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1、u绩效管理制度（草案）目 录第一章 绩效管理综述4绩效管理的宗旨和内涵4绩效管理体系的主要思想4绩效管理责任者4第二章 绩效指标与考核实施5寻找绩效指标5年度目标和年度考核5季计划5月考核5主要绩效5基础绩效6难以确定主要绩效及其成绩的情况6员工个人考核7考核实施7考核自评结果上报7考核成绩7考核反馈8绩效考核实施流程8干部考评及述职8第三章 绩效管理沟通与改进9绩效考核沟通9绩效分析与改进9考核中的注意事项9第四章 绩效结果应用10绩效结果的应用10第五章 附则与附件11考核制度培训11附则11附件11 图 表 目 录表 一 主要绩效难以评价时的处理情况表6附图 一 绩效考核实施主体流程12
2、附表 一 关键绩效指标（KPI）词典13附表 二 基础绩效指标（FPI）词典13附表 三 季度绩效指标月度识别表13附表 四 绩效考核表（年度、月度适用）14附表 五 基础绩效考核表（适用于部门和个人）15附表 六 绩效检查记录表16附表 七 干部评议表16附表 八 绩效考核申诉表17附表 九 绩效指标变更申请表18第一章 绩效管理综述绩效管理的宗旨和内涵第一条绩效管理的宗旨是持续不断地提升、改进组织和员工的工作绩效，有效贯彻落实经营政策和各项管理制度，正确评价和激励员工，确保早日实现公司战略目标。第二条本绩效管理制度包括六个方面：设置绩效指标、确定绩效目标、实施绩效考核、进行绩效沟通、分析绩
3、效结果、应用绩效结果。绩效管理体系的主要思想第三条绩效管理通过设置绩效指标和目标、进行绩效过程管理、绩效评估及反馈来完成，其重点体现在考核和绩效指标目标的设置上。第四条年度目标和年度考核把握长期绩效，以此指导月度目标和考核；年度目标通过分析关键绩效指标来制订；月度考核，可以分为两个部分；一部分是主要绩效，指当月最重要的和需要促进的工作内容，主要绩效指标PPI一般不超过5个；另一部分是基础绩效，是除主要绩效以外的部分；主要绩效重点管理，基础绩效范围管理。绩效管理责任者第五条绩效管理的责任者是公司总经理、绩效办公会、总裁办、人事部和各级干部。（1）公司总经理负责将绩效管理体系落实于日常经营管理工作
4、，培养和落实以业绩为导向的企业文化；（2）绩效办公会是专门分析评估绩效的公司办公会组织，由总裁办主持，主要职责是审批与确定公司的绩效管理体系、分解公司目标、组织建立关键绩效指标（KPI）库和基础绩效指标（FPI）库、确定各部门的绩效考核指标，调查公司运营过程中各个部分的绩效状况，确定目标或绩效指标值，确定主要领导、组织单位及单位负责人的绩效成绩； （3）总裁办负责制定公司计划和目标，监控公司以目标为导向的运营，跟踪收集、分析绩效指标的数据，协调各部门的运作，确保实现公司年度目标； （4）人事部负责设计、完善绩效管理体系，指导、督促绩效管理体系有效运作，审批员工绩效考核方案；（5）各级干部负责在
5、管辖责任范围内具体实施绩效管理工作，包括对下属员工进行绩效考核。第二章 绩效指标与考核实施寻找绩效指标第六条年度工作开始前，绩效办公会审视和修正公司的战略，根据使命、关键绩效指标寻找方法等，设计组织的关键绩效指标（KPI），制订与工作要求相当的基础绩效指标（FPI），制作绩效指标词典、指标库，见附表一，附表二。年度目标和年度考核第七条根据公司战略，总裁办组织制订公司年度目标及年度计划，绩效办公会制订公司和业务单元的年度绩效考核表，作为年度和季度计划、预算的指引，并作为公司及业务单元负责人年度绩效的考评依据。季计划 第八条每季度工作开始前，绩效办公会选定公司和各业务单元当季每个月主要绩效考核的指
