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1、成功并购的前提：战略互补、组织文化契合，以及整合速度和程度的作用摘要：在本文中，我们提出了一个成功完成企业并购的综合模型。我们的理论框 架的样本来自德语系的中欧国家的106家中小企业交易，行业包括机械、电子、 物流行等。我们的研究结果提供了一个并购成功影响因素的综合视角和理论需求 并购的成功受战略互补性、组织文化契合度以及整合深度的综合影响。同时，战 略互补性会积极促进文化契合和整合深度。而组织文化契合度虽然会对并购成功 有积极影响， 但不利于整合的速度很深度。整合的深度对整合速度有着积极影 响，前言除了战略联盟和合资，兼并和收购是企业进行外部扩张和协同发展的重要方 式。一百多年以来，并购在战
2、略管理实践和研究中扮演着重要的作用 (Cartwright,2006)。虽然当代的金融、经济危机使得并购的数量大为减少，但 强有力的证据表明，一场新的并购浪潮正在发生。不过在这个并购浪潮中，主体 并不是来自媒体热衷报道的巨型交易，而是来自于中小企业。尽管中小企业在欧 洲经济扮演着举足轻重的地位(代表着 99%的欧洲企业，而且最近的并购浪潮 正是由中小企业驱动)，但他们仍然被目前的学术研究所忽略Jansen, 2008)。 另一方面，并购效率总的来看是比较低的，一般认为有40%-60%的并购交易并 没有产生效益(Bagchi and Rao,1992; Bower,2001);甚至一些学者认为失
3、败率 达到 70%-90%(Christensen et al., 2011)。从19世纪70年代开始，对并购的研究开始迅速增多，并在各种理论角度 进行剖析。随着这类研究和著作数量的增加，四类学派开始被广泛认可。第一种 是最被广泛使用的财务金融学派，他们基于股票市场的工具，研究并购后的市场 表现和财富效应。他们的方法是事件研究法，即观察在公告日附近的时间窗口内， 并购双方公司的股价变动。第二种是战略管理学派，研究在并购前后双方的相关 性、相似性和互补性的影响。第三种是组织行为学派，他们研究并购交易对组织 文化，组织和个体的影响，或是组织之间的影响。比如Barkema, Bell, Pennin
4、gs （1996）从组织学习的角度观察组织文化差距以及扩张经验在收购交易中产生的 影响。组织行为学派认为并购前的问题（组织文化契合度等）与并购后的问题（整 合的深度等）一样重要。最后一种是过程学派，他们由战略管理和组织行为学派 延伸而来。该学派的学者认为，并购的效应将由并购过程决定。一个有效率的并 购过程在并购整合阶段具有决定性作用，因此也决定着一项并购的成功与否。 这些学派并不是相互排斥的，但大多数学者都站在孤立的角度进行研究。虽然对 采用融合角度分析的呼声一直不断，但仍然没有多少学者尝试使用全面的角度去 研究并购的效应，研究处于非常分割的状态。除了对并购前问题的理解，并购后 的问题也越来越
5、被重视，但清晰的证据表明，孤立的思考角度仍然在分割着并购 研究的整体性。正如之前所说，并购的成功不仅依赖整合前的问题，也依赖整合 后问题的解决。但独立的学派思考角度，也阻碍着他们观察到并购交易影响的整 体性（Cartwright, 2006）。为解决目前的困境，本文将：（1）融合三家学派的观 点（战略管理、组织行为、过程控制），建立一个更加综合性的模型；（2）对并 购不同阶段的联系和产生的影响建立一个更加深入的认识。同时，由于中小企业 对欧洲经济的重要影响，以及目前对于他们研究的缺失，我们将通过中小企业交 易事项的样本来检验我们的模型。本文的组织结构是：在展示理论框架后，综合三种学派观点，建立
6、一个解释并购成功驱动因素的综合模型。这个模型将检验战略管理、文化契合度、整合深度和速度与并购成功之前的相互联系。结果将解释何种因素将影响着并购的成功与否，同时也是并购成功因素研究的重要发展。这 种更加综合的理解也将为企业管理者提供重要的参考依据。School of tlwuuhGPmncrucr 卩 h陰P邛曲啊厂phusvM&AFiEUineil 咅CmnaMniC1Wcullh idlhiWi l4Hr hhcin:|-Ki(Lk 1 iTntlraiTbt:ChziruK刚EnuLziniml dixy.M&A peiiMfnflaJiix K3G.* Siock LTurtec-hus
