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1、人力资源管理师一级图表大全第一章人力资源规划1、四种企业人力资源战略模型图：s 优势 Glreneth）i进攻型战略L多样型战略u机会.段册nnreau(opportunity) 扭转型战略防御型战略W 劣势(weakness)2、人力资源管理各种策略运行比较表内容吸引策略投资策略参与策略岗位分析评价详尽、具体、明确广泛详尽、明确员工招聘来源外部劳动力市场内在劳动力市场两者兼顾职位晋升阶梯非常狭窄，不易转换广泛、灵活多样较为狭窄,不易转换绩效考评目标注重短线目标注重长期目标注重中短期目标行为/结果导向重视实际成果重视行为与成果重视实际成果个人/小组导向以个人为主以小祖为主个人和小组综合评估培训
2、内容应用范围有限的知识和技能应用范围广泛的知识和技能应用范围适中的知识和技能薪酬原则对外公平对内公平对内公平基本薪朋水平水平较低水平很高水平适中归属感低较高很高雇佣保障低较高很高3、企业竞争策略、人力费源策略与企业文化的相互关系：企业经营策略经营策略特点企业文化人力资源策略人力资源策略特点廉价型竞争策略精打细算、节约开支、降低成本官僚式+市场式吸引策略中央集权、高度分工、严格控制、依靠工资、 奖金维持员工积极性创新竞争策略创新性产品占领市场制高点家族式+市场式投资策略坐视人才储备和人力资本投费，企业与员工建 立长期工作关系，重视发挥管理人员和技术人 员的作用优质竞争策略优质产品，高品质发展式十
3、市场式参与策略企业决策权下放，员工参与管理，使员工具有 归属感，注重发挥绝大多数员工的积极性、主 动性和创造性第二章书中知识点1、胜任特征的冰山模型知识（基本、专业、相关）I可见表象（20%）技能（将事情做好的能力）J社会角色（在他人面前自我形象的表现欲自我概念（自我评估、自我认识、自我教育） L 深藏内涵（80%）自身特质（自身特有的典型行为方式）J动机（决定外显行为，自然秘定思想）2,领导技能指标分级评分标准表测评指标指标等级指标等级定义等级分敷领导技能D级不善于授权，很少给员工发挥能力的机会1C级能够从长远角度出发考虑问题，并给予员工发挥能力的机会2B级能筋通过个人努力影响下属员工，并适
4、当授权，给予员工发挥能力的机会3A级具有强烈的领导和影响力，能够及时带领下属员工做出努力,给员工创造充分发挥其才能的机 会，最大限度地调动员工的积极性、主动性和创造性4例：对营销经理的“团队管理能力”进行测评时，需要把握的测评要素：1沟通协作：2组织能力:3监控;4培养与指导他人:5团队精神:6激励下属:7绩效导向.3、职业人格类型说明表职业人格类型人格特征职业特征常规型(C)遵守规则的、自我掏的、顺从的、防卫的、缺乏想象 力的、持续稳定的、实际的、有秩序的、回避创造性 活动等特征严格按照固定的规则，方法进行重复性、习惯性的活动，希望较快地见到自 己的劳动成果，有自控能力，相应职业有前台接待、
5、办公室秘书，图书馆员等现实型(R)喜好与物、技术打交道，非社交的，物废的，遵守规 则的，实际的，安定的，缺乏洞察力的，敏感性不丰 富的，不善与人交往等特征需要进行明确的，具体的，有一定程序要求的技术性和技能性工作，相应职业有司机、电工等研究型(1)探究的，专注的，分析的，内省的，独立的,好奇心 强的，慎诙的，敏播的，嘉好智力活动和抽象推理等 特征通过观察，科学分析而进行的系统的，富有创造性的活动研究，对象侧重于 自然科学，相应职业有系统分析员，网络工程师，市场研究人员，管理咨询 人员等艺术型(A)求新的，灵活的，想象力丰富的,理想的，直觉的，冲动的，独创的，但秩序性较少的，感情丰富，但缺 乏办
6、事能力等特征通过系统化的，自由的活动进行艺术表现，但精细的操作能力较差，相应职业有网贝设计，美工编辑等管理型(B)自信的，控制的，支配的，乐观的，日险的，冲动的， 自我显示的，精力旺盛的，好发表意见和见解的，但 有时是不易被人支配的，喜欢管理和控制别人等特征从事需要胆略，日风险且承担贵任的活动，主要是管理，决策方面的工作，相应职业有中高层管理人员社会型(S)喜好与人打资产，助人的，易于合作的社交的，有洞 察力的，重友谊的，有说服力的，货任感强的，比较 关心社会问题等特征从事更多时间与人交往的说服，教育和治疗工作，相应职业有公关，市场策划，推广，人力资源等4、人才选拔的过程？好选申请材料一预备性
7、面试一知识技能测验一职业心理测试一公文筐测试/结构化面试一评价中心测试一身体检查一背景调查第三章.培训与开发1、企业员工培训开发系统的总体构成环需求分析培训实施培训管理培训规划培训评估境，织 干化 ,度组织支持度，高层管理者、直线主管、员工文化：培训文化的成熟与否将决定培训的内容及培训的成功制度是否完善#2、企业培训开发体系的设计:培训开发常求分析与预测需求动以确认需求制订企业员工培训开发规划需求分析系统设计培训时空方式设施设备选定师资确定组织实施员工培训开发规划开发课程方法选择资源配置教材课件 机构主管规划系统（15年）核定培训羟费保障资源配置组织运行监控落实时间地点员工培训开发效果评估实施
