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1、马云是怎么看招聘的？阿里巴巴才50人，0、开始迅速增长，销售人员比例不断增长，我们、15000人中大部分是销售人员,那时候阿里是典型的销售型公司。之后淘宝体系的人慢慢多起来，淘系的人后来也越来越少。之后，招聘的步伐开始减慢,不是自动减慢，而是马云故意减少人员。H从所有部门要招聘筹划，各个项目部、事业部提筹划，数据报过来,马云惊呆了,所有部门加起来总共要招聘人，成果马云说我们最多招人，将人的筹划直接砍掉,她说人多了反而坏事。，我们招聘筹划又是人,马云又砍，说今年最多招500人。到，仅仅招了0人,更惨，马云直接说公司不加一种人,走一种才可以增长一种,不走人就不招人。千金易得，一将难求。不要把招人的
2、权利随意下放给项目经理和R。马云当年反复强调招人的权利，这个人与否能进来，要老板自己做决策。你的HR和主管给别人打电话的时候，除了最初的简历,能不能把公司简介给别人很核心。在阿里巴巴，所有人都是前台，没有后台,虽然做财务的人,做人力资源的人,都在给公司做宣传,由于好的人才需要你三顾茅庐去请,需要用每个人的感觉告诉她“我们是一家牛逼的公司”，而不是招过来给她钱让她做事。阿里招人流程是什么样的？招人是非常困难的事情,诸多公司都是依托H，从浩如烟海的简历中找简历,打电话，预约面试。但在阿里巴巴是相反的,HR的流程是反的。她们是政委,招人变成了项目经理、产品经理自己的事情。诸多销售管理者、产品经理说“
3、让我怎么找人”，会告诉你“你常常在网上分享吗”，如果你常常分享，就会有粉丝；会问“你常常参与人力资源的培训吗”“你能不能约20个人到公司”,人力资源管理只是走人才招聘的流程而已。马云当时找曾鸣就是这样。曾鸣是长江商学院的副院长，马云本来是去商学院上课,成果把教师给招过来了。为什么彭蕾能做首席执行官？她对诸多事情的理解是靠她和别人交流的时候学会的。她懂产品,懂设计,她招人的时候跟别人聊的多。她作为人力资源官,懂人心,将来会成为非常厉害的首席执行官。阿里闻味官是怎么回事呢?在阿里巴巴,面试最后一关一般会放一种五年以上的老阿里人。这个人和即将要入职的人聊天，聊什么都无所谓,这个人叫闻味官。有些东西需
4、要直觉，这个人是合适的,那个人是不合适的。直觉是看一种人潜意识里所散发出来的东西,她的能量和价值观。信任一种人需要多久？需要三年。喜欢一种人需要多久?1秒钟就可以。能让人一见钟情,是那个人的本领，是那个人与生俱来的气质,那需要几十年甚至更长时间的修炼。有时候，直觉比其她判断更加精确。任何时候都把公司的文化用到每个人的身上,虽然此时此刻她不是你的员工,说不定过两年就是了,说不定过两天她会和你发生诸多交集。阿里巴巴层级怎么设立?P序列技术岗M序列=管理岗阿里巴巴有两套人才发展体系，一套体系是专家路线，程序员、工程师，某一种专业领域的人才。另一套体系就是搞M路线，即管理者路线,从M1到10，把每一种
5、层级的评判能力所有细分，它的能力体现是什么，要达到什么样的层级,所有有一种细分的体系。这样就实现了整个人力资源体系的科学化。阿里的职称是这样评价的,大部分都归纳在P序列 ,员工的ttle+工种。例如产品经理=产品专家。在阿里早些时候级普遍偏低,专人也许是P2这样，后来有了一次P级通货膨胀,浮现了更多的级。在阿里只有（M1)后才算是公司的中层。不同的子公司给出P级的原则不同样。例如：2B的普遍P级较高，但是薪资水平低于天猫子公司的同级人员。同步达到该级员工才有享有公司RU的机会。(低于P6的除非项目杰出有RSU奖励,否则1股都拿不到)阿里巴巴内部怎么晋升？1. 晋升资格,上年度KPI达35;2.
