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1、2010最新版MBA绩效管理案例集MBA导师师亲自编编写并附附案例解解析指导导应该在何时时关注工工资 我们来来看一个个电子公公司的例例子，这这家公司司发展迅迅速，同同时内部部秩序也也非常混混乱。总总经理要要人力资资源经理理改变这这种现象象，搞清清楚什么么时候谁谁应该做做什么。人人力资源源经理和和好几家家人力资资源咨询询公司交交谈，每每一家都都演示了了他们自自己在薪薪资、岗岗位分析析和工作作描述方方面的方方法。人人力资源源经理最最终选定定了一家家并推荐荐给总经经理，总总经理正正忙于其其他经营营问题，于于是就批批准选用用了这家家咨询公公司。接下下来就是是公司花花大力气气投资于于这些细细节上，而而事
2、实上上这些细细节完全全与公司司的战略略相脱节节，而公公司战略略在一开开始就没没有界定定清楚。员员工不清清楚哪些些才是重重要的，应应该专注注于哪些些任务。他他们和主主管们尽尽最大努努力提供供工作描描述所需需要的信信息。完完成的岗岗位分析析被用来来修订公公司的薪薪资结构构，然后后花了很很多力气气来制定定新的薪薪资计划划并与员员工进行行沟通。实实施的时时候发现现很多指指标没有有量化，因因此，管管理人员员评估的的时候带带有很大大的主观观性。分析析：这个方方法有没没有帮助助公司改改进了它它的混乱乱状况？好像有有一点。大大多数员员工对他他们的工工作内容容以及他他们的工工资支付付有了更更清楚的的认识。公司中
3、层管理人员是否知道了哪些事情对公司的成功具有战略意义？没有。由于战略仍然不清晰，导致各部门经理和员工仍然在朝着不同的方向努力。员工真的是按劳取酬了吗？在经过了很多辛苦劳动和努力之后，新的薪资计划中设定了基本工资，人力资源经理只是简单地想要一个合理的新资结构，按绩效付酬根本不是她的目标。公司根本没有浮动薪资计划。当总经理发现所有的努力并没有带来他想要的结果时，人力资源咨询公司提出会把浮动薪资作为一个跟踪项目来做。但总经理又把注意力转向了其他事务，于是跟踪项目也自此被束之高阁，再也无人提起。这个案例并不特别。不幸的是，基本工资很重要，但是选择什么时机来关注它很关键。这个案例中的项目实施时间安排不当
4、。薪资和岗位描述在公司的整个管理现代化工程中排得太早，没有与公司的战略挂钩。为什么设定定目标反反而导致致了矛盾盾加剧和和利润下下降？ 一家制制药公司司，决定定在整个个公司内内实施目目标管理理。事实实上他们们之前在在为销售售部门制制定奖金金系统时时已经用用了这种种方法。公公司通过过对比实实际销售售额与目目标销售售额，支支付给销销售人员员相应的的奖金。这这样销售售人员的的实际薪薪资就包包括基本本工资和和一定比比例的个个人销售售奖金两两部分。销售大幅度提上去了，但是却苦了生产部门，他们很难完成交货计划。销售部抱怨生产部不能按时交货。总经理和高级管理层决定为所有部门和个人经理以及关键员工建立一个目标设
5、定流程。为了实施这个新的方法他们需要用到绩效评估系统。生产部门的目标包括按时交货和库存成本两个部分。他们请了一家咨询公司指导管理人员设计新的绩效评估系统，并就现有的薪资结构提出改变的建议。他们付给咨询顾问高昂的费用修改基本薪资结构，包括岗位分析和工作描述。还请咨询顾问参与制定奖金系统，该系统与年度目标的实现程度密切相连。他们指导经理们如何组织目标设定的讨论和绩效回顾流程。总经理期待着很快能够提高业绩。然而不幸的是，业绩不但没有上升，反而下滑了。部门间的矛盾加剧，尤其是销售部和生产部。生产部埋怨销售部销售预测准确性太差，而销售部埋怨生产部无法按时交货。每个部门都指责其他部门的问题。客户满意度下降
