渠道变革的必由之路

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1、尽管体验式营销时代已经来临，但那只说明“体验”成为了营销活动的主旋律。但作为经 过西方百年营销实践的4P之一的“渠道”，依然是企业开展市场营销活动的基础。西方经典营销理论这样定义营销渠道：“营销渠道就是指某种货物或劳务从生产者（制造商）向 消费者（用户）转移时取得这种货物或劳务的所有权的所有组织和 / 或个人。” 渠道一词 在汉语的解释中通常指水渠、沟渠，是水流的通道。营销渠道是产品制造者和产品消费者之间的桥梁和纽带，倘若没有这个环节，销售就 无从谈起，所以营销渠道的存在是市场营销活动的必要条件。从这一点上讲，足显其在企 业营销活动中的重要性。因此，我认为无论市场营销日后发展到到什么水平，作为

2、市场营 销基础的营销渠道都将依然在企业市场营销活动中扮演着举足轻重的角色。就当“直控终端”、“终端制胜”的营销观点开始在中国营销界和企业界四处蔓延的 时候，我却在考虑本土企业的营销渠道设计问题。 “是不是在中国市场营销发展的现阶段， 我们所有的企业都可以也必须要按“终端制胜”的思路去设计企业的营销渠道？”这是我 对本土企业营销渠道设计问题思考的起点。我认为不尽然。但在这种观念的引导下，这两年企业开展决胜终端的营销行为似乎有 越演越烈之势，有的企业甚至将决胜终端奉为圣经。我认为，任何事情过火了都不是一种 好现象，但有时候中国人喜欢跟风和看热闹，这一点不可否认！有的企业甚至直接取消经 销制，改为直

3、营。如同我接触的一家成立不久的食品生产企业，才刚刚开始营销运作没多 久，就跟我说要搞直营，还要在每个地级市设置城市经理，配县级业代，说要实现一次渠 道变革的历史性跳跃！我当时就直接告诉他，这种渠道设计肯定要出问题。这就如同当所有的企业都认为卖凉茶挣钱，都来卖凉茶，卖凉茶就已经不挣钱了。薄 利是竞争导致的必然结果。相同道理，当我们所有的企业都将终端制胜奉为圣经，都将大 部分的资源投入到终端上，甚至都开展直营，那么，终端制胜和直营在你的营销体系中就 不具备优势了，因为别人也都做到了。从“终端制胜”的蔓延，其实可以看到中国营销界的一种现象。就如同“价格战”、“促销战”、“深度分销”一般。我认为作为企

4、业要正确看待在营销发展不同阶段的这种现象。当一个行业的营销焦点发展到一定程度的时候，必然会出现新的营销焦点，这是营销周期运作的规律，就如同股市震荡周期中的热点一样。同时行业中企业的响应度会造成这种现象影响面积和深度的扩大，最终成为一个营销阶段活动的主题。作为企业要正确看 待这种现象。任何事情我们都需要结合外部环境和自身的状况，一味的从众不一定是好事，还可能 会乱了自己的阵脚。如何在企业发展的不同阶段，实现营销要素的一致性匹配，才是企业 营销管理的要义。就如同我们在考虑企业的渠道设计时，我们首先考虑的不是别人是怎么 做的，而是要考虑企业现阶段需要什么样的渠道模式来支持，什么样的渠道设计是符合企

5、业现阶段市场营销需要的。在本土企业中，在总部设立渠道管理部的企业不多，大多数是包含在市场部职能范围 内。从这一点上说，企业对营销渠道重视的不够。这也是当“渠道为王”的营销观点出现 时，很多企业惶恐的原因之一。我想通过一个我服务过企业的真实案例，来揭示本土民营快速消费品企业渠道变革的 基本规律。因为只有我们把握了规律，认识到了事物的本质，无论怎么变，我们起码不会 偏离正确的方向。这是一家为数不多的单独设立渠道管理部的本土民营企业。 公司成立于 2000 年，主业 是食品生产和销售，属于快速消费品企业。企业刚成立之初，强势品牌已经出现，全国大大小小的竞争企业也有上千家。在这种 情况下，企业的营销渠