6、 主管提名，一般你要是KPI不达3.主管也不会提名你;3. 晋升委员会面试【晋升委员会构成一般是合伙方业务部门大佬、RG、该业务线大佬等】;4. 晋升委员会投票。P5升6相对容易，再往上会越来越难，一般到P7都是团队技术laer了,P6到P7我感觉非常难,从员工到管理的那一步跨出去不容易,固然有同窗说P一般都是专家,M才是管理,aal,专家线/管理线有时并不是分的那么清晰的。阿里巴巴培训体系长什么样在阿里巴巴集团,人被视为最珍贵的财富。如何将每一位阿里人的个人能力成长融为持续的组织创新实践、集体文化传承,是对阿里巴巴集团建立学习型组织的最基本规定。因此,与阿里成长历程伴生的，是一种坚持“知行合
7、一”的学习体系。阿里巴巴集团学习体系分为四个部分:新人系、专业系、管理系以及在线学习平台。、新人培训“百年阿里”面向全集团所有新进员工从看、信、行动(探谋求证）、思考、分享五环节，动、静结合地去体验五天之旅。以“客户第一”为线索,还原阿里的核心价值理念,有机连接新员工与客户的关系;通过与8年以上员工经验的分享、高管面对面,来传递阿里人的精神与秉持，建立新员工与组织历史、文化的连接。2、专业培训-运营大学、产品大学、技术大学及罗汉堂()运营大学：基于运营专业岗位的胜任力模型和公司战略方向,为全集团的运营人员提供学习内容和环境。纯自主研发适合阿里巴巴集团业务情境的100门专业课程,涵盖四大运营领域
8、岗位,针对不同人群提供精细化的学习方案：例如,保证新人迅速胜任岗位的脱产学习、提供进阶技能的岗中学习、以主题沙龙形式进行的专业视野开拓以及增进高潜力员工交流成长的运营委员会等。(2）产品大学:基于互联网产品经理的能力图谱，自主研发了接近100门课程，以业务方向为导向,采用多元化形式,提供综合培养手段。“D新人特训营”针对入职3个月内的产品经理，通过全脱产的系统性培训学习,加速员工认知集团产品架构,加深对产品经理岗位认知，迅速胜任岗位；“产品大讲堂”,除了提供进阶课程,更解剖实战案例,线下交流线上沉淀；面向各个垂直领域高潜员工的产品经理委员会，则通过定期、不定期的产品论剑、产品体验、游学交流等活
9、动，实现沉淀专业知识，解决业务疑难问题。（)技术大学：面向阿里巴巴集团技术专业领域人才的成长培养,近3年的记录中已开发课程400余门,培养内部讲师近80人,参与培训人数5000余人次。在专业课与公开课的基本之上,建立ATA技术沙龙,形成开放的技术人员交流平台,旨在挖掘好的、值得推广的思想、理念、技术等；同步根据公司重点发展的技术领域,邀请外部嘉宾，引入优质内容及分享议题，引导有关领域人员学习理解前沿最新最牛的技术,拓宽眼界,增进内部人员思考成长。（)罗汉堂:面向阿里巴巴集团一线、且入职在3年以内员工的通用能力培养基地。完全自主研发的5门课程情绪管理、沟通，其实很简朴、在合伙中成长、组织高效会议
10、以及构造化思维与体现。课程内容深度内化,贴合阿里工作情境，具有浓郁的阿里味道。所有课程植入互动体验式模块，以启发个体思考、发明行动变化。3、管理者学习-行动学习“管理三板斧”、“侠客行”及“湖畔学院”（1)管理三板斧：突破管理层级的集体行动学习“管理三板斧”涉及管理人员的三项基本能力规定:et ult、Team Buidin和Hire&Fir。以全景实战的方式，在真实的业务背景中,通过推动集体思考的方式,去提高团队的整体业务能力,以及团队管理能力，也是组织能力、组织文化传递强化落地的实战场。（背面会具体讲到)()侠客行：面向阿里巴巴集团一线管理者的培养分别以业务线和层级进阶推动管理学习的覆盖,