6、，利润也在下滑。分析：这个案例的问题出在哪里呢？为什么设定目标（并与工资挂钩）反而导致了矛盾加剧和利润下降？经过仔细分析总结出几个基本问题：1设定的目标不全面。每个部门只专注于对自己非常重要的几个目标；2因为这家公司的传统是一年进行一次绩效评估，目标一旦定下来就不能再改变。所以即使他们发觉有些目标有问题，他们也不会进行及时的修改；3各部门的目标互相之间没有联系，只是和组织内上下级之间有联系；4修改后的系统仍然存在定性或主观评估。这就意味着私人关系对绩效评估流程还是有很重要的影响。经理在考核绩效时仍然存在主观因素，经理和下属的关系亲密与否导致了系统的不平等性；5这也可能是最重要的一点，目标不符合
7、公司扩大市场份额的特定战略。原来的目标只关注销售额和按时交货，但是战略最重要的几个关键面没有得到特别体现。平衡记分卡卡的应用用 一家生生产型公公司，在在过去几几年里取取得了飞飞速发展展。高级级管理层层想在中中国扩大大市场份份额，增增加对外外出口量量。总经经理在国国内一所所高校读读EMBBA，在在这里他他第一次次了解到到平衡记记分卡的的系统。他他请了一一家咨询询公司向向他的高高级管理理团队介介绍平衡衡记分卡卡方法，并并在整个个公司内内实施。咨询顾问先向高级管理层做了演示，然后帮助他们一起讨论公司的战略并设定公司目标。他们应用平衡记分卡首先设定了公司的战略目标、指标、目标值和行动方案。公司目标然后
8、再按照纵向或横向联盟落实到下一层部门。部门之间确定它们互相合作的关系，并拫据部门之间相互的期望，将有关指标结合到部门的平衡计分卡中。这时再开始设定个人目标，并制定能力发展计划。他们运用平衡记分卡战略绩效管理软件定期对绩效进行跟踪。通过把绩效和浮动薪资计划有机结合起来，员工的积极性得到很大提高。整个管理流程从战略逐渐转化为关键任务。业务流程经过了分析和重新设计，并且改进设计方案也得到了实施。工作描述放在最后修改，这时战略已经明确，流程也重新设计过。基本工资也根据市场变化加以调整，但是调整的幅度影响不是很大，因为浮动薪资使经理和员工只要改进绩效就有机会赚取更多。最终公司实现了战略目标，经理和员工的
9、薪水和福利也获得了提高。分析：这个案例中有几个关键的成功要素：1总经理和高级管理层都亲自参与了平衡记分卡的整个运用过程，并保证了过程的系统性和规范性。这向全体员工表明，这个项目非常重要，将会给公司的带来有益的改进。2目标不但被纵向联结起来 （贯穿组织的各个级别），还被横向联结起来 （横跨各部门的业务流程）。3每个人都知道公司在向哪里走以及到达目的地的战略是什么。这是因为高层管理人员先明确了战略并以多种方式清晰的传达到了下面的员工。平衡记分卡的目标设定流程，同时辅以每月的绩效回顾，对实现上面这些成就特别有帮助。4明确的战略方案对经理和员工实施战略提供了很大帮助，并且通过每月的绩效回顾会议使员工明
10、确应该往哪个方向努力。5由于公司上下都把重点放在流程改进项目上，使得关键领域的工作成效都得到提高，促进了公司战略的成功实施。6由于使用了平衡记分卡的软件，来减少实施中大量的手工操作。这套软件是专为中国的文化和商业实践设计，这就更容易定义和执行公司战略、提高整个组织的透明度、建立以提高绩效为导向的企业文化，加强对市场变化的应变速度和能力。平衡计分卡卡:一个个应用实实例 WHSSP公司司是一家家国内从从事炊具具研发和和生产制制造集团团的全资资子公司司，目前前集团在在国内的的炊具行行业中处处于领先先地位，市市场占有有率位居居全国第第一。WWHSPP公司主主要负责责集团内内销产品品的生产产制造。中中国
11、加入入WTOO后，国国外的领领先企业业已经大大举进攻攻中国市市场，加加剧了炊炊具行业业的竞争争。竞争争使WHHSP公公司在关关注内部部的同时时，更加加关注外外部的影影响，绩绩效测评评指标体体系也必必须顺应应这种变变化。为为使公司司的经理理层能及及时准确确地了解解和掌握握企业的的各种绩绩效测评评指标，并并能够做做到聚焦焦于企业业的战略略，从而而真正有有效地测测评公司司的绩效效，带动动公司向向纵深发发展，公公司引入入平衡计计分卡作作为绩效效评估的的基石。WHSP公司平衡计分卡的设计：在引入平衡计分卡之前，WHSP公司首先通过应用SWOT等战略分析工具，对自身的发展进行明确的定位，形成自己的战略远景
