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1、质量案例分析、内部稽核制度质量案例分析：一、质量标准的建立质量过剩。在企业经营活动的过程中，我们的质量管理工作一定是先有标准再来实施检验行为，通过不断的检验，修正检验标准，这样达到一个循序渐进的改善过程，最终建立一个完善的标准以知道我偶们的工作。建立标准需依据国际、国家、行业、企业、特殊要求等相关的标准将内容逐项理解消化在自己的产品中。质量过剩和质量能力不足是质量管理活动中经常出现的现象。那是在2000年，我刚刚毕业在一家生产喇叭的企业从事生产管理的工作（很自豪的是，我一毕业就在成为企业生产加工科的科长，这个是非常荣誉的事情），在给德国客人提供货物的时候，我们一直很小心，因为他们的质量要求的标
2、准很高，我们一直很仔细的参照他们的标准要求执行质量控制各个环节，但百密一疏，在一次200Wpcs订单中，我们的质量没有达到他们的标准要求，我们OQC让这批货止步于工厂的大门之内。因为200W的订单是一个比较大的订单，如果不能发货，那么从新做的时间非常紧张，德国的客户非常不理解我们的做法，因为我们之前都是非常及时的提供产品，他们派人从德国过来对我们的工厂进行审查。我的印象非常深刻，在2000年11月份，德国公司的老总和质量、技术人员的到来，让我们单位全体上下非常的紧张。在对我们的生产情况进行了了解之后，问我们为什么不能提供货物，因为这样可能造成他们的巨大损失，并且这个损失可能由我们来承担，我们的
3、董事长，当是非常不安，就告诉他们说，其实我们是完成了这个订单，但在OQC检验时REJECT了，就是因为一个很小的质量问题。德国人要看看这批货。我们一行领着他们进入我们的货仓（这里说明下，我们的货仓是恒温恒湿的，所以里面的条件非常好，人进去了很舒服），首先德国客人对我们将产品的存储做的这么仔细非常的赞赏，然后看了他们的货物，并且让我们的检验人员在现场检验给他们看，确实是有一个问题点超出了AQL，德国人很奇怪，这个标准是谁制定的，我们异口同声的说，是你们公司提供给我们的标准，并且销售人员迅速将各户的规格书拿过来，他仔细看了之后说：这个需要修改一下！就这样我们走了这批货物，也将损失降到了最低！当然这
4、个事情并没有完，在后来的连续生产中，德国客户对我们的生产能力和质量保证能力非常的认同，在2001年的3月，给我们发过来一份电函：恭贺贵公司的产品XX型号被列入我公司的免检产品目录，忘再接再厉！想想，这个是多么振奋人心的事情呀！在之后的生产过程中，我们一直保持着让顾客满意的质量标准来指导我们的工作，实际上，质量过剩是一种对客户需求的更高理解，当然，不必要的过剩会造成我们资源的浪费，适当的提高质量要求，会使我们的客户“死心塌地”的来给我们下订单！而从另一层面来讲，质量过剩是一种境界，一种非常难以逾越的高度，让顾客“无话可说”就是质量的另外一个标准！质量案例分析二、质量过程的控制工艺标准在质量改进过
5、程中，我们经常会产生这样的错觉，“我们做的太快了，质量就没法控制了”。从表面意义上来讲，好像是正确的，想想看，速度这么快，员工就缺少自检的时间，产品线速度快，检验岗位的操作人员就会出现百密一疏的现象，这样说来，好像确实“做的快了，质量难控制了”。但实际的问题是，即使你做的很慢，也无法将自检和检验的工作做的很到位，因为在生产过程中出现的断续动作容易引起员工的情绪变化，员工的压力出现波动时，反而跟容易疏忽质量的监控。下面我就从生产平衡来举个例子！2003年，我刚刚开始接受车间主任的职务，工作其实在一年前已经开始接手，所以多工作的内容和步骤都非常的了解，但基于自己的职务关系，很多工作只有建议没有决定
6、权。现在有这个职位了，很多事情都要自己决定和判断了，我就制定了一个专项计划对生产工艺的执行情况进行改善，时间为15周。计划：1、订目标：15周内实现生产效率提高15%，装配合格率提升5个点，人员减少10%；2、数据统计，安排专职的技术人员对总装工序进行逐项动作时间测量，1周时间3个机种，共2周；3、对员工进行同步培训，内容包括工艺纪律，劳动纪律，当然也有质量标准，关键是工艺纪律的执行率，时间为4周；4、对统计的工艺数据进行分析，将分析数据整理后，对工艺重新制定，确定基本平衡的工艺，重新分配工序内容，制作新的工艺指导书，时间为4周；5、对员工进行深层次培训，对所有的可执行动作进行标准化，结合新的
