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1、如何提升工厂生产效率现生产车间效率低迷的问题原因:第一,文化引导性不强,没有企业归属感; 第二,竞争机制和奖惩机制不配套;第三,薪酬机制不合理;实行工资性工资即基本工资和绩效工资即表现情况 ,按时考核, 让车间绩效和个人联系起来 ;制度是硬性的,同时还要处理好与他们 的关系;设定一定的标准作业量,即每小时要求多少,这个标准要经过试 验来定,完不成的扣工时,超标的加工时,算是半绩效式管理;另外有一点员工经常旷工,你要分析原因,是员工个人问题,还是 公司机制原因,比如薪酬没竞争力或整体工作氛围不好 ;这个需要分 析出原因才能对症下药,有些时候公司中存在的问题 ,并不能全怪员 工,更多的往往是我们管
2、理机制的问题;有记件员工反映,即使他们已经达到昨天相当的产量,想早点下 班休息一下,但是车间班长仍然要求他们加班到规定时间,致使他们 虽然人坐在那里,但是并没有心思工作,效率要比正常慢一半以上;他 们说他们理解公司要加班赶货 ,但是也希望能关心其健康,一周能有 一两天晚上让他们早点下班休息 ;因此建议是：尽量避免疲劳作业 , 一周内可以有一晚上不加班自由,是否休息由各员工自己申请;1、加强班组管理培训班组是车间组织生産经营活动的基本单位,是企业最基层的生産 管理组织,在实际工作中,经营层的决策做得再好,如果没有班组长的 有力支援和密切配合,没有一批领导得力的班组长来组织开展工作, 那麽经营层的
3、政策就很难落实;所以班组管理应该是车间管理的重点, 只有班组充满了勃勃生机,车间才能保持旺盛的生产活力;2、提高员工士气提高生産效率关键是提高士气,士气越高,生産效率就越高;而士 气取决於家企业中人与人的关系 ,所以企业应采取新型的领导方式, 实行人性化管理,对每一个员工的的身体健康水平、生活困难情况、 业务水平能力等等一系列直接与员工生产、生活密切有关的情况都应 该关心和帮助,消除其思想负担,解决其后顾之忧,使之感受到在工厂 工作过程中也充满人性的真情 ,感受到来自工厂和领导的关爱,这样 他们也就能够全身心的投入生产工作中来;另外要想办法改善人与人 之间的关系,使每个员工之间,员工与领导之间
4、都能进行真诚持久的 合作,实行上下意见交流,允许下级提意见,尊重下级的意见和建议, 同时对於下面反映出来的问题,公司领导一定要尽快解决并回馈甚至 公开给员工,否则员工就会认为这是形同虚设 ,久而久之也就不再会 有人提意见了;需要补充的一点是,由於车间员工他们素质存在差异, 他们可能会有提出很好的问题 ,也可能会提出不恰当的问题,对於那 些提得不恰当的意见,我们也必须向他们解释清楚原因,因为既然有 人提出这样的意见就说明可能有一部分人存在这种想法 ,我们 切不 可以严厉的批评来对待他们,否则就会堵塞言路;强化制度化管理要想让全厂员工紧密团结、相互配合、齐心协力 的完成工厂的共同目标,必须实行工厂
5、制度化管理;只有在制度面前 人人平等、以制度管人、以制度服人,杜绝人情化管理,才能够促进车 间良好的管理秩序,使车间具有良好的工作精神面貌 ;建议公司完善 生産规章制度和职工奖惩制度 ,使各项制度更贴近工厂实际情况,并 具有更好的可操作性,同时还要适应公司未来发展的需要 ; 在此,需 要强调的一点是,各项规章制度必须要细,要达到工作中所遇到的任 何问题都能找到拟定的处理方法这一水平,这就需要在平时注意积累 信息,并根据实际情况定时地对各项制度进行修改,切不可一成不变;此外,各项制度必须要张榜公布在车间显眼的地方 ,以备员工随时查看,让他们随时都能明白他们的行为将会让他们得到什麽样的奖 赏或得到