11、培养了近百名内部管理者讲师。根据阿里巴巴集团“管理能力图谱”，自主研发了管理者的进阶课程体系,辅以部分引进课程；通过“课上真实案例演习+课后真实作业练习课后管理沙龙”的不间断学习方式，保证持续对焦管理者在“角色与职责”上的统一认知;根据不同管理场景与复杂度，输出完整的领导力提高措施论和应用技巧；并在侠客行“管理沙龙”形成“良师”（资深阿里管理者）“益友”(同期管理者）之间共同的语言、心力和能量场。（）湖畔大学:面向阿里巴巴集团高阶管理人员的成长培养在湖畔大学，以学习的参与者为中心,建立平等、开放的学习体验,通过不同背景、经历的高阶管理者之间的分享交流，解决高阶管理者的融入、战略的对焦、领导力的
12、修炼以及文化的传承。在常规的学习安排之外,也设立了不定期的“湖畔大讲堂”，引入国内外杰出学者、业界领袖的分享,提高眼界和视野，通过“业务沙龙”增进协同,建立全局观，提高整合能力;通过“文化沙龙”，挖掘管理背后的问题,传承阿里文化。4、阿里学习平台为全体阿里人提供内部学习和交流平台在这里，所有阿里人可以自由报名参与线下培训；查阅过往学习沉淀的视频、文档；可以创立学习筹划,监测管理学习的进度;通过即时问答系统得到答疑解惑。阿里巴巴集团学习、培训体系的特点：知识都是有情境的,没有情境、背景的知识只是信息。因此,学习内容无论是专业或是管理，无论是技巧、工具或是理念、文化,都已浸透阿里巴巴集团业务场景和
13、组织历史。阿里专业和管理学习中所沉淀的相应能力图谱和知识体系的价值是：课程只是学习的形式之一,绝不等于学习；每一位员工的发展图谱比任何一种或多种课程都要重要得多。最后重点说一下阿里巴巴出名的“管理三板斧”。管理三板斧究竟是什么?第一板斧:揪头发（锻炼管理者的眼界)为什么要揪头发?中高层管理者最容易浮现的问题是什么？一方面是本位主义：屁股决定脑袋；另一方面是急功近利捡了芝麻丢了西瓜，短期目的与长期目的的平衡;尚有就是圈子利益,山头林立各自为战，大团队的战略与小团队的发展的取舍。如何揪头发?一种好的中高层管理者有什么样的原则呢?在思考与思维的层次上,我们觉得至少需要做到如下三点，一方面是眼界；另一
14、方面是胸怀；最后是超越伯乐。、开阔眼界在揪头发的实际培训中,开阔眼界的训练措施,最直接是三点：做行业历史与发展趋势的分析；做竞争对手的数据整顿与竞争分析;做产品及业务的具体规划与发展分析。所有的分析,不简朴是有一张数据表格,而是小组有3位以上的同窗做同一种主题的分析,然后在一定的时间,同一主题的同窗集中来报告和演讲,并由专业的评委评出名次，记录到管理者的评级体系中。在这样的培训体系中,应用最直接的管理思路就是“教学相长”,给别人说得清晰，才证明你自己想清晰了。、训练内心在培训中，我们如何训练管理者强大的内心呢？也是从如下的四个方面：一是寻找管理者内心的力量，通过坦诚的交流与教练的引导,发现我们
15、自己成长过程中支持自己的最重要的力量源泉和最有成就感的体验，让我们保持这种自我悦纳的心态。二是规定团队的参与及支持,充足的团队内部沟通，和团队成员一起探讨变化的必要性与也许的措施,最后得到团队的支持。三是更高档别管理者的参与支持与资源支持，上级一定是最重要的资源，好的上级不是来对下属指手画脚的，而是当下属需要的时候可以大力支持,画龙点睛的。四是愿赌服输，将目的与筹划写入KI，在业绩考核指标制定的时候，充足地交流,一旦拟定,那就愿赌服输,按照事先的商定来做。3、超越伯乐一种优秀的管理者，是通过成就别人来成就自己的,因此一种好的管理者，必须是一种好的教练。而在培训与发展中,如何提高超越伯乐,让管理者乐意培养比自己更优秀的管理者呢？重要的措施有三点。一方面是后备军机制。如果一种管理者,没有培养出一种可以替代自己的人，那这个管理者就没有升职的也许性，给她一种升职的空间和原则，她就会乐意给出别人升职的空间与培养。另一方面是管理者的专业管理培训。不同级别的管理者,必须设立不同的管理课程学习的筹划与目的，管理也是一门科学，也是需要长期的思考与修炼的。最后就是容许人才一定的流动，让人才用脚投票。如果一种管理者不能给人空间,不能真正培养自己的团队,那么她的团队成员可以自己选择更好的团队，这样好的团队整体会向前发展。作为一种优秀的中高
