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1、卓有成效的管理者读书笔记卓有成效的管理者读书笔记卓有成效的管理者读书笔记1 买书的初心其实并不是我自己想做一个管理者，而是想看看别人是否是一个卓有成效的管理者。但是阅读了大局部内容以后，我发现其实不必要关心自己是不是管理者，因为我们每个人其实都是自己的管理者，管理自己每天的日常工作、时间、决策等等。其实它对我们的帮助还是比拟大的，可以从多个纬度来帮助我们怎样合理的管理自己的工作方式。我们也可以从另一个角度去观察作为领导者，是不是作出了一个合理的决定以及我们怎么面对这些情况。卓有成效是可以学会的作为管理者必须是卓有成效。智力、想象力以及知识，都是我们重要的资。但是资本身具有一定的局限性的，只有通
2、过管理者卓有成效的工作，才能将这些资转化为成果。为什么需要卓有成效的管理者对于“体力工作“而言，我们所重视的只是“效率“。所谓的“效率“，可以说是“把事情做对“的才能，而不是“做对的事情“的才能。体力工的成果，通常可以用数量和质量来衡量。知识工作者并不消费本身具有效用的产品。他们需要把自己的想法应用到实际行动上。因此，知识工作者必须做到一些体力工作者不需要做的事，他必须具有有效性。谁是管理者在这里，将“管理者“泛指知识工作者、经理人员和专业人员。由于其职位和知识，他们必须在工作中做影响整体效果和成果的决策。管理者的时间往往属于别人，而不是属于自己；管理者往往被迫忙于“日常运作“，除非敢于采取行
3、动改变周围的一切；管理者本身处于一个“组织“之中。只有当别人可以利用管理者的奉献时，管理者才算有效；管理者是身处一个组织的“内部“，受到组织的局限；我们只有通过改良工作的手段来充分发挥人的才能，而不应该期望人的才能突然的进步。我们需要学会建立这么一种组织的方式：假设某人在某一重要领域具有一技之长，就要让他充分发挥这一特长。我们不能一味的拔高才能的标准来期望管理者的绩效，更不能期望万能的天才来完成绩效。考虑到组织的需要，有效性应该受到优先的重视。同时，有效性也是管理者到达目的和绩效的必要手段，因此更应该受到高度优先的重视。卓有成效可以学会吗？有效性并不是一种天赋，它是可以培养和学习的。那么我们从
4、哪些方面来学会卓有成效呢，首先我们需要有一个认识就是：人人都具有做好该做的事情的才能。卓有成效的管理者有一个共同的特点，那就是他们在理论中都要经历一段训练，这一训练使他们工作起来能卓有成效。所有有效性是一种后天的习惯，是一种理论的综合。下面的五项是要成为一个卓有成效的管理者，必须在思想上养成的习惯：有效的管理者知道他们的时间用在什么地方；时间管理，时间的有效性；有效的管理者重视外界的奉献；作为一个管理者或者一个普通工作者，主要的任务就是奉献；有效的管理者擅长利用长处，包括自己的长处、上司的长处、同事的长处和下属的长处；有效的管理者集中精力于少数重要的领域，在这少数重要的领域中，假如能有有效的绩
5、效就可以产生卓越的结果；有效的管理者必须擅长做有效的决策；管理者经常受到种种压力，迫使他们不得不花费一些时间在非消费性的和浪费时间的事物上。对于管理者来说，他在组织中的地位越高，组织对他的时间要求往往越大。每一位知识工作者，尤其是每一位管理者，要想有效就必须能将时间做整块的运用。假如将时间分割开来零星使用，纵然总时间一样，结果时间也肯定不够。组织人数越多，有关人事的决策也肯定越多。对于人事的问题决定的太快，很容易铸成错误。人事决策往往需要大量的时间，因为决策所涉及的一些问题，只有在反复考虑屡次之后才能看清楚。今天的生活水准之所以进步，是以不断创新和变革的经济为前提的。创新和变革，形成了对管理者