8、管理系统教师教材评估组织管理评估成果库用反馈实施过程评估全面总结信息存储滚动发展评估反馈系铳3、经管战略对培训工作的启示:经营战略战略型点如何实现关键事项培训重点集中战略提高市场份额、减少运营成本、保持市场定位提高产品质量.提高生产率或革新技术 流程、按需要制造产品或提供服务技术交流、现有人力资源的开发团队建设、交叉培训、特殊培训项目.人际交往技能培训、在职培训内部成长战略市场开发、产品开发、革新、合资销售现有产品/增加分销集道、拓展金球 市场、调整现有产品、创造新产品、通 过合伙发展壮大创造新的工作任务、革新企业文化培训、培养创造性思维和分析能 力、工作中的技术能力、对管理者进行的 反馈与沟
9、通方面的培训、冲突调和技巧培 训外部成长战略（兼并）横向联合、纵向联合、发散组合兼并那些处于产品市场链条上相同经营 阶段的公司、从多个方面扩大业务范围、 兼并那些处于不同领域的公司整合、宫余人员、判断被螂公司的员工的能力、联合培训 系统、合并公司的方法和程序、团队建设量缩投资战略节约开支、转产、剥离、债务清算降低成本、减少资产、创造利润、费新制定目标、出售全部资产效率革新、目标设置，时间管理、压力管理、 交叉培训、领i导技能培训、人际沟通培训、 向外配置的辅助培训、寻找工作技能的培训员工职业生涯规划表第次生涯计划|时间| 年 月 日姓名 员工编号 年龄 性别 所学专业 学历 目前任职岗位 闵位
10、编号 目前所在部门 部门编号 计划制订时间部门负贡人等幕本信息职业类型：管理技术营销操作辅助人生目标：岗位目标、技术等级目标、收入目标、社会影响目标、重大成果目标、其他目标（人生通道，图示，简要文字说明）、实现人生目标的战略要点长期目标，（通常在10年以上），内容同上,中期目标（5年以上短期目标（1年以上）部门负贵人（签字）人力资源部取业生涯管理负责人（签字）第四章.绩效管理1、绩效管理系统的构成:绩效指标考评者考评程序考评方法被考评者横纵 向向 分分 工解考评结果战略导向 过程监测问题诊断进度控制人员激励2、战略地图：企业如何创造价值财务层面客户层面内部流程层面学习与成长层面岗位年度KPI企
11、业年度KP1 I部门年度KPI I班组年度KP1 设计开发保持、增器分岂厚险管乙当.健康更升无形触的价值及施嬴丽一人力资产，员工技能、才干、知识信息资本，数据库、网络、技术组织资本，文化、领导力、团队3、企业KPI分解图根据企业实际情况，结合 各级指标的考评周期，还 可以把季度指标分解为月 度指标，并在此基础上制 订旨在完成指标的年度计 划、季度计划月度计划甚 至周计划和日计划4、运用鱼骨图法提炼部门KP15、某企业职业签理岗位胜任特征模型（锚型）等级胜任特征A级B级C级D级1战略管理能力、团队管理能力、创新能力、自我管理能力.市场开拓能力、问题解决能力、决策能力、进取心、人际交往6、企业绩效
12、管理问卷编号姓名岗位名称 岗位等级任职年限学历所属部门所属班组 主管姓名等基本信息问卷说明：本调查问卷目的在于了解一分析各部门和岗位的绩效管理的现状，问卷的结果不会对您有任何不良影响，请您根据题目的要求进行作答，谢谢您的合作！答卷说明：对于下面的问题描述，请根据您的在单位目前的实际情况认真作答；请为每个题目选择个合适答案；要求您书面作答的题目，请直接在问卷指定的答遢处1、您对企业的中长期规划A非常清楚B清楚C有所了解D不了解E从未听说过您对企业的年度计划？本部门的职责？所在部门的年度工作任务？您的直接上级每年都与您分析您的工作目标？每年您完成上级交给您的任务？企业的岗位说明书？ 您对自己的工作
13、职费？您实际的工作与您的岗位说明书？您认为现在的考评方式？您认为您的考评结果？企业的薪酬和考评结果的联系？企业音开和考评结果的联系？企业的培训和考评结果的联系？您能够通过绩效考评发现自己工作中的不足？您对本次问卷调查有什么意见或建议？目标 考量7、平衡计分卡的四个方面:目标 考量我们在客户眼里的表现如何?我们能否保持创新、变革和不断提高什么是关键成功因素？什么业务流程是嬴优?内部流程方面目标 考量平衡计分卡四个方面的关系学习与成长方面员工生产力员工满意度内部流程方面供应商管理改善生产流程改善客户方面客户满意度I）品牌市场价值财务方面净资产回报率销售净利润率信息系统建立9、作为绩效管理工具的平衡
14、计分卡使命：企业为什么生存？核心价值：企业想念什么？愿景：企业想成为什么?战略：企业将如何行动？平衡计分卡：执行、跟踪与考评战略实施情况部门目标：部门需要做什么为企业战略实现创造价值？个人目标，个人需要做什么为部门、公司创造价值？BSC （平衡计分卡）财务目标 客户目标 内部流程目标 学习与成长目标10、作为战略管理工具的平衡计分卡:将战略目标转化为绩效指标反馈使命 外部因案分析 确定企 设定目标值,愿景 卜 客户战略分解 目标设定 指标设定J制定行动计划衡量和评价绩效价值观J内部因素分析 J业战略 目标J1、战略体系2、战略分析 3、战略选择使命/愿景/核心影响战略的内外通过选择和评估4、战略执行5、战珞控制战略执行与现踪