6、标及权重，见季度绩效指标月度识别确认表，即附表三，并对基础绩效指标提出要求。月考核第九条月度部门考核，分为主要绩效考核与基础绩效考核两部分；月度工作开始前，各部门、各业务单元向上级考核者递交包括评分规则的考核表，上级考核者确认后交人事部审定、备案，见附表四、附表五。人事部审定，是对比月度考核评分表与季度绩效指标的差异，审查评分规则是否合适；将月度考核表在月初备案，目的是将其作为月末考核评分的依据。主要绩效第十条主要绩效，反映考核主体当期重要的和需要促进的工作，绩效指标可以从关键绩效指标（KPI）库中选取，也可根据需要制订；对于定性工作，务必制订细致的评分规则，以便准确地评价出绩效成绩；主要绩效
7、按百分制评分，成绩越高越好。基础绩效第十一条基础绩效是主要绩效以外的部分，反映剩余的全面工作；绩效指标由基础绩效指标（FPI）和未被选做主要绩效指标的关键绩效指标（KPI）构成，也包括未制订指标的工作内容；基础绩效用范围管理，以红黄绿区表示；绩效表现适当，列为黄区，零分；绩效表现较差，应该制止，要扣分；绩效表现较好，应鼓励，要加分；基础绩效指标的分值一般为2分左右。难以确定主要绩效及其成绩的情况第十二条当出现下列情况时1、由于当月重点工作不及整体工作量的四分之一；2、工作者找不出工作的重点；3、工作者设置指标困难；4、设置的指标难以评出5分（百分制）之间差距，主要绩效的成绩难以评出；则该成绩按
8、其上级绩效成绩的某一折扣计算，具体分数参照下表。表 一 主要绩效难以评价时的处理情况表分类各类之含义分数有一项重点工作，但难以评分主要工作绩效显著超过职能职责、预期计划/目标要求，各个方面的工作都非常突出的。9折主要工作绩效达到或超过职能职责、预期计划/目标要求，主要方面取得比较突出的成绩，但该成绩没有预期量化。8.5折主要工作绩效基本达到职能职责、预期计划/目标要求。8折主要工作绩效未达到职能职责、预期计划/目标要求，绩效一般。7折主要工作绩效未达基本要求，存在明显的不足或失误。7折以下有多项目主要工作工作绩效达到职能职责、预期计划/目标要求，至少一项做得特别突出。9折工作绩效基本达到职能职
9、责、预期计划/目标要求，既没有突出的表现，也没有明显的失误。8折工作基本达到职能职责、预期计划/目标要求，有一项工作不令人满意。7折第十三条单项主要绩效设置的标准难区别5分之间差距的，按最小分数计算；例该指标的标准为60分和80分，而实际结果在这个区间，但难以判断分数，则按60分成绩计算。考核表中，多个指标评分差异大于30分的，最高分指标按9折计算；差异大于40分的，最高分指标按8折计算；差异大于50分的，最终成绩按最低分计算。定量指标按百分制评分，定性指标满分按95分评分，工作成果特别突出的，可达到或超过100分。员工个人考核第十四条每季度开始前，人事部对全公司员工个人考核提出通用考核表及指
10、导意见，各部门负责人可据此拟订其负责范围内员工的考核办法，报人事部备案；总裁办和人事部对员工个人考核执行情况进行检查。考核实施第十五条除对组织的考核在绩效办公会上评分外，个人考核全部实行上级对下级评价；考核必须在月度工作结束日至下月工作开始后的6日内完成；被考核者未完全提供考核信息的，考核者可以加重扣分；考核者未真实考核的，考核者及被考核者均承担考核不实的责任。考核自评结果上报第十六条所有考核均先进行自评，然后按组织单位向人事部书面上报自评考核结果。上报内容包括分管部门的副总、总监、总助的FPI事实及成绩，部门PPI、FPI成绩，部门负责人FPI事实及成绩，部门内员工的FPI事实及成绩，考核自
