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1、团队出问题，怎么办？研究显示，高达八成的项目团队遭遇某种问题，例如有团队成员未能在截止日期前完成工作、有团队成员逃避开会、团队成员在重要任务中出状况、团队成员之间发生严重歧见等等。问题各式各样，解决之道：团队领导者及成员必须开启关键对话。但研究也显示，只有一四的团队领导人能够开启关键对话，有效解决团队问题。 有问题是很正常的现象，就算是最健全的团队，也免不了出现问题。但是，团队领导人必须知道如何讨论与解决问题。很多团队领导人为了维持团队和谐，避免进行这类关键对话。讽刺的是，这样反而更可能伤害团队士气。也有团队领导人采取高姿态，试图运用权力，要求团队成员负起当责，但往往成效不彰，甚至使问题更加恶
2、化。 当团队出问题时，如何进行有成效的关键对话呢？畅销书关键对话（Crucial Conversation）作者、管理顾问帕特森（Kerry Patterson），最近在激励杂志（Incentive Magazine）提供三点诀窍：1.一开始，不要认定你的看法绝对正确。在开启关键对话之前，很多领导人往往先有定见，而且通常是负面看法，例如：他就是懒散、不够认真，才会错过截止期限。他一定是进度严重落后，才会逃避开会。我们在脑海里叙述的故事情节会影响我们的情绪，情绪会影响我们的行动。若你以负面故事情节开启关键对话，往往导致关键对话变成你个人独白或引起对方不满。最终，沟通没有成效，甚至使问题更加恶化。
3、你不妨这么思考：一个理性、通情达理的人，怎么会这么做呢？这个问题通常能帮助你重新思考更多的可能性，并重新架构你的故事情节。当然，你的故事情节有可能是正确的，但在沟通之前，不能排除其他可能性。因此，你不能假设自己的看法绝对正确。2.叙述落差。落差指的是，你的期望和你观察到的现象之间的差距。叙述落差可以帮助对方了解问题，使你们的对话聚焦于问题。在叙述落差时，先陈述事实，例如：我注意到你没有出席上周四和本周四的会议。我以为我们已经说好你将出席这些会议。接着试验性地说出你的故事情节，并询问对方你的看法是否有误，例如：我开始纳闷，你是否不重视我们的会议？我是不是想错了？这么做是让对方有机会否定你的故事情节，提出他的说明。关键对话的前三十秒钟，将决定整个对话的气氛。你必须把这一步做对。3.探究动机与能力问题。在启动关键对话后，领导者必须发掘导致问题的所有可能的路障。领导者往往假设所有问题都是动机问题（例如这个人懒散），这是所谓的基本归因谬误。为避免这种错误，你应该探究问题导因于能力的可能性，例如他是否欠缺执行此工作所需的训练、知识或信息？是否有政策、措施或流程对他的工作构成阻碍？是否有其他团队成员不提供协助，或甚至刻意阻碍？在找出所有可能的动机与能力问题后，你们才能共同商议解决之道。