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10、乏的交易透明度和披露事项，对他们的估值方法也将更加有限。 因此，财务金融学派的方法将不会被我们采用。表一是对剩下三种学派的研究范 围和分析方法的整理。虽然有研究已经开始整理各个学派的思路，但仍然缺少一 个更加全面的视角。我们认为并购成功的依赖因素中，并购前的问题（战略目标 和文化兼容性）与并购后的问题（整合深度和速度）同样重要。在下面的章节中， 我们将提出理论框架，并建立一个假设模型。份非常著名研究认为战略互补是并购成功的决定性因素（Homburg andBucerius, 2006; King et al., 2004; Seth, 1990）。文章的核心观点是，一个合适的战略互补将会增加公
11、司的市场影响力和生产能力。他定义“合适”是基于部门 整合的观点，即部门联合将通过产生规模相应和减少分摊成本对并购成功产生积 极的影响。但直到如今，仍没有清晰的证据表明两者存在着明显关系。这种不确 定的主要原因是部门相关性和内部契合度感知之间的矛盾。研究者基于资源的视 角，通过产品市场、资源或是供应链的相似性剖析合适性的组成。他们经常认为 相似性会是并购能产生协同作用的一个标志。虽然更高的相似性似乎被证明能带 来更好的效应，但没有一些针对整体影响的发现。即使主流想法是战略相似性促 进了并购效应，但相当多的争论认为战略互补性同样是并购成功的重要因素。战 略互补性，作为一个并购成功影响因素的新变量，
12、逐渐得到更多的关注。在类似的文章里，战略相似性(在商业管理方式、组织文化和管理模式上 的相似性)使得企业在资产规模和资源上得到有效壮大。这些学派的学者认为战 略相似促进着并购效应，但仍然没有非常清晰的实际证据。另一个学派则认为战 略差异性产生了资源重新配置的价值(Larsson and Finkelstein, 1999)。不过这 种价值产生方式略有不同。相似性可以产生协同效应，而互补性不仅产生协同效 应，而且提供优势互补的机会。Kim and Finkelstein (2009)指出，并购让双方 在跨界领域发现机遇，这是任何单独一方都不能做到的。此外， Larsson and Finkels
13、tein (1999)指出战略互补也通过协同效应促进并购成功。他们都开始将 研究重点从相似性转向适应性。关于互补性的研究已经在高层管理、技术、战略和市场互补性上得到体现。 相关的实证证据主要来自于公开市场交易的案例。虽然中小企业在股权结构、创 新机制和风险偏好方面与大型企业并没有很多区别，但相关的实证研究仍然比较 少。从资源的角度看，差异互补性是企业资源重新配置的基础。互补性的定义是 各种独立的要素。这些要素组合后价值产生不仅因为成本节约，还来自于营业额 扩大以及市场份额共享。Kim和Finkelstein (2009)研究了美国商业银行发展历史中战略和市场互补的关系，所有的样本公司都在美国上
14、市。这些银行的市场 互补的是购买方与被收购方的贷款资产组合之间的 MD 距离；战略互补性是被 收购方和收购方的贷款资产组合件的距离。Tanriverdi和Venkatraman (2005) 认为互补性是构建内部产品、外部产品、客户、风险和收益等综合系统的第二重 要因素。他们选取了2008年财富榜前1000的公司数据(最少拥有1000万美 元的市场)，通过第二手数据分析了他们的资源补充方式(研发和二次营销)。在 他们对“联盟或收购”的研究中, Wang and Zajac (2007)关注产品关联性(相似 和互补)，并使用四级分类NAICS测量美国1991至2000年间最大规模的公司 数据。本
15、文在两个方面借鉴了前人的研究结论。第一，我们在不同层面考察了互 补的作用，特别是中小企业交易。中小企业的并购在很多方面与大型企业差别很 大，比如产权制度、创新方式和风险意识上。Weitzel和McCarthy (2011 )因 此得中小企业的并购成功因素与大型公司不相同，并购模型应当将中小企业包含 进来。第二，本文在互补性的考察范围包含产品市场、资源依赖性和产业链的整 合等综合视角。外面也因此提出假设： 假设一：公司战略的互补能促进并购成功在一个文化具有相互影响的情况下，Rowlinson (1995)认为文化能让组织更快地融合在一起，比如战略、公司结构和员工管理等。如果两家公司的战略具 有互
16、补性，那么他们的文化也更有可能是相适应的。所以，我们认为战略互补也 意味着文化更加融合，并提出以下假设：假设二：公司战略互补能提高文化融合度战略互补性除了对组织文化、战略联系性有积极影响，还对并购过程产生作用。战略要素的相适性能加速并购整合进程(Bragado, 1992)。Homburg andBucerius (2006)也认为两者存在内在相关性。本文假设两者能产生积极影响有两个原因。第一，因为深度的战略互补，整合后的修改减少。第二，深度的互补要素使得相 互支持产生更快。因此本文提出假设：假设三：公司战略互补能加快整合的速度我们的下一个假设的潜在假设是,在合并后阶段,互补的公司可以比缺少互补的公司更好挖掘
