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1、项目管理制度第一条 项目是在限定的资源及限定的时间内，集中人财物力完成的一次性任务，具有目标具象、作用重大、跨部门跨专业协作性强、阶段突击性和需要超常规运作等特点。为了加强项目管理，促其高效运行，特制订本制度。第二条 项目分类：1、A类项目：根据集团战略发展要求或整体性、全局性基础建设需要，由控股公司创设的项目。2、B类项目：控股公司各部门为了改善所辖工作质量、效率，开展的项目；3、C类项目：各运营体根据自身经营管理需要，发起的服务于本经营实体的项目；4、D类项目：员工根据自身的经验、兴趣发起的创新或创业类项目；第三条 对于不同类型的项目，实行分类指导与管理。第四条 A类项目1、通常由总裁或分
2、管副总裁为代表人提出项目动议（即项目建议书，下同）。2、项目建议书提交总裁办公会，概括性地讨论其必要性、适用性、可能性等，并据此确定项目分类属性；项目建议书通过后，即可依照分工，着手项目商业计划书（或可行性研究报告，下同）的编制，由此发生的费用暂时列入部门预算或预算外特许（由总裁签批预算外手续，下同）。3、编制商业计划书和项目预算（已发生的商业计划书编制费用应纳入到项目预算总额之中），在经过外部深入调研和内部跨部门的充分沟通协商后，提交总裁办公会审议，审议通过后批准立项，同时成立项目组，明确项目组负责人；项目负责人依据项目授权规则，自然取得授权，同时可以申请补充性授权。4、项目负责人编制项目工
3、作计划、细化预算、项目绩效等，明确里程碑、最终交付物和项目评价标准，并组织、协调整个项目的开展；上述内容报经分管部门预审，提交总裁办公会审议完善后，项目正式启动。5、项目过程中的重大协调，首先由项目负责人依照本制度及授权进行协调，其次由分管副总裁进行协调，第三由总裁或总裁办公会进行协调和裁定。第五条 B类项目1、以控股公司的中心（部门）为单位，向总裁办公会提交项目建议书。总裁办公会进行概括性地讨论其必要性、适用性、可能性等，并据此确定项目分类属性（如不属于B类项目，应转按相应项目类型规范执行）；项目建议书通过后，可依照分工，着手开始项目商业计划书的编制，由此发生的费用暂时列入部门预算或预算外特
4、许。3、编制商业计划书、项目预算（已发生的预算外特许应纳入到预算总额之中），在经过外部深入调研和内部跨部门的充分沟通协商后，提交总裁办公会审议，审议通过后批准立项，同时成立项目组，明确项目组负责人；项目负责人依据项目授权规则，自然取得授权，同时可以申请补充性授权。4、项目负责人编制项目工作计划、预算细化、项目绩效等，明确里程碑、最终交付物和项目评价标准，并组织、协调整个项目的开展；上述内容报经分管部门预审，提交总裁办公会审核完善后，项目正式启动。5、项目过程中的重大协调，首先由项目负责人依照本制度及授权进行协调，其次由分管副总裁进行协调，第三由总裁或总裁办公会进行协调和裁定。第六条 C类项目由
5、各经营体参照本制度及该经营体相关制度细则执行。第七条 D类项目1、集团内任何员工均有权以项目建议书的形式，提出立项请求：（1）控股公司员工提出的项目建议书可以上报总裁办公室，总裁办公室与项目建议人沟通后，将项目建议书提交总裁办公会讨论，并邀请项目建议人到会做项目说明。（2）经营体内的员工，可根据自己的判断，向本经营体的项目管理责任部门或控股公司总裁办公室，提交项目建议书。2、总裁办公会审议后，认为有价值的，可以根据情况作出如下安排：（1）请项目建议人自行完善项目建议书至商业计划书；或（2）给予必要的人员和经费，由项目建议人或指定的其他人员在规定的时间内，完成项目建议书至商业计划书；3、商业计划
