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1、成功或失败？取决于领导风格MrkBenner成功与失败，这取决于领导者的不同风格。主张命令和控制ommandContrl的领导风格会削弱业绩和员工的积极性,而主张参与和授能能,从而创造出高业绩。Engageent&moweret的领导风格那么能激发员工的创造潜拘泥于过去主张命令和控制的领导风格是一种旧时代的工作作风，可追溯至工业革命。具体的特征有:.自上而下的命令结构一方面非常看重政策、流程和职位,而另一方面又十分注重监督、控制和顺应。3.相信有价值的员工是惟命是听的，能够按照规定的职务说明工作。4.支持能够最大化效率并保证短期成果的结构和系统。.专注于技术性的问题和压力6固有地认为做业务最重
2、要的就是开发出产品,并成功地将其销售出去，而客户只能放在次要的地位。这种工作方式在第二次世界大战之后才开始奏效。那时候,美国像个世界警察，在世界范围内制定商业法那么。由于当时美国公司处于主导地位，因此他们仍可以大范围地使用本世纪上半叶被不断完善了的流水线，来获得效率。假如商业企业在一个可以经受军事化管理模式的大文化背景下运作,那么这种由流水线的存在价值演变而来的商业模式，便可以成功地由主张后,美国便进入了这种文化类型,并贯穿于整个“命令和控制的领导方式带动。经历第二次世界大战之20世纪50年代和年代。如今,这一工作方式就如同一台安德伍德牌打字机一样不合时宜。然而,仍有企业在实行这一工作方式!当
3、你走入一家企业,会察觉到“命令和控制的文化迹象是很典型的。随处都可以听见主管和管理人员发号施令。沟通模式是老套的：自上而下，基于必须知道的，而缺乏坦诚和相反意见。员工更愿意谈论工作中诸如上下班打卡或领工资之类的事,而不会谈论如何出一份力让世界变得更美好。员工的贡献和成就都得不到认可，而且对于公司客户的真正需求和期望大多只有一个粗略的了解。其态度通常是的职责范围内。很少有真正的合作，尤其在不同职能、部门和企业间更不可能存在真正的合作。在这个时候,每个流程都需经过面面俱到的管理和过多级别的批准。“嘿,那不在我处在“命令和控制环境和“参与和授能环境中的员工之间的区别可以用一个古老的寓言来解释:三个石
4、匠正忙着干活,此时一个路人经过,问他们“你们在做什么?第一个石匠回答说:“我在砌砖。第二个人回答说：“我在谋生。而第三个人却回答说:“我们在建造一座大教堂。在“命令和控制型组织中，员工在切砖和谋生；而在“参与和授能型组织中,员工那么在建造大教堂。授能的智慧就在于其能够认识到负责某项工作的人通常更精通其内部的业务流程,并且更了解客户的需求。觉醒到了二十世纪的最后一季，很明显主张“命令和控制的领导风格不再像过去那样令人满意。与日俱增的国民财富和全球范围内商业意识的觉醒，引发了一场真正意义上的巨大变革。这场变革既出现在建立一个企业需要哪些成功因素,又出现在员工的期望和需求方面。领导者开始意识到时，而
5、假设要发展,那么缺乏创新、品质和人才准备。一些勇敢的领导者意识到有必要放开缰绳,以发挥整个组织的潜力。“命令和控制式的风格已经过Peps当时的主席和首席执行官(96-196）Waynealwa曾说过一句富有挑战性和先知的话,很好地概括了这种新思路。他说：我们有万千个员工，遍布在世界的各个角落,说实话我不知道他们究竟在做些什么事。几乎像襌噝一样这句话将领导力哲学提炼成新一代领导力的核心，表达出成功的企业文化。Callwy的话象征着这场发生于2世纪80年代美国公司的巨大变革-从一种“命令和控制式等级管理制度转变成另一种工作模式,该模式领悟到了绩，又能鼓励员工对组织和客户做出贡献。“参与和授能式的领