6、道如何去设计，当时企业渠道管理者认为如何将产品迅速、顺利的 下到渠道，让消费者在货架上能看得到，是企业渠道建设的关键。当时产品没有知名度、 企业资金有限，人员队伍参差不齐，产品是否会被消费者接受还不确定。于是在这种情况 下，公司采取的渠道设计思路是：建立大经销制。以市经销为主，当然，如果大经销商有 实力，也可以做省经销。由省经销和市经销通过网络自然分销到二批、三批，再由二批、 三批将产品分销到终端。就这样由于产品品质过硬，在几个试点市场成功启动后，全国很 多经销商主动打电话要做经销。因为当时行业正处在高速发展期，经营产品的利润相当丰 厚。于是生产出来的产品被迅速分流下去，全国性的网络逐步建立。

7、这种大经销制的营销 渠道模式一直沿用到 2002 年。随着行业带来的丰厚利润，新企业不断加入，老企业安稳的日子已经被打破，行业的 竞争开始加剧。通过当初对机会的把握和前两年的高速发展，公司已经成为了行业中的一 匹黑马，品牌知名度进入前 5 名，企业实力进一步增强，销售队伍逐渐稳定，通过市场验 证，产品很受消费者的欢迎。同时通过 2 年的大经销制的运作，市场经销客户基本稳定， 省级、市级网络基本健全，但也存在一个问题，就是县级和乡镇很难覆盖到，就连市区也 存在一些盲点。针对这种情况，在 2003 年的年会上，公司决定对渠道模式进行调整，提出 要开展深度分销的渠道设计思路：当时对深度分销的定义是，

8、加大渠道渗透的深度，让业 务人员辅助经销商重点建立市区分销商和县级分销商，提高产品的覆盖率。就这样分销商 陆续建立，提高了产品在县级城市、乡镇的覆盖率。在随后的 2004 年，深度分销进一步强 化，第一，重要的分销商开始直接由厂家控制。第二，渠道继续下沉，重点开发乡镇分销 商。截止到 2004 年年底，企业实现销售额 3.5 亿元。经过 2003 年到 2004年的网络深度覆盖。公司已经跻身行业前三甲，品牌知名度家喻户晓，企业实力进一步增强、市场需求更加稳定。 2005 年公司在渠道设计上提出了直控终 端的新思路：具体为成熟中心城市建立分公司全面直营，成熟地级市建立办事处采取半直 营（就是厂家

9、开发、维护客户，经销商只负责配送）。在公司的要求下，分公司、办事处 陆续建立，公司也加大对终端的投入， 2006 年公司实现销售额 4.5 个亿，预计今年的销售 额将达到 8 个亿。从以上案例我们可以看出，企业渠道设计和发展的常规轨迹。我认为从大经销到深度 分销再到直控终端，这是本土快速消费品企业渠道变革的必由之路。这也是我要揭示的核 心规律。为什么这么说？首先我们来看一下，企业渠道变革的三个阶段的主要形式：第一个阶段：大经销阶段。在这个阶段，企业建立大经销制主要的形式有：（ 1）直接设立省级经销商；（ 2）直 接设立地级市经销商；（ 3）直接设立地级经销商、县级经销商。首先，在全国市场，以上

10、的形式可能混合存在。同时随着经销制的推进，经销的区域 会越来越小（从省经销到市经销再到县经销），细分到一定程度，单个客户的月最低产生 的销量决定了从经销商向分销商的转变。第二个阶段：深度分销阶段在这个阶段，企业建立深度分销制主要的形式有： （ 1）设立市级经销商，厂家协助市级经销商开发市区、县城、乡镇分销商。分销商的销量列入经销商销量；（2）设立市级经销商，厂家直接开发县城和乡镇分销商，销量列入厂家；（ 3）设立市级经销商，协助开发 市区分销商，厂家直接开发县城和乡镇分销商，销量列入厂家；随着深度分销的深入，经销权的细化（市经销到市区经销、市区区域经销、县经销再到乡 镇经销）和对分销商的直接控

11、制（从市区分销到县分销再到乡镇分销）会逐步增强。第三阶段：直控终端阶段。在这个阶段，企业建立直控终端制主要的形式有： （1）建立办事处，组建市区直销队 伍，市区厂家直接控制终端，设立经销商或分销商配送。县乡镇设立分销商，由市区经销 商或分销商配送； （ 2）厂家设立仓库， 直接供货到终端， 在县乡镇设立分销商， 直接供货；（3）厂家直接控制KA店，由经销商配送，协助经销商开发市区、县乡镇分销，分销销量 属于经销商。随着直控终端程度的提高，直控终端的区域范围（从市区到县再到乡镇）和渠道渠道 范围（从KA到 B类店再到CD类店）会扩大。下面我们来分析一下，为什么在本土快速消费品企业的成长过程中，三

