为企业提高经济效益和市场竟 争能力的重要手段之一，在企业管理中的战略性地位日益受到国内企业的关注。但 是,现代采购理念在中国的发展过程中，由于遭遇的 阻力来源”不同,企业解决问题的 方法各异等原因，被赋予了不同的诠释，其中以胜利油田、海尔集团及上海通用汽车 为代表的3种不同的采购理念最为突出。1胜利油田的采购理念在采购体系改革方面，许多国有企业和胜利油田境遇相似虽然集团购买、市场 招标的意识慢慢培养起来了，但企业内部组织结构却给改革的实施带来了极大的阻 碍。胜利油田每年的物资采购总量约为 85亿元，涉及钢材、木材、水泥、机电设 备、仪器仪表等56个大
8、类、12万需物资。行业特性的客观条件给企业采购的管理 造成了一定的难度，然而最让油田领导头痛的却是其他问题。胜利油田目前有9000多人在事物资供应管理工作，庞大的体系给采购管理造成了许多困难。胜利油田每 年的采购资金85亿元中，有45亿元的产品由与胜利油田有各种隶属和姻亲关系的 工厂生产，其产品质量很难与市场同类产品相比，而且价格一般要比市场价同。例如 继电器这一产品的价格比市场价高 20%,但由于这是由一家依靠胜利油田长期养活 的残疾人福利工厂生产的产品，只能本着人道主义精神接受他们的供货，强烈的社会 责任感企业背上了沉重的包袱。同样，胜利油田使用的大多数涂料也是由下属工厂 生产的，一般只能
9、使用3年左右，而市面上一般的同类型涂料可以用10年。还有一些是上级单位指定的产品，只要符合油田使用标准且价格差不多，就必须购买指定产 品。在这样的压力下，胜利油田目前能做到的就是逐步过渡，拿出一部分采购商品来 实行市场招标，一步到位是不可能的。胜利油田的现象说明，圭寸闭的体制是中国国有 企业更新采购理念的严重阻碍。中国的大多数企业 ，尤其是国有企业，采购管理薄弱, 计划经济、短缺经济下粗放的采购管理模式依然具有强大的惯性，采购环节漏洞带 来的阻力难以消除。统计数据显示，在目前中国工业企业的产品销售成本中，采购成本占到60%左右, 可见，采购环节管理水平的高低对企业的成本和效益影响非常大。一些企
10、业的采购 行为在表面上认可和接纳了现代物流的形式，但由于处于封闭的市场竟争，在操作中 没有质的改变。一些采购只是利用了物流的技术与形式，但经常是为库存而采购，而大量库存实质上是企业或部门之间没有实现无缝的结果，库存积压的又是企业最宝 贵的流动资金。这一系列的连锁反应正是造成资金紧张、效益低下的局面没有本质 改观的主要原因。2. 海尔集团的采购理念与大型国有企业相比，一些已经克服有体制问题、全面融入国际市场竟争的企 业比较容易接受全新的采购理念。这类企业中，海尔走在最前沿。海尔采取的采购 策略是利用全球化网络、集中购买、以规模优势降低采购成本，同时精简供应商队伍。据统计，海尔的全球供应商数量由原
11、先的 2336家降至840家，其中国际化供应商 的比例达到了 71%,目前世界前500强中有44家是海尔的供应商。对于供应商关系 的管理，海尔采用的是SBD (Suburban Business Disrtict郊外商业中心的模式：共同发 展供应业务。海尔有很多产品的设计方案直接交给厂商来做，很多零部件由供应商 提供今后两个月市场的产品预测，并将待开发产品形成的图纸。这样一来供应商就真正成为海尔的设计部和工厂，加快了开发速度。许多供应商的厂 房和海尔的仓之间甚至不需要汽车运输，工厂的叉车直接开到海尔的仓库，大大节约 运输成本。海尔本身则侧重于核心的买卖和结算业务。这与传统的企业与供应商关系的不
