华为入职培训3篇

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1、华为入职培训 3 篇参考：市场部人数比例客户经理：产品经理1： 6) 正式进入部门后，一般由导师指导其接触并适应新工作环境。四、其他说明：1、实习期 6 个月，届时转正答辩。2 、办事处实力pk ：客户经理 产品经理 服务经理。3 、工作一段时间后，可以转岗 ( 前提条件：在本部门工作中绩效为良好) 。 4 、考评等级： a 、b+、 b、 c、 d，奖金与加薪与考评结果直接挂勾，以绩效为导向，劳动态度是最根本也是非常重要的一项指标。 5 、每月最后一个周六为公司例行加班日，年底可转换为年休假或折算为双倍工资。6 、上班时间：09：00-12 ：00 14：00-18 ：00。 打卡时间： 0

2、8：30 前、 18：00 后。相关说明：公司一般都是09： 00 开始上班，但要求08： 30 前打卡。7、公司内部有着丰富的资源库可供查询、下载、参阅，求助平台非常便利，可以在任何时间给任何一个相关责任人求助，并在第一时间得到回复。不论你是通信本专业，还是其他工科专业，甚至是外语、文学类专业，都需要学习2到 3 个月的通信产品知识，并须通过相应的考试，并且要在今后的工作中掌握产品原理及性能。其实华为很重视新员工/ 应聘者的学习态度及学习能力，对于新人舍得花时间、人力及资金去培养，非常宽容。8 、社会招聘：本科生要求三年以上相关行业工作经验，研究生要求两年以上相关行业工作经验，可以由公司员工

3、内部推荐，通过公司统一面试即可。华为新员工入职培训方案2新员工的前6 个月的培养周期往往体现出企业对于人才培养的重视程度，但许多企业往往只将重点放在前15 天，导致力新生代员工的离职率高峰出现在入职第6个月到1年，让企业损失大量的成本，如何快速提升新员工的能力，取决于前 180 天管理者做了什么。第 1 阶段：新人入职，让他知道来干什么的(37天 )为了让员工在7 天内快速融入企业，管理者需要做到下面七点：1. 给新人安排好座位及办公的桌子，拥有自己的地方，并介绍位置周围的同事相互认识( 每人介绍的时间不少于1分钟 );2. 开一个欢迎会或聚餐介绍部门里的每一人，相互认识;3. 直接上司与其单

4、独沟通：让其了解公司文化、发展战略等，并了解新人专业能力、家庭背景、职业规划与兴趣爱好。主管告诉新员工的工作职责及给自身的发展空间及价值。5. 直接上司明确安排第一周的工作任务，包括：每天要做什么、怎么做、与任务相关的同事部门负责人是谁。6. 对于日常工作中的问题及时发现及时纠正( 不作批评) ，并给予及时肯定和表扬 ( 反馈原则 ); 检查每天的工作量及工作难点在哪里 ;7. 让老同事 ( 工作 1 年以上 ) 尽可能多的和新人接触，消除新人的陌生感， 让其尽快融入团队。 关键点： 一起吃午饭，多聊天，不要在第一周谈论过多的工作目标及给予工作压力。第 2 阶段：新人过渡，让他知道如何能做好(

5、830 天)转变往往是痛苦的，但又是必须的，管理者需要用较短的时间帮助新员工完成角色过度，下面提供五个关键方法：1. 带领新员工熟悉公司环境和各部门人，让他知道怎么写规范的公司邮件，怎么发传真，电脑出现问题找哪个人，如何接内部电话等;2. 最好将新员工安排在老同事附近，方便观察和指导。3. 及时观察其情绪状态，做好及时调整，通过询问发现其是否存在压力 ;4. 适时把自己的经验及时教给他，让其在实战中学习，学中干，干中学是新员工十分看重的 ;5. 对其成长和进步及时肯定和赞扬，并提出更高的期望，要点： 4c 、反馈技巧。第 3 阶段：让新员工接受挑战性任务(3160 天 )在适当的时候给予适当的

