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1、企业四种组织形式的优缺点者： 杨柳君 斯坦福大学的一个研究项目完美地解决了四种组织形式的问题，两位著名 的组织学者詹姆斯巴伦( James Baron )和迈克尔汉纳( Michael Hannan )主持了 SPEC(Stanford Project on Emerging Companies)。斯坦福大学 SPEC 研究项目报告给我们列出了“四种组织形式的优缺 点”。我最近在读中欧肖知兴老师的书，这个报告资料是我在他的书中看到的， 在此向他表示敬意。在斯坦福大学 SPEC 研究项目报告中，四种组织形式分别为： 科层型组织、明星型组织、专制型组织、投入型组织。说点题外话，在肖老师的书中看到这
2、个报告时，我对建模型的重要性，有 了更深刻的认识。平时工作 、生活中 ，我们很多人喜欢“捣浆糊” ，一件事情翻来覆去的讲， 也没讲明白，下次遇到同类困惑时，还是缺乏严谨、周密的解决之道。 一方面可能没这个能力提炼，一方面应该是没这个意识。其实，正如我们所了解的，只有建模型，才能将复杂问题简单化，抓住事 物的本质。在实际工作中 ，我们的组织依据自己的战略或资源 ，匹配相应的组织形式 然而，正如我们所了解的，每一种组织形式都有其优缺点，我们在享有他 的优点时，也必须正视他的缺点。当我们的企业以某一种组织形式运作时，总有一些员工放大该组织形式的 缺点，牢 * 满腹，这样就无形中给我们的管理者带来了很
3、多管理沟通的难 题。而很多似乎关于“沟通”的难题，其实并不是“沟通”的技术能解决的， 不是关于“怎么有技巧的说话”的问题，要真正解决他，我们得在产生沟 通障碍的本源上找症结。很多时候，企业中存在的“沟通”障碍与沟通技巧关系并不大，但在实际 工作中，我发现很多企业的管理者有可能没看清这个问题。比如不同企业组织形式运作中自然生出的关于“优缺点”的问题，解决之 道是对管理者进行企业组织形式模型的培训，让他们心中有一本清晰的 账，清楚的知道各种组织形式的优缺点。这样，当他们在面对员工对所在企业组织形式缺点的抱怨时，便能坦然的 化解，不至于连自己都迷失了。在斯坦福大学 SPEC 的报告中列出：1、第一类
4、科层型组织：科层型组织的特点是：程序、规则，责任科层型组织的优点是：效率较高；不依赖于个人，规模可大可小；公 平；适合多种类型的公司。科层型组织的缺点是：不灵活；管理费用大；不讨员工喜欢；不适应 变化；只关心本职工作。”科层型组织在我们国内是很常见的，一般见于大型制造企业，包括那些世 界级合资工厂。去年底，我与同事有幸前往广汽丰田访谈，也实地感受到了作为世界级工 厂的丰田的标准化作业，以及丰田公司近乎苛刻的，但十分有效的严谨工 作作风。从组织形式来说，丰田体现出来的我认为更多是“科层型组织”的特点。 在访谈中，我能感受到有些管理者对“科层型组织”的优缺点缺乏深刻的 认识，正如我上面所说的，他们
5、在面对少数基层员工的抱怨时，自己也犹 疑了，找不到中心点了，一定程度上思维被员工牵着跑，作为管理者这显 然是不应该的。如果管理者对四种组织形式的优缺点了然于胸，便能坦然的面对和化解员 工在日常工作中产生的正常的个人情绪了。2、第二类明星型组织：“明星型组织的特点是：专业能力，自由，绩效。明星型组织的优点是：适合于技术精英；氛围类似于学校；核心员工不需承担琐碎的日常管理工作明星型组织的缺点是：人才容易流失；不平等；不稳定，难于复制； 对创始人的依赖性比较大；明星比较昂贵。”这种组织形式在我们身边很常见。例如学校、医院都属于明星型组织，这也是为什么我们的学校和医院一般 来说管理都不太强的原因。目前
6、不少国内的企业属于此类组织形式，企业是基于老板，或少数几个精 英的所谓核心竞争力，企业的成败系于老板一人或几个精英，他们是武功 高强的孙悟空。在以老板为明星的企业，不论企业规模是否已做大了，老板的话都会自然 的凌驾于所谓的制度、流程之上，员工们也习以为常。殊不知从另一个角度来说，这种“老板一言堂”的企业，风险也是很大 的，所谓成也萧何，败也萧何。特别是，如果这种组织形式的“明星”不是老板本人，而是某个，或某几 个“高手”，那老板就很惨了。老板要看“高手”们的脸色，要拢络“高手”，老板留住“高手”的风险 很大，成本也很高。中国的老板自是明白这一点，所以在大多数国内能存活下来的“明星型组 织”里的
7、所谓“明星”们，要么是老板本人，要么是老板能驾驭得了的人3、第三类专制型组织：“专制型组织的特点是：服从、个人忠诚 专制型组织的优点是：简单易懂；不需协调；适合于权威式文化。专制型组织的缺点是：员工激励问题；员工* ，人员变动大；反复无常，容易出错；难于复制。” 这种组织形式类似于我们常说的实行“军事化管理”的组织。在这样的组织里，员工对老板的忠诚远远大于对企业的忠诚，或者对岗位 的忠诚，老板的话就是圣旨。强势的管理下，当企业规模不大时，也能产生相当不错的执行力，这种组 织内部协调工作难度小。在企业的某个发展阶段，这种“专制型组织”很可能甚至比其他组织形式 更高效。但这样的组织无疑缺乏创意，缺
8、乏对员工意见的尊重，特别是企业里的优 秀员工很难施展自己所长，长此以往，优秀员工便慢慢流失掉了。 当企业规模越来越大时，当员工人数越来越多时，这种基于“个人忠 诚”，“专制”的强势型组织，弊端就会越来越凸显。最后一个组织形式是“投入型组织”： “投入型组织的特点是：团队，不成文的行为规范。投入型组织的优点是：员工激励程度高；员工忠诚于企业；在劳动力 市场上形成强大的雇佣品牌。投入型组织的缺点是：不灵活，拘泥于过去；不同类型的人难于留下； 规模难于变大，也难于变小；依赖于创人人；如何保持对管理层的信任； 员工可能会感到心力衰竭。”实行这种组织形式的，大多属于我们所说的创意型企业，员工素质普遍较 咼，公司最大的资产在员工脑袋里，而不是有形物质。这种企业一般都有强大的文化，员工忠诚度较高、团队凝聚力较强，大家 拧成一股绳，干劲十足，甚至“以公司为家”。但问题也会随之而来，公司吸引的往往是“类似”的员工，不同类型的人 很难留下，团队成员对创始人的情感依赖比较大，公司的发展很大程度上 要基于创始人的成长突破。日复一日的“干劲十足”，也可能会令一些员工疲劳不堪，直至想要逃避。 以上四种组织形式各有优劣，没有孰好孰坏之分，选择哪种组织形式也跟 企业的战略和现阶段的资源等要素有关。可敬的是斯坦福大学SPEC这个权威的研究报告帮我们彻底厘清了看待 此类问题的思路。