6、书完成后，提交总裁办公会审议，并确定项目类型：（1）属于A类型项目，按照A类型项目组建项目组，根据项目建议人的组织能力和专业水平，确定项目建议人在项目组中的角色；（2）属于B类型项目，原则上由项目建议人担任项目组负责人（项目建议人不适合担任项目组负责人的，可以担任项目负责人的副职或助理），并按照B类项目开展工作；（3）属于C类型项目，由经营体参照本制度办理；（4）属于D类型项目，应当与项目建议人达成项目研发应用协议，包括但不限于：a. 控股公司或经营体是否愿意成为项目的投资人（现金、品牌或其他资源），投资方案与相关条件，可提供的资源极其对价依据等；b. 项目风险评估和分担原则；c. 项目成果的
7、知识产权（所有权、使用权、署名权、收益权、转让权等）；d. 项目完成后的奖励；e. 基于项目成立公司后的股权；f. 基于上述，项目建议人在项目过程中的人员身份关系等；g. 项目终止或中止的条件和善后。4、项目类型确定后，参照第四条、第五条之第4、5款执行。第八条 项目建议书审议程序：1、项目建议书至少应在总裁办公会前2个工作日，通过行政邮箱发送至总裁办公室，由总裁办公室2小时内分转至总裁办公会成员。2、总裁办公会议程安排有项目建议书审议议程的，应当请项目建议人就项目建议书做出说明，并接受质询。总裁办公会没有安排项目建议书审议议程的，可另行安排专题会议审议。3、会议在审议项目建议书时，重点在于对
8、项目作出基本价值评估，从审议项目概念、商业机会、项目的前提假设和资源条件是否成立，以评估项目的可能性；从项目与现有业务之间的关系（补充、升级、颠覆、形成价值链、新开辟），最终要形成的前景或成果如何，以评估项目的必要性。4、审议结束后，应当根据审议结果，在“评审意见”栏中作出标注；如有具体修改意见的，应当以会议纪要的书面形式，明确修改和完善意见。第九条 项目商业计划书审议程序1、项目商业计划书至少应在距离下次总裁办公会会前4个工作日，通过行政邮箱发送至总裁办公室，由总裁办公室2小时内分转至总裁办公会成员。2、总裁可安排在下次总裁办公会审议，也可以在之后安排专题会议审议。商业计划书的审议，必须有项
9、目建议人、商业计划书主要撰写人参加，必要时可以邀请外部专业人士参加，审议会议应当有完整的记录，审议结论有分歧的，应当履行投票议程并详细记载同意者与反对者的姓名。3、项目商业计划书的审查通过，意味着项目获得正式立项批准。因此，对项目商业计划书的审查是全方位的审查，其审查重点包括但不限于：（1）复核项目的必要性，即回答开展该项目的意义、目的、项目的效果预期、与现有经营业务和管理工作的关联关系，乃至与集团发展战略的协同性；（2）项目的可能性，即回答项目前置假设条件的客观存在性，和所需要的各方面的资源条件和协作要求；（3）项目的时效性，即回答项目完成的预计时限与整体经营、管理发展的匹配度，并提出对项目
10、整体的阶段划分、阶段目标设定和基本节奏安排；（4）项目不成立的因素排除，即回答项目存在的可预见和不可预见（不可控）的因素，排除这些因素的应对性考虑，以及该项目一旦失败后的最大损失评估；（5）项目的组织和工作机制，即回答项目组的牵头人（负责人），项目中子项目或工作分工的负责人，成员，工作的方式方法和冲突的处置原则等；（6）项目的投入产出匡算或项目具体目标的设立，即回答项目的效益性（包括经济效益和社会效益），同时对匡算结果划分大致的收支阶段，还应对项目核算方法明确相应的原则。（7）项目预算，包括科目的完整性、合理性，支付进度对现金流的影响，以及是否考虑外部融资等，对项目收支控制与核算达成共识。（8