6、时间的过度需求。假如时间短促，一个人就只能考虑他已经熟悉的事只能做他曾经做过的事情。卓有成效的管理者读书笔记2 西方谚语说：“别人是魔鬼”，生活中我们无不在与别人的比拟中前行，别人是动力，也是苦恼的来。通过与别人比拟，激起自己的熊熊欲火来催动进步是常用方法，但有时却是以全民郁闷为代价的；而立足自我，以知识的温情驱动自我开展是另一种方法，进速虽慢，却如胡适先生所言，“进一寸有一寸的欢喜”。我相信，德鲁克卓有成效的管理者正是这样一本有温情的书，他说，管理者性格、相貌、经历、所处的环境千差万别，但我们不必因此而沮丧，因为基于自我的卓有成效是可以学会的。作者认为，“有效”是指使才能、资产生更多更好的成
7、果。而在组织中，凡能达成有效性的个人，都可以管理者视之。然而，无论有何种个人特点，管理者处于管理位置时，往往会受到制约。这些制约包括：没有“属于自己的时间”，时间总是属于客户；忙于组织日常运营，却没时间考虑关于组织的重要事务；自己的才能不能转化成对组织的奉献而被承受；受限于组织内部的局限，难以观测到组织外部的变化趋势而把握时机。没有时间考虑使人盲目，没有可让人承受的奉献使人产生怀才不遇的感觉，受制于组织内部使人短视。本文根据卓有成效的管理者一书，整理彼得德鲁克给出的解决以上三个问题的方法。关于时间管理对时间的运用关键在于“保存出相当份量的连续性整块时间”。断续的、碎片化的时间缺乏以完成与考虑有
8、关的事务，这就是为什么我们每天花费了大量时间，却常常感到疲惫和无助。为解决这一问题，需要诊断出“病因”。浪费时间的原因有这么几种：首先，缺乏制度远见，将时间浪费于解决重复危机之中。例如，某公司经常出现库存危机，不得不花时间解决库存问题；而建立可行的制度，如定期盘点，就能防止该种情况的出现。其次，人员过多，“三个和尚没水喝”的情况就会出现，管理者不得不花时间解决人际问题，而占用了完成实际任务的时间。再次，组织不健全，表现为会议过多。除了传达上级精神一类的会议，多数会议的目的是“会商而决议”，而会议多、时间长，说明组织中职位构造不当，不能及时有效做出决策。最后，信息功能不健全，表现为漏报信息、错报
9、信息等，作为代价，个人和组织不得不因信息错漏而付出时间本钱。为了抓住“整块时间”，管理者应当把握时间管理的方法和事有优先的原那么。人们往往低估完成一件事所需要的时间，喜欢同时做几件事，最后只好手忙脚乱的赶工。为了防止此类窘境发生，把重要的事情放前面先做，每次只集中精力做好一件事。在调查中作者发现，一位卓有成效的管理者，一周中会拿出几个完好的上午时间来集中解决重要事务。找出重要的事情也是一种才能。对于管理者来说，压力会干扰其判断一件事是否重要。作者认为，应当将主要精力放在正在进展的工作上，而非被压力驱动，因为压力往往来自过去，而管理者应当面向将来。过去惯常的荣光不保的压力会干扰管理者，致使其将抱
10、残守缺、纸糊危墙作为重要的事，但此时，真正重要的事应当是面向将来，推动变革。针对这样的现象，作者提出了确立优先次序的原那么：1、重视将来而不重视过去。2、重视时机而不是只看到困难。3、选择自己的方向而不盲从。4、目的要高，要有新意，不能只求平安和方便。如此，管理者会知道什么事该去做，什么事不必去做。同时，管理者还须明白两个与管理时间相关的道理学会受权、不浪费别人的时间。对受权的理解受权不是让别人做自己的事，而是把别人能做的事情交付给别人，而使自己做自己应该做的事。管理者不能浪费自己的时间，更不能浪费别人的时间，须知浪费组织中任何一个人的时间，都会导致组织的无效。关于人的管理一个组织中乃至整个社
11、会中的人的关系无非可以分为两种人与自我的关系，人与其别人的关系。人与自我的关系理解并悦纳自己，而自我却无往不在人与其别人关系的覆盖之下，是否为别人所承受会影响到个人对自我的认知。管理者期望自己的价值、才能、资为别人承受，然而，有时会事与愿违，这时，怀才不遇就产生了。作者致力于防止此类不良情绪的产生，并提出理解决方案着眼于奉献，而不是展示。管理者应该考虑如何将自己的才能与资转化为对别人的奉献。奉献是指：第一，直接成果，即对组织和其别人带来什么。比方医生利用自己的知识为组织带来的直接成果是治好病人，这里的奉献就是将自己的知识、才能、资转化成对组织、别人有益的详细而实在的事情。第二，树立新的价值观以