12、同在于它从供需双方简单的买卖关系成功转型为战略合作伙伴关系，是一种共同发展的双赢策略。1999年海尔的采购成本为5亿元，由于业务的发展，到2000 年,其采购成本为7亿元，但通过对供应管理的优化整合,2002年海尔的采购成本控制 在4亿元左右。可见，利益的获得是一切企业的态度引进和探索先进、合理的采购 管理模式。与胜利油田相似，由于企业内部（尤其是大集团企业内部采购权的集中，使海尔在 进行采购环节的革新时，也遇到了涉及到人”的观念转变和既得利益调整的问题。然而,与胜利油田不同的是，海尔在管理中已经建立起适应现代采购和物流需求 的扁平化模式，在市场竟争的自我施压过程中，海尔已经有足够的能力去解决
13、有关 人”的两个基本问题：一是企业首席执行官对现代采购观念的接受和推行力度；二是 示范模式的层层贯彻与执行，彻底清除采购过程中和 暗箱”3. 上海通用的采购理念与从计划经济模式艰难蜕变出来的大型国有企业相比，上海通用的采购体系可以说是含着银匙出世的，没有经历体制、机构改革后的阵痛，全球集团采购策略和市 场竟标体系自公司诞生之日起，就自然而然的融入了世界上最大的汽车集团 一一通 用汽车的全球采购联盟系统中。相对于尚在理论层次彷徨的众多国有企业和民营企 业,通用的采购已经完全上升到企业经营策略的高度 ，并与企业的供应链管理密切结 合在一起。据统计，通用汽车每年在美国的采购量为 580亿美元，全球采
14、购我额总共达到 14001500亿美元。1993年,通用汽车提出了全球化采购的思想，并逐步将各分部的 采购权集中到总部统一管理。目前，通用下设4个地区的采购部门：北美采购委员 会、亚太采购委员会、非洲采购委员会和欧洲采购委员会,4个区域的采购部门定期召开电视会议，把采购信息放到全球化的平台上来共享，在采购行为中充分利用联合 采购组织的优势，协同议价，并及时通报各地供应商的情况，把一些供应商的不良行为 在全球采购系统中备案。在资源得到全理配置的基础上，通用开发了一整套供应商关系管理程序，对供应 商进行评估。对好的供应商采取持续发展的合作策略 ，并针对采购中出现的技术问 题与供应商一起协商，寻找解
15、决问题的最佳方案；而对评估中表现糟糕的供应商则请 其离开通用的业务体系。同时，通过对全球物流路线的整合，通用将各个公司原来自 行拟定的繁杂的海运物流线路集成为简单的洲际物流线路。采购和海运路线经过整 合后，不仅使总体采购成本大大降低，而且使各个公司与供应商的谈判得到了质的提 升。问题1:试对案例中所述的三个分司采购情况进行总结。（12分答:胜利油田、海尔集团、上海通用分别代表了在中国境内三种不同的采购理念，非常具有典型性和代表性；1；胜利油田受企业体制转型的困饶，在采购管理中的许多做法带有很大的过渡 性，封闭的体制是胜利油田等国有企业采购理念更新的严重障碍；短缺经济下粗放的采购管理模式在实际运
16、营过程中造成成本的上升与效率的降低，事实证明,处于封闭的竞争环境中企业，虽然利用了物流技术与形式，仍然是为库存而采购，是企业采购效益低下主要原因2;海尔集团处于完全竞争市场，已经彻底摆脱了体制的束缚，在采购管理上进行 了大胆和有益的探索，充分利用全球化网络，集中采购，以规模优势降低采购成本，海尔 公司采用的SBD采购模式尤其值得学习，在这一模式下,海尔集团只专注于自己的核 心业务，把部件产品的设计与研发全部委托供应商，大大缩短了研发时间，同时以双赢 为驱动力，降低与供应商之间的信任成本，海尔公司在采购管理上的积极探索有非常 大的借鉴意义。3;上海通用没有经历体制的阵痛，一开始就纳入了世界上最大的汽车集团 一一 通用