12、和战略规划，从而建立起平衡计分卡的核心和基础(如下图)。其次，在明确公司的远景和战略的前提下，把平衡计分卡看作是公司高层对公司远景和战略进行阐明、简化并使之实际运作的一条途径。平衡计分卡使经理们能从4个主要方面来考察：1财务角度财务绩效测评指标显示了公司的战略及执行是否有助于利润的增加。虽然客户满意度、内部运作绩效以及学习与成长的测评指标等，来自公司对环境的特定看法和对关键的成功因素的认识，但如果经营绩效有所改善，却又未能导致财务绩效的好转，则说明经理们应重新思考公司战略或其执行计划。因此对财务维度的有效评估是传统的，但也是必不可少的。WHSP将公司财务目标表示为：完成生产任务、保持稳定的利润
13、增长。“完成生产任务”用年产值和产品定单生产达成率来衡量；“保持稳定的利润增长”用利润率、管理费用和生产成本来衡量。具体如表1所示。除了这几个重要测评指标外，反映企业财务能力的其他指标也可根据战略目标的要求进行选择。通过定期的财务报表，可以提醒经理们在生产、质量、反应时间、提高劳动生产率等方面及时加以改进，以便各项工作的开展对公司变得更为有利。2客户角度WHSP公司是按定单生产型企业，生产炊具系列产品。顾客所关心的事情有4类：质量、性能、供货及时性和成本。为了使平衡计分卡能发挥作用，公司明确了用以衡量质量、性能、供货及时性和成本的具体评估指标。具体如表2所示。3内部运作角度优异绩效来自组织中所
14、发生的程序、决策和行为。因此，公司还需要关注这些能满足公司整体战略实现的关键的内部经营活动。平衡计分卡的内部评估指标，应当来自对实现公司整体战略有最大影响的业务程序，包括影响循环周期、质量、雇员技能和生产率的各种因素。WHSP公司的经理们断定，技术上的持续改进和创新，是公司要培养的核心能力，而良好的过程管理能力和对安全与损失的控制也是公司势在必行的努力方向。公司为这3个内部业务规定了评估指标(见表3)。4学习与成长角度在WHSP公司设计的平衡计分卡中，以顾客为基础的测评指标和内部运作过程测评指标，确定了公司认为竞争取胜最重要的参数。在强调长期运作和未来规划发展的前提下，雇员素质的提高，公司创新
15、能力和学习能力的加强，则是不容忽视的方面。因此，WHSP公司平衡计分卡的第四部分就是从学习和成长的角度提出提升人力资源能力和构建信息沟通平台两个战略目标，并制定了对应的评估指标。具体如表4所示。最后，WHSP公司在坚定了进行战略管理的决心之后，把平衡计分卡继续作为一个战略管理体系去管理公司的长期战略。为此公司设计了一个两年期的工作推进计划，通过一个周而复始的行动顺序，逐步建立战略管理体系，最终成为公司整个管理体系的一个固定组成部分。这样，可以使公司每个人都集中精力于实现长期战略目标，这是单纯的财务框架所做不到的。应用总结：WHSP公司利用平衡计分卡之后，发现它更适合于建立许多公司都力图实现的那种组织形态。传统的测评体系是从财务职能发展而来，这些体系偏向于控制。而平衡计分卡不仅仅是控制，它用评估指标把人们导向远景规划，因此对每一个部分的正确评估和分析是最为关键的。在平衡计分卡的应用过程中，必须让那些最了解公司远景和首要任务的经理们参与其中。同时由于平衡计分卡的测评指标是关键指标，在WHSP公司的平衡计分卡中总共只有20个测评指标，其目的就是使经理们对公司绩效的评估集中到公司的战略和远景上来。事实上，平衡计分卡的出现并不是为了代替其它的评估方法，而是将各种评估方法相结合，并使其系统化，最终有利于公司战略的贯彻和远景目标的实现。