11、评成绩上报汇总表，见附表六。经绩效办公会确认各单位、领导和负责人的成绩后，若与自评成绩不一样的，人事部不消除原数据，而是用异色笔在原表上修正，修正确定的汇总表，作为考核档案留存。考核成绩第十六条所有考核结果均报人事部，人事部对考核程序的执行情况和考核结果的真实性进行审查；对考核不实的，上报公司总经理，修正其考核成绩。各绩效主体绩效成绩计算如下：公司月度绩效成绩公司月度主要绩效指标考核的加权成绩部门月度绩效成绩部门月度主要绩效成绩部门基础绩效成绩领导月度绩效成绩所管部门月度主要绩效成绩与领导承担的某些指标的成绩加权平均领导个人基础绩效成绩部门负责人月度成绩部门月度绩效成绩个人基础绩效成绩员工月度
12、绩效成绩部门月度成绩员工个人基础绩效成绩公司年度绩效成绩公司年度主要绩效成绩部门年度绩效成绩部门年度主要绩效成绩部门年度基础绩效成绩个人年度绩效成绩参照月度绩效成绩算法进行。第十七条由于月度主要绩效可能与长周期的KPI不一致，致使月度工作完成的很好而长周期的KPI没有达到季度、年度要求，此时需要对月度绩效成绩做一修正，此项工作由人事部根据实际情况处理，报总经理批准，在季末月的月度考核成绩中体现。考核反馈第十八条当被考核者不认可自己的考核结果时，可向人事部反馈，由人事部与考核者的上级或更高一级领导进行协调，审核和重新认定考核成绩，确保考核公平公正。绩效考核申诉表，见附表七。绩效考核实施流程第十九
13、条绩效考核实施流程见附图一；流程中人事部与绩效办公会处于同样角色，即人事部在处理流程图中对应工作时，若有必要，该等工作同时也列为绩效办公会的工作范畴。干部考评及述职第二十条每半年，人事部组织对公司所有干部进行员工评议，评议表见附表八；组织部门负责人以上干部的进行述职；干部评议成绩和干部述职成绩仅供人事部及高层领导选拨任用干部时使用，不计入个人绩效成绩。干部述职内容如下：1、绩效目标达成率（占全部内容的25%）包括绩效目标的达成情况，以及是否随工作需要制订了合适的目标与计划2、对工作方式的优化和改善（占全部内容的40%）包括对工作制度、工作程序、工作方法的优化，以及与其它资源的配合情况等3、工作
14、考核与效果评估（占全部内容的10%）对下属考核的准确性，考核目标设置的合理性，对考核程序的执行情况4、个人素质与员工培养（占全部内容的10%）作为管理者，自己的心态、工作积极性、自我学习与提升，对下属员工的培养工作5、经验教训及未来工作规划和设想（占全部内容的15%）第三章 绩效管理沟通与改进绩效考核沟通第二十一条绩效沟通是整个绩效管理工作的重要环节，它的主要任务是：改善及增强考核者与被考核者的融洽关系，分析、确认、显示被考核者的强项及弱项；帮助被考核者善用自己的强项；设计改进弱项的方法和步骤，明晰被考核者发展及训练的需要，为被考核者设立下阶段的目标，确定今后的工作绩效标准。第二十二条绩效考核
15、沟通应由考核人和被考核人单独进行。沟通时上级需指出被考核人在工作中存在的问题、缺点，并听取他们对本次考核的意见，在达成充分一致后，双方在考核表上签字确认。人事部根据需要，可选择参加部分的绩效沟通工作。绩效分析与改进第二十三条每季度时间总裁办收集主要绩效指标PPI和基础绩效指标FPI数据，分析指标设置的准确性、数据的真实性和计算方式的正确性，撰写实施考核分析总结报告。第二十四条人事部分析员工考核的数据，对异常情况进行必要的关注和及时的处理；在必要时，召开不同范围的绩效达成与绩效指标分析讨论会议。每季度，人事部应对绩效考核情况进行总结，撰写公司绩效分析报告，报告应包括绩效管控系统及运作的现状分析、部门及员工半年度绩效水平描述、需要改进的问题和解决方案等。考核中的注