6、导风格可以产生无限潜力,既能提高员工业实行“参与和授能式的领导风格的企业有以下几点显著特征:.企业所作的一切事情无论在内部还是在市场中都与使命、愿景、核心价值观以及战略相关联。.将战略定位、真正的领导力、合作的工作环境结合起来，可以为企业中的每一个员工创造出意义。.从本质上讲，企业是一个精英管理的社会,鼓励坦诚的反馈、责任心以及每个员工对企业做出贡献。4非常重视每个人都为企业的进步出一份力。.工作、角色和流程就像一种流体,不断地适应不断改变的市场需求。6.其工作特点是真正的授能，即有能力根据业务运作的模式来影响他人,而不是正式的职务授权。当员工明确了自己的职责、明白了业绩预期并且有权根据企业的
7、愿景来行事，他们就会感觉到被赋予了力量。授能的智慧就在于其能够认识到负责某项工作的人通常更精通其内部的业务流程，并且更了解客户的需求。企业中主张“参与和授能的领导者对于实现企业愿景、使命和核心价值观方面始终尽力做到言出必行。他们意识到自己是员工的榜样，不可以言行不一致。每天他们都会“评估是否已完成了自己所设定的目标。主张“参与,不只是为了让员工满意而已在早期，“参与和授能式的工作方式追求的是“员工满意度。但很快,对工作热情、员工参与度、贡献度和授能等这些话题的集中研究，使大家达成共识,企业运营真正的结晶动力是员工的参与。员工满意度调研清楚地说明了怎样才能激励员工。他们追求的不只是薪水而已，他们
8、还希望能够从事重要的、有意义的和令人振奋的工作，并且渴望自己的业绩和贡献能够得到赞赏和认可。他们追求鼓舞人心的企业使命和企业声誉。员工比较看重关怀、沟通、公平和相容的管理模式尤其希望自己的老板能够做到同样也非常重视自己在事业上能取得成功和发展。在学院文化中,非常重视工作与生活的平衡，员工可以得到更好的发展。,在这样一个充满意义的企业文化中,员工更愿意努力工作，并且自发地代表客户竭尽所能。他们更倾向于以“团队的角度来思考和行动,并按照企业的核心原那么来工作。人才存留率提高了，因为全心投入工作的员工不会因为更高的薪水而跳槽。同时,他们还会向别人推荐自己的公司是工作的好地方。员工的投入程度可以有效地
9、预测生产力、客户忠诚度及员工对公司的贡献程度。归根结底,“参与和授能式的工作方式就是让每个员工每天都能从事有意义的工作。情况将会如何呢：是砌砖工人还是大教堂的建筑师？它是客户导向、职业道德和高士气的完美结合。重塑领导风格要实现从“命令和控制式文化向“参与和授能式文化的巨大转变，只有从头做起。那意味着要制订出一套鼓舞人心的战略性文件使命、愿景、核心价值观、战略地图及战略执行蓝图,激发高层和全体员工努力攀登新的高峰。在这一转变过程中会产生很多关于领导力发展、文化素养和人才准备程度的崭新目标。与业务中的一切其他事情一样,重大的变革离不开人的参与个人或集体奉献一份自己的力量，帮助企业实现目标。然而,要
10、使所有的人都脱离原有的习惯，并改变他们的行为风格是非常困难的。有两个因素可以帮助实现这一蜕变。其一,习惯“命令和控制方式的经理主管人员必须切身体会到企业如果遵行过时的方式即深入在企业文化中的非理性的、不良的和影响业绩的模式和态度运作,需要付出多大的代价。引入外部的专家,来进行一次组织调查,可以挖掘出那类激动人心的、可以吸引那些习惯“命令和控制方在整个过程中,式领导人的信息。然后,领导者可以找一位执行导师共事，帮助他们脱离个人原有的习惯。领导者需要学会如何坦诚地进行沟通,并且要学会接受和驾驭冲突。此外,领导者需要学会如何在遇到难以应对的或不确定的情形时展现出韧性,并且学会如何培养和指导别人去做得最好。