12、个阶段是必由 之路：第一阶段，在企业创立初期，企业的状况是运作资金有限，品牌没有知名度，销售人 员素质参差不齐，营销管理还在摸索中，产品能不能被市场接受还是一个问号。在这种情 况下，企业首先要解决的是生存问题，在营销渠道设计方面考虑的核心因素是建立销售网 络的速度和成本。假如在这个阶段企业采取深度分销，必然会出现以下问题：第一，企业刚开始运作， 经销商都没有，你如何协助分销？第二，如果你不设省级或市级经销商而直接设立市区或县乡镇分销商，其实就是经销商。这就会出现一个问题，产品刚上市，销售如何还不清楚， 你在市区找几个分销商或直接在县级市或乡镇找分销商，不一定有人愿意做。即使做了， 在市场启动阶

13、段由于单个客户的产品销售过小， 客户也做不长久。 第三，找一个省经销 （如 果具备实力），由于其有固定的下游分销客户、熟悉当地市场、应有的市场号召力和当地 的人脉资源，其会利用自己的网络迅速的将你的产品覆盖到所有的地级市，如果你避开省 经销，以上的这些优势你都没有，不一定有客户做你的产品。第四，即使有客户做，我们 假设找以个客户需要 10 天的时间，找一个省经销，你花费的时间是 10 天，但如果你要深 度分销，找 50 个客户就要 500天，非常耽误时间。而对于新企业而言，时间就是生命！第 五，企业刚创立没有知名度，无法吸引优秀的人才，销售人员的素质是否能够达到为众多 分销商服务的水平；第六，

14、假使客户都找到了，产品一时卖不动，你会有多少个客户的问 题需要去处理，更会有多少个客户去传播企业负面的信息，就会造成所有市场都成为夹生 饭，以后再想启动市场是难上加难。假如在这个阶段采取直控终端，也会出现很多问题：第一，本土企业在创立初期，资 金通常比较有限，而直接控制终端，不论是全直营还是半直营，费用投入会很大，一旦操 作失利，企业的现金流很可能会出问题。第二，假设你开展半直营，你如何去找配送商， 你的企业没有知名度，产品也不是畅销产品，谁会买你的帐。通常配送商比经销商的利润 更低。第三，新创立的企业，对当地的市场熟悉情况和人脉资源（包括卖场）的掌握不如 经销商，品牌又没有知名度，你的产品如

15、何让终端接受，即使接受了，接受的速度也需要 一个漫长的过程，你能不能等？第四，即使终端接受了，却发现产品消费者不接受，而你 的资金去因为设立直销人员建立机构而花出去了，这个风险你是否经受得起；第五，企业 没知名度，无法吸引优秀的人才，造成人员参差不齐，你的终端如何通过素质不高的销售 人员去操作和控制？因此，在企业初期采取大经销制的渠道设计，从速度、经济、风险三个指标上考虑都 是最合适的。尽管可控性差点，但这不是这个阶段企业渠道设计考虑的关键。在这个阶段 企业更需要的是借力，借经销商的力。可能有人会说，我可以进行产品接受度测试。当然 可以，但只能降低风险而不能杜绝风险，同时测试和销售是两回事。可

16、能有人会说，我先 进行个别市场深度分销和直控终端为何不可，当然可以，这是个案，在此讨论的是全国市 场的渠道设计。第二阶段，企业在快速发展期，企业的状况是运作资金相对充足，品牌知名度显着提 高，销售人员的素质逐步增强，产品已证实被市场接受，全国性网络架构基本搭建完毕。 在这种情况下，企业要解决的是发展的问题，营销渠道需要考虑的核心因素是通过扩大覆 盖率来扩大销量及通过渠道分权来提高市场的稳定性。假如企业在这个阶段采取大经销制，就会出现以下问题：第一，在行业的快速发展期 也带动着所有企业的快速发展，市场的需求很旺盛，此时采取大经销制，由于中国经销商 的现状，无法实现网络的深度和广度覆盖，这种需求就无法被满足，这会造成消费者进行 品牌转移。第二，通常增加网点产生的销量比精耕一个老网点带来的销售更大，由于你采 取大经销制，很多空白网点无法得到覆盖，你的销量也无法快速提升；第三，行业和市场 的快速发展，会造成省级或市级经销商销量的极具膨