11、）项目验收的标准，即如何评价项目是否达成预期；涉及推广和试运行的，还应当提供相关（但根据项目性质可以是概括性的）推广方案或试运行组织方案。（9）相关绩效安排，包括阶段性奖励、项目验收合格后奖励安排。（10）其他项目支持与配合条件、外部资源的采购需求和时序安排等。（11）属于D类项目的，还可以提交有关协议草案。特别提示：项目整个期间，应当包含项目结束后总结、归档以及试运行期的时间。4、总裁办公会成员均应参加项目商业计划书的审核，并充分地表达自己的专业意见。审核采取表决加总裁决定的双重机制：（1）在充分讨论的基础上，首先进行表决，表决只设立同意（包括附条件的同意）和不同意两种形式，会议应当准确记录
12、表决明细；（2）最后由总裁做出批准或不批准的决定。5、如果事实证明批准项目的决策错误，当初投反对票的人员免责。同时，参会人基于专业性和责任感，有权向董事会及其专业委员会提交书面的陈述意见。6、项目商业计划通过审查后，以“会议决定”的形式完成立项手续。第十条 项目激励，原则上采取以下三种方式：1、能够计算项目达成预期是经济效益的，可以按照一年期效益计算值最高不超过30%的比例，计提项目效益奖励，用于项目组奖励。2、对于难以计算经济效益的项目，其激励总金额，可以按照预算额的10-15%计提项目奖励；也可以选择用项目组成员月度薪酬总额的平均值的3-5倍计提项目奖励。3、在项目库形成后，可以采取内部招
13、投标方式，通过“成本+利润”的方式，实行总包范围内的奖励方式。无论哪种方式，奖金的全额发放必须与项目验收达到良好或良好以上等级相关联，并与预算执行、项目管理和项目时效等关联。关联关系和比例，在商业计划书中的绩效方案确定。同时，当项目过程中基于人为原因，出现重大事故、重大损失、重大不良影响时，核减项目奖金总额，并对直接责任人追究责任，且项目负责人降职、降薪。第十一条 项目的非自然终止（或中止），可以由项目负责人根据情况变化向总裁办公会议正式提出申请，也可以由总裁办公会议成员提出，最终由总裁办公会议审议后，由总裁决定。一旦决定项目终止，则项目负责人应在规定的时限里，组织项目终止的善后工作，以项目组
14、名义添置的固定资产应当根据其用途、性质办理资产转移；未结算的款项应明确处理原则并落实工作责任；财务管理部门完成相关账务审核，以及全部资料文件向总裁办公室移交后，项目组予以解散；项目组负责人还须通过必要的项目审计后方能卸任。项目中止，属于项目暂停，中止的善后工作，可参照项目终止进行。第十二条 项目验收工作1、项目负责人在项目期满前1个月，根据项目进展，向总裁办公会提出：（1）按期验收申请；（2）延期验收申请；2、项目验收的准备：（1）项目负责人准备项目报告，对项目组织过程进行总结，对项目成果、验收标准达成率等进行自我评价；（2）财务部门着手编制项目决算报告，并对项目支出、预算执行情况等进行审计；
15、（3）业务分管部门收集相关的项目应用数据、用户反馈等，并组织专业测评，据此提出评价意见；（4）人力资源部门对项目过程中的人员表现、奖励金分配使用方案的公平性、合理性进行评估。（5）总裁办公室收集协作部门的意见，并对项目过程中的管理、制度遵守等方面提出评价意见。3、项目验收总裁办公会根据商业计划书和上述评价资料，组织对项目的综合验收。第十三条 项目完成并通过验收后，项目成果的推广实施，或分解纳入各相关专业的日常工作；或经过总裁办公会议决定延长项目组期限，继续负责项目成果的推广与实施，或另行组建工作小组负责项目的推广与实施工作。具备独立业务运营条件的，还可以成立专业公司。第十四条 本管理制度自颁发之日起生效，之前有关项目管理的规定，不管分散于任何制度中的相关条款，一律废止，均以本制度为准。附件：1、项目管理流程2、项目建议书参考格式3、商业计划书（可行性研究报告）参考格式4、立项批准书（会议决定）5、项目预算基本规范要求6、项目授权规则7、项目计划与过程管理规范要求8、项目文件管理规范9、项目验收报告 伟业我爱我家集团