12、及对这些价值观的重新确认。价值观有导向作用，假如导向相反的方向，对组织的冲击是宏大的，因此需要有人为价值观重新确立做奉献。作者举了美国农业部的例子，当时有两种价值导向进步现代农业消费力还是保障自耕农生活。开展现代农业势必会损害传统自耕农的利益，而保障自耕农生活那么会阻碍消费力开展。管理者的奉献正是表达在对价值观的整合并给予新的解释之中。第三，培养并开创造天所需要的人才。寻找继任者是管理者对组织的又一奉献，举个我们熟悉的例子，诸葛亮找到了继任者姜维，推荐了费祎、蒋琬，保证了蜀汉这一“组织”的延续。培养明天所需的人才可以说是管理者最后的奉献吧！当管理者着眼于奉献时，就会渐渐学会处理人际关系：为了自
13、己的奉献而与其他部门精诚合作，启发下属为了奉献而设定目的而不是监管下属，个人开展注意奉献而不是受别人干扰。作为管理者，与别人的关系也是至关重要的。在以完成任务为目的的组织中，管理者都知道“公事以外”才是朋友，在实际操作中是不容易的，在“公事”中用人是个永久的话题。作者总结了四项用人的原那么：第一，不设置只有“上帝”才能胜任的职位。人们往往期待聪明、果毅，知识丰富而充满热情的全才来出任某一职位，而事实是少有天才，更多的是中人之才。假如一个职位多个人都无法胜任，那么，取缔它。第二，职位设置要严格，涵盖要广泛。不设“上帝”职位不代表职位获得就是简单地、职位任务就是单一的。职位设置的原那么是因事设岗，
14、但职位任务不能过于单一，否那么会使人顿生单调感且不利于个体开展。第三，用人时先考虑某人能干什么，而不是先考虑职位需要什么。先“认识”人是要务，只考虑职位需要，往往会无视人的其他才能，因为一个人虽不合适此岗位但有可能合适彼岗位。第四，用人之长，容人之短，并设法让其知道自己的短处。组织既然以完成任务为目的，不是以选拔“美德标兵”为目的，管理者一定要学会发挥别人的长处。美国南北战争时，林肯总统三易其帅，最后选择了酗酒成性的格兰特将军为统帅，原因很简单，“只有他能领导北方打胜仗”。当然，容忍别人的短处不代表置之不顾，而是让其人也认识到自己的短处。二战时，马歇尔将军提拔艾森豪威尔，而豪威尔的短处是战略目
15、光缺乏，马歇尔有意将他安插在作战方案部门，有了这段经历，豪威尔更能发挥他在组织和筹划方面的长处。对于短处，并不一定要求改正到如长处一样高明，不过是像孙权对吕蒙说的那样，“吾欲卿致经作博士邪，但当涉猎，见往事耳”，不过是提个醒儿罢了。这是处理下级关系用人的道理，对于上司，管理者要做到不惟命是从，从正确的事情着手，并以上司可以承受的方式向其提供建议。关于决策短视会误导决策，关于如何决策的练习也是对视野的培养。作者认为，决策的关键在于定性，即判断面对的问题是怎样的问题，并根据问题的性质做出反响。根据书中对电脑的态度来看，作者是对定量的判断存在疑心的，他更支持管理者拥有自己定性的判断，不知作者假设能生
16、活在今天，对大数据会有怎样的见解。总之，作者认为，决策前需要辨清事件的性质。问题事件可以四类：第一类是真正经常性的问题，比方消费方面的问题，消费材料短缺、本钱过高等。第二类是特殊情况下，偶尔发生的经常性问题，比方公司合并，对一个公司来说，这类事件可能是特殊的、偶尔的，但在企业界这是经常发生的有例可寻的事件。第三类，首次出现的经常性事件，当企业进入一个全新的阶段，可能面临新的经常性事件，该类事件首次出现就属于这一类。第四类，真正偶尔的特殊事件，无例可循并以后发生的可能性很小。区分这四类问题对管理者来说意义非凡，因为对经常性问题的决策，是可以通过制定制度、遵循惯例来解决的，而偶尔性问题才迫切需要有效的决策。管理者的决策失误在于：一是将经常性问题视为偶发性问题，每次都要费心力解决而不是形成有效解决此类问题的制度，这是对时间的浪费。二是将新问题当作经常性问题，用旧制度解决新问题，破洞会越补越大，对组织来说是