6、什麽样的惩罚员工新进时,我们跟他们讲公司的各项规章制 度,但是他们不可能一下子把所的制度都记在心里 ,更何况他们也还 不清楚以後将会遇到什麽样的情况 ,所以他们就不会重视各项制度, 因此到最後也就会变得不清楚公司的规章制度;如果我们把制度张贴 公布,这样当员工发生什麽状况时,他们就会去查找制度,也就会马上知道他们这种行为的结果;4、进行承包责任制试点想当初我国实行家庭联産承包责任制极大地激发了农民个人的主动性、积极性和创造性,促进了当时我国农村经济的发展;在我国, 我们应该采用一些跟中国国情相适应管理方法,借鉴前人曾取得卓越 成就的改革方法也许能取得更理想的效果 ;在此,笔者大胆建议在我 公司
7、车间进行经济承包责任制试点 ;在多年的生产实践中 ,制造型企 业生产主管经常问到的问题无非是效率、品质、成本之类的话题,而 这三者本来就是唇齿相依的关系,现依据这些年在工厂生产合理化的 经验,简捷的谈谈生产主管如何高效的促进生产效率大提升 ;生产率 是衡量一个企业的生产要素资源使用效率的重要尺度,即在材料、劳 动力和生产设施等方面花费相同的成本 ,能够生产多少产品 ;对于制 造业企业来说,有效的提高生产效率是降低生产成本的关键;一、提高生产效率的方法 1、提高生产,制度先行;首先,必须建立完善的生产制度,以确保生产 有章可循;2、生产状况,定期回馈於相关部门,由相关部门及时了解并快速调整 生产
8、计画;可以通过工作结果定期回馈机制进行保证落实;3、对人对事,奖罚分明;俗话说“一分耕耘,一分收获”,生产效率高 的员工理应获得应有的奖励;在一些公司存在这样的现象 ,业绩好的 员工要承担更多的工作,而业绩差的员工反而承担较少工作或较容易 的工作,这样肯定会打击优秀员工的工作积极性;4、工具与技术,双重优化;为员工提高生产效率提供客观条件：工装 夹具;即便是一流的员工,面对必要的工装夹具,也难以达到高效率;5、激发员工干劲员工是公司最宝贵的人力资源;只有这个资源才是取 之不尽、用之不竭的;我们应充分挖掘它、利用它,使之发挥最大的效 用;身为主管,如果你了解了员工的本性,也就知道如何有效激励他们
9、; 只有这样,才能帮助你更快走入他们的心灵,领导他们,开发他们;6、增强团队凝聚力团队的凝聚力对於团队行为、团队功能有着重要 的作用;有的团队关系融洽,凝聚力强,能顺利完成任务；有的团队成 员相互摩擦,关系紧张,凝聚力弱,不利於群体任务的完成;同时要增 强团队成员之间的交往和意见沟通 ,增进相互了解与友谊,建立良好 的工作关系,提高团队的战斗力;7、建立一支专业化的IE队伍，进行工作研究和方法研究，能提高效率40%左右;二、如何计算生产效率2.1 标准工时：指在正常情况下，从零件到成品直接影响成品完成的 有效动作时间，其包含直接工时与间接工时 ;即加工每件套产品的所 有工位有效作业时间的总和;
10、制定方法：对现有各个工位熟练工人所有的有效工作时间进行测 定，把所有组成产品的加工工位的工时，考虑车间生产的均衡程度、环 境对工人的影响、以及工人的疲劳生产资讯等因素後，计算得到标准 工时;备注：直接工时：指直接作业的人员作业工时；间接工时：指对 现场直接作业工人进行必需的管理和辅助作业的人员，根据现车间管 理组织的特点，车间除主任和直接作业人员外产生的工时；2.2 标准人力：指在设定的产量目标前提下，根据标准工时和实际生 产状况，生产单位所配置的合理的人力数量;2.3生产效率：实际产量X标准工时/实际人力X8.00小时一挡产工 时+加班工时备注：实际产量：生产部、财务计算生产效率/生产力时以
11、实际入库 量计算； 挡产工时：因外部门或受客观条件影响造成停线或返工工时； 加班工时：为增加产量而延长的工作时间；生产效率二实际产量X标准工时/实际人力X8.00小时一挡产工时+加 班工时生产效率讲的是快慢,是速度,它是实际产出与标准产出的比率； 生产力讲的是效益,它讲的是产出与投入之比;效率可低於100%,效益 低於100%时,你就等着关门破产吧;生产效率二当天实际产量X标准工时/当天出勤工时一除外时间-人力 支援时间三、如何提高员工士气 员工是每台机器的直接创造者,是直接影响单位产出量的重要因 素,因此作为管理者如何尊重员工、用好员工,从而达到提升效率之目 的,是非常重要;早会一日之计在於
