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1、成功的销售经理要过哪些关 开完北方大区回顾会，我在总结北京突破成因，同时在思考另外一个问题：我们的大区总监、办事处经理过了“推销（员）关了吗？我认为很多人未过关，这才出现种种问题，如不敢大胆要求队员、协同队员无效等等，因为你对市场不了解（其实是对各个环节、要害不明了），自己推进也不敢自信地说“能”。 从王宝良最近对队员协同拜访的“严格”程度看，我认为他在帮助队员“过推销关”。 （1）检验一个人可否吃“销售”这碗饭，关键看他能否过推销关。不能过，很难做下去！（2）最好是刚入职时过这一关。因为这时他更多地是“无知无畏”，敢于突破。总结十年的销售经历，我认为一名成功的销售经理（直线经理）要陆续“过五
2、关”，方能修得正果，成为销售精英！1、第一关，推销关销售能力，“更进一步”销售是对人的销售！所以推销关就是对关键人的销售关。这一关不过，就表现出“怕”怕见关键人和“绕”绕过关键人。根源是怕被拒绝，而销售又是“拒绝退让”，要求“更进一步”。没有了这些就没有了销售、不是销售，你就不能从事销售职业。对销售的定义有很多，我还是最认可绳鹏的定义，“销售是为达成交易目的的双方沟通与互动的过程”，不过我给他提出过修正意见，他的定义没有明确哪方是主动方（谁是销售方），另外有重过程轻结果之嫌。我们共同修正的意见是，“销售是为了达成自己（销售方）的目的与对方（关键人）进行的沟通与互动过程。”这明确地表明几点：第一
3、，销售是对人的销售，并非对物的销售。具体地讲，你销售的不是贝蒂斯橄榄油（这只是销售的结果之一），而是你自己（被对方认可）、一个生意机会、达成经销商合作等等（绳鹏将之定义为“买点、卖点和兑现性，又称“集成产品”）。第二，销售要达成目标。其实是要拒绝退让，要更进一步。我跟绳鹏还讨论过另一个问题，即销售的结果是“等价交换”吗？双方获得的利益是一样的吗？如果是一样的，那双方哪方会采取主动呢？显然采取主动方会获得更多利益，否则他不会主动。主动会付出交易成本的，作为补偿当然要在交易中获得更多利益。这就是销售的秘密所在。但是，在过程中我们很容易退让（“负销售”），这就不是销售顶多算作沟通。第三，通过沟通达成
4、目标。注意：不是交易！以付出较大代价实现目的是交易，不是销售。对销售而言就是沟通，顶多辅之以小礼品、小实惠等小利益。销售是说服、是交流、是沟通。很显然，过销售关，就是要敢于面对关键人，敢于提出自己的要求，主要通过沟通实现目标。相反，不敢见关键人或不敢无代价（低代价）地提出自己的要求，就是没过推销关。推销关是心理关。怕被拒绝、怕丢面子、怕伤害自尊，这是人之常情。读了孙悟空是个好员工，我才明白其实这些所谓面子、自尊只是自己给自己加上的的“自我意象”而已，是一种“妄念”。要克服的就是这些心理，没有被逼迫谁也难克服。我们就是要通过协同拜访帮助队员过了这一关。这才是对人真正的负责，才是帮助下级成功，才是
5、提升、突破人。也才能真正下结论，哪个人是否适合吃销售饭。问题是，我们很多经理甚至总监也没过这一关。不要紧，在协同拜访中你也可以“补过”这一关。最近冯涛就通过在杭州的协同过了这一关！2、第二关，决策（断）关决断能力，“要么选择，要么被选择”。销售工作更需要“勇”，需要决断力，需要“五行”中的“金”。第一，销售是具有“挑战性”工作，每天都面对新问题、新环境，都考验自己的能力，需要较强的“应变能力”。也就是说，不断面临选择，要不断做出决定，否则你无法往前推进。不像坐办公室、车间工作，他每天面对的大都是“老问题”甚至“一成不变”，不太需要每天去决定什么。第二，销售工作“行动多于思考”、贵在行动。要求你
6、不断地去行动，不断地去改变，这就要求有很强的决断力。我们经常将销售人员分为“学院派”和“实践派”，尽管这样分类未必合适，但总是可以分一分的。“学院派”的优势是有着较强的潜力，理性、逻辑思维更强一些。但这也正是其缺点根源，即往往“想的多动的少”，而只有行动才能产生结果，销售又是总面对变化，“想的多”往往造成行动迟疑、不坚决。销售更需要行动，在行动中纠正错误，人有天生的纠错能力。“试错”本身就是一种学习方式。说得极端一些要“先开枪后瞄准”！关键是你不做决定也是决定！主动地决定、选择比被动的选择更好。从华东大区的实践看，至今存在许多“悬而未决”的结构问题制约其发展，一个很重要的原因就是“议而不决”。
7、就像南京办的存在的“云露问题”，有两个结果，云露继续干（做经销商）和终止合作。做哪种选择本身没有对错，关键是早做决定，不能拖使市场停滞。前些年流行那本谁动了我的奶酪，就是告诉我们要快速地抉择！3、第三关，团队关组织能力，“帮助下属成功”。我们的销售模式与别人不同，我们是团队制胜、运营制胜。做一名合格的经理，一个基本条件就是会带团队，过团队关，而不是靠个人冲锋陷阵！带团队对有些人来讲似乎是“天生”就会，不需要学习，对一些人来讲又是非常困难的事。这是为什么呢？我认为，所谓带团队有两个层面，一个是基本层面（感性层面），一个是高级层面（理性层面）。感性层面指的是，人天生有与人交往、合作的特质，有的人主