6、压力，往往能促进新员工的成长，但大部分管理者却选了错误的方式施压。1. 知道新员工的长处及掌握的技能，对其讲清工作的要求及考核的指标要求 ;2. 多开展公司团队活动， 观察其优点和能力， 扬长提短 ;3. 犯了错误时给其改善的机会，观察其逆境时的心态，观察其行为，看其的培养价值 ;4. 如果实在无法胜任当前岗位，看看是否适合其它部门，多给其机会，管理者很容易犯的错误就是一刀切;第 4 阶段：表扬与鼓励，建立互信关系(6190 天)管理者很容易吝啬自己的赞美的语言，或者说缺乏表扬的技巧，而表扬一般遵循三个原则：及时性、多样性和开放性。1. 当新员工完成挑战性任务，或者有进步的地方及时给予表扬和奖

7、励，表扬鼓励的及时性 ;2. 多种形式的表扬和鼓励，要多给他惊喜，多创造不同的惊喜感，表扬鼓励的多样性 ;3. 向公司同事展示下属的成绩，并分享成功的经验，表扬鼓励的开放性 ;第 5 阶段：让新员工融入团队主动完成工作(91120 天 )对于新生代员工来说，他们不缺乏创造性，更多的时候管理者需要耐性的指导他们如何进行团队合作，如何融入团队。1. 鼓励下属积极踊跃参与团队的会议并在会议中发言，当他们发言之后作出表扬和鼓励 ;2. 对于激励机制、团队建设、任务流程、成长、好的经验要多进行会议商讨、分享 ;3. 与新员工探讨任务处理的方法与建议，当下属提出好的建议时要去肯定他们 ;4. 如果出现与旧

8、同事间的矛盾要及时处理;第 6 阶段：赋予员工使命，适度授权(121179 天)当度过了前3 个月，一般新员工会转正成为正式员工，随之而来的是新的挑战，当然也可以说是新员工真正成为公司的一份子，管理者的任务中心也要随之转入以下5 点：1. 帮助下属重新定位，让下属重新认识工作的价值、工作的意义、工作的责任、工作的使命、工作的高度，找到自己的目标和方向;2. 时刻关注新下属，当下属有负面的情绪时，要及时调整，要对下属的各个方面有敏感性 ; 当下属问道一下负面的、幼稚的问题时，要转换方式，从正面积极的一面去解除他的问题，管理者的思维转换 ;3. 让员工感受到企业的使命，放大公司的愿景和文化价值、放

9、大战略决策和领导意图等，聚焦凝聚人心和文化落地、聚焦方向正确和高效沟通、聚焦绩效提升和职业素质;4. 当公司有什么重大的事情或者振奋人心的消息时，要引导大家分享 ; 要求：随时随地激励下属 ;5. 开始适度放权让下属自行完成工作，发现工作的价值与享受成果带来的喜悦，放权不宜一步到位;第 7 阶段：总结，制定发展计划(180 天)6 个月过去了，是时候帮下属做一次正式的评估与发展计划，一次完整的绩效面谈一般包括下面的六个步骤：1. 每个季度保证至少 12 次 1 个小时以上的正式绩效面谈，面谈之前做好充分的调查， 谈话做到有理、 有据、有法 ;2. 绩效面谈要做到：明确目的 ; 员工自评 ( 做

10、了哪些事情，有哪些成果， 为成果做了什么努力、 哪些方面做的不足、哪些方面和其他同事有差距);3. 领导的评价包括：成果、能力、日常表现，要做到先肯定成果，再说不足，再谈不足的时候要有真实的例子做支撑( 依然是反馈技巧 );4. 协助下属制定目标和措施，让他做出承诺，监督检查目标的进度，协助他达成既定的目标 ;5. 为下属争取发展提升的机会，多与他探讨未来的发展，至少每 3-6 个月给下属评估一次 ;6. 给予下属参加培训的机会，鼓励他平时多学习，多看书，每个人制定出成长计划，分阶段去检查;第 8 阶段：全方位关注下属成长( 每一天 )度过了前90 天，一般新员工会转正成为正式员工，随之而来的是新的挑战，当然也可以说是新员工真正成为公司的一份子。1. 关注新下属的生活，当他受打击、生病、失恋、遭遇生活变故、心理产生迷茫时多支持、多沟通、多关心、多帮助;2. 记住部门每个同事生日，并在生日当天部门集体庆祝;记录部门大事记和同事的每次突破，给每次的进步给予表扬、奖励 ;3. 每月举办一次各种形式的团队集体活动，增加团队的凝聚力，关键点：坦诚、赏识、感情、诚信。