12、晨，一个融洽的早会，适当的激励，能使每 个人以愉快的心情投入工作员工参与管理 员工是直接作业者，全员品管、全员齐心合力，共同进步 ;管理的公开化资金、管理计画、工作重点、绩效考核鼓励员工参与产量的时段管理，并以“传话筒”方式，让每位员工知道每个 时段他们的努力的成绩鼓励员工，与员工融洽的关系，能使员工积极 主动；泼妇骂街，会让人反感与对抗活动，工作与生活要结合，既要投入的工作,也要投入玩;四、减少现场管理的浪费俗话说将帅无能,累死三军;管理的不当,管理的经验不足, 就如一艘船,缺少航标员无方向,直接造成了现场效率的损失;现场的应变,现场主管的应变能力,直接影响问题解决的时效性, 如何在异常发生
13、後,在最短的时间采取临时对策,使损失减少之後由 IE、PE采取长期对策；团队精神,一个没有团队精神的队伍不是好队伍;前、中、後段, 配合协调、主动协助；上工程.下工程,解决瓶颈；这条线才会发挥得 最好;就如拔河,1/3人拔1；1/3人拔2；1/3人拔3,则该队只用了 1/3的力气;合理的计画,合理的安排使事情事半功倍;用好人,没有最坏的员工,只是怎样将每个人用在最适合、恰 当的位置,而发挥最大的效用;五、提升直通率提升直通率,使单位产出量提升举例品质改善活动，举办QCC等活动，解决前三大不良；标准统一,统一作业标准与检验判断标准 ;成本意识，越前工程挡下品质不良，损失越少；越後工程挡下，则 成
14、本越高六、如何使瓶颈得到解决所谓的瓶颈就是一条线由於其中一站的原因，造成其他人的等待 的浪费;线平衡，积极回映及配合IE,减少线平衡损失通过动作分解、站别 的调动、作业的减化及改善;人员调动,同管理之用人;七、如何强化培训通过培训,增强作业技能及作业经验,增加员工举一反三的能力, 以减少效率浪费;针对性培训,针对突出不良及特殊事项进行培训,同样的错误不重 犯;持续培训,有计画的培训,提高全体员工素质 ;合理之建议,员工积极参与改善及提出建议,是带动公司成长的关 键八、减少失败成本要做就要做好，要麽不做，否则造成无谓的浪费；OQAOutgoing Quality Assure，产品出厂前的最後一
15、道品质检验程式 的退货，降低 OQA不良率，减少退货，减少REW报酬、效率、结果的损失；提升直 通率，减少重工浪费，提高一次性通过率 ;工程问题，做好首件检测， 异常的危机意识，增强免疫能力;材料问题，做好材料CHECK LIST核对 单，严格核对指导书、FN等相关档，不良品不上线;加强预防能力，现 场管理者具备AUDIT评审能力，对问题预防能力对不良专案产生原因 进行AUDIT,对可能造成不良之动作进行制定相应的决心,成败论英雄, 要培训收获的成就感，而不是由於什麽原因，所以造成我做不好；而是 在现有的条件下,经过你的努力达到目标,这样才会脱颖而出;九、如何提高流水线生产效率在多年的生产实践
16、中,制造型企业生产主管经常问到的问题无非 是效率、品质、成本之类的话题,而这三者本来就是唇齿相依的关系, 现依据这些年在工厂生产合理化的经验,简捷的谈谈生产主管如何高 效的促进生产效率大提升;生产率是衡量一个企业的生产要素资源使用效率的重要尺度 , 即在材料、劳动力和生产设施等方面花费相同的成本,能够生产多少 产品;对於制造业企业来说,有效的提高生产效率是降低生产成本的 关键;1、解除瓶颈生产工序：这是最简单的一招,但也是最厉害的一招,我 自己的“名言”是,“把简单的招式练到极至就是绝招”;有一句格言： “瓶颈工序决定最大产能”;众所周知,均衡是生产进度的重要保证, 在 100 个环节中,只要存在一个环节效率低下,那麽 99 个环节的努力 都可能解决不了进度落後的问题;因此,抓住瓶颈工序的生产节拍,不 断予