8、要靠个性魅力，有的人靠运筹组织能力，有的靠天生的洞察力，等等，可以说各具特色。而这种能力主要是“习得”的，即在从婴孩不断成长过程中慢慢“学习”的。现在大家都在批评“应试教育”，其实这种“群体化”教育模式是“工厂化”的翻版，你以为它的功能仅仅是“传授知识”吗？不是！以前我也这样认为，自八十年读了美国未来学家托夫勒的第三次浪潮我才明白，他指出了这种教育背后的“课程”，从小学会群体相处、守时纪律性、服从上级，实在是做进入工厂“工作”的准备。想想看，我们不也进行了“团队”的习练吗？孩童时期的游戏，同学伙伴的相处，家庭成员的角色担当，等等都是在培养一种团队精神！这既是塑造性格的过程，同时也是学会团队相处
9、的过程。只是每个人地生存环境不同，造成在团队方面的“经验”差异，导致了上述的差别。与感性层面“自发”不同，理性层面是一种“自觉”行为。它是在有关行为科学、管理科学、组织科学等科学的支持下，有意识的行为，以提升团队效率。如识别并管理好组织内“非正式领袖”，能有力地提升团队绩效。如设计安排一种机制、结构，能帮助团队领导者较好地管理好团队（如我们的协同拜访机制）。如组织内部制度要求绩效评价透明化，能让大家感到公平。再如团队领袖主动调整自己的风格来适应大家的需求等等。基本层面的特质，是过团队关重要条件但不是充分条件。因为如果不加以理性建设，会使团队具有“江湖”、“哥们义气”的色彩，“人治”特征明显。即
10、使缺少些基本层面的东西（任何人不会一点没有），如果理性经营，有意识地去塑造团队，同样能打造出高效团队来。这几年的经历表明，要打造一支自己的能打硬仗、朝气蓬勃的团队，最重要的是团队领袖要“真诚”，切忌“用计”“用谋”、“用诈”，要“透明化”，要“交底”，真诚地帮助下级成功。“坦诚”是金欧利文化核心，坦诚能最大限度地降低交易成本。此乃团队经营之道！4、第四关，运营关管理能力，“持续改进”。“运营”一词在金欧利使用频率最高。这表明它是公司的核心理念、价值、竞争力！这是我们近十年营销实践的总结。它区别于另外两种模式，一种是“包干制”，一种是“指挥型”，是金欧利的显著特征之一。“包干制”是层层“发包”的
11、方式，总部把指标发包给下面的分公司（办事处）或者经销商，通过“政策”调控市场。这种模式运作的市场特点是“起的快死的快”，市场大起大落，靠不断地更换产品、品牌维持。“指挥型”是上级领导指挥一切，基层没有决策权。上级的工作就“三项”：定指标、要结果、做巡查。作为下级只要“应付”好上级即可，干的好留下干不好走人。运营制胜是公司制定了一套流程、套路，任何人都要在这套既定流程中开展工作。它的特点是持续改进不追求“一夜暴富”，追求“连绵不断”，保证市场持续提升而非大起大落。同时运营又是一种工具，它帮助团队领袖管理各种资源，使之资源效率最大化。营销是一门功夫！“套路化”才能使这种功夫让多数人接受、学会。学习
12、者也只有在每天不断地重复“套路”才能逐步领会，功夫越来越深！运营要求的就是坚持、持续！看起来这是不聪明的，实是返璞归真！乃功夫的最高层次！所以我说我们的销售往往是“太聪明”的人干不好！做好运营更多的需要“坚韧”，它不像少林功夫那样需要“爆发力”，更像太极功夫那样“连绵不断”！5、第五关，策略关策略素养，“领先一步”。策略，说得简单一点就是“将合适的资源在合适的时间配置在合适的地点”，使资源发挥最大效应。对于销售经理来讲，每天都面临这些问题。如开发基地市场到什么程度要开始开发腹地；要先突破进哪些终端以点带面；县级市场如何着手；等等。当下属在进行现在的工作时，就要考虑下一步干什么，总是要领先一步。
13、这是对直线经理的考验、甚至是最大考验。缺少这些策略引导，工作就会杂乱无章、没有章法。方向的指引是领导者的职能，也是团队领袖的标志。如果团队领袖经常领错路或者下属哪个成员成为领路人，则团队绩效低下不说，还会产生团队危机。策略是一种素养，更多的是“习得”的，尽管管理学提供了许多很好的分析工具，但我认为策略素养主要靠实践、靠总结。人的思维天生有“模块化”功能，公司也不断总结“模块化”知识，帮助大家沿着既定逻辑思考，培养大家的策略能力。如“基地、腹地、辐射”市场的划分模型，提供了“梯次”推进的基本逻辑。我始终认为，人（广义上包括植物、动物）有天生的“经济”能力。何谓经济能力？就是用较少的资源（时间、空间是根本的资源）获得较大的回报。策略就是这种能力的体现。策略素养的培养最好能够自我挖掘内在的潜能！达到这种境界只要“随心所欲”地出招，“一眼”即能看穿，反而更多的理性、逻辑证明往往得出错误的结论！当然，这需要一个不断修炼过程、实践过程！