7、工艺进行推广，并选定专线辅导，监督执行，制定相应的管理办法以约束其行为；时间为2周；6、对设定的专线在实施新工艺之后进行评估，并修正改善不足之处，修正时间为2周；7、正式推广时间为3周；在计划实施的初期，员工的情绪有部分执怀疑的，更有部分执敌对的，当然有部分是支持的，那么我们就从敌对的那部分员工开始，进行教育和辅导，我相信他们能改变观念，那么肯定就可以让所有人都能配合我们，在通过15周的推行之后，成果如下：A、生产效率提升17%B、 装配合格率提升6个点C、 人员减少6%之前员工怀疑的“忙不过来”，在动作平衡之后，大家的步调都一致了，极少数的因为“动作慢”的员工被安排做离岛作业，而大家普遍认为
8、的“质量会差”也被最后的统计结果证实是错误的，因为大家在自互检时都被指定做专一的检查，所以，检查工作非常容易实现，员工的情绪也稳定下来，意想不到的是通过这次改善工作的实施，员工的工资普遍上涨（因为效率提高，我们单位的订单一直做不玩，这样收入也就高了），员工的流失率也下降了很多，这个是我们当初没有预料到的。通过这样的小的改善工作的实施，质量过程的控制的重点是工艺标准的确立和执行，如果能认真的坚持质量体系的要求，实际上质量目标还是比较容易实现的。三、质量控制点关键控制在确立了标准的工艺和执行规范之后，我们要做的很多工作才能得以继续开展，实际上标准的落实只是工作的第一步，更多的还是在生产过程中的不断
9、改善。质量的控制很多人都认为是生产的事情，所以大家都认为，质量是制造出来的，不是检验出来的。这句话的意思很明确，就是说我们参与产品特性的附加是由操作人员来实现的，检验人员只是对其行为的监督，不能影响其特性的改变，而我如果从另外一个片面的层次去理解的话，是不是可以理解成，这个质量和我们质量管理部门没有关系呢？好像可以这么说（推卸责任）。实际上我不是这么认为的，质量确实是在制造过程中被反映出来，但我的观点（我一直坚持的）就是质量肯定是被管理出来的，管理的内容就非常的广泛，不仅仅是生产单位，我们检验部门，我们的采购部门，技术部门，开发部门，甚至我们的人事和财务、销售部门都脱不开干系，为什么，因为质量
10、是企业的经营目标，企业生产活动的实现离不开以上的所有一切可能因素！大家肯定要问，那质量的控制倒地如何进行呢？难道就没有主次，眉毛胡子一把抓吗？回答是“当然不是”，我们要设定质量控制点，看到这个大家一定想到，这个“质量控制点”我们单位都有，而且还在生产线上做了明确的标示。而我要告诉大家的是，我们这里的“质量控制点”指的是整个企业经营活动中的控制点，我叫他们为关键控制。大家能不能想象一下这样的控制点如何确立？分几个环节来确立：1、采购环节中质量的控制点：大家肯定会想，采购环节如何控制质量？质量协议在制定时确立标准，供应商选择时，控制好供应商的质量保证能力。2、销售环节中的质量控制：和客户建立适当的
11、质量和技术标准，这个是后续质量实施的保障。3、技术环节中的质量控制：作为客户和企业生产的纽带，他建立了所有的标准，那么标准的适应性将是后续质量控制的重点。4、生产环节中的这里不做说明，如果以后有机会，我在补充，包括上面的。实际上，当我们对从输入到输出的所有环节都加入质量的关键控制，那么质量控制起来就是见容易的事情了.四、质量管理的延伸供应商管理质量发展的趋势由能卖出产品的开始慢慢转变成满足客户的要求，在这个不断完善和进步的过程中，质量管理的分工出现了大规模针对性的划分。将检验的步骤不断的提前，并衍生出很多的新名词诸如：OQCFQCPQCIQCQEQASQE今天我们说说SQE。在对企业内部的质量
12、控制的力度不段加大之后，我们发现，过程的不良率在虽然从原来的3%有了略微的下降，但在总装环节中，我们虽然对来料进行了大量的检验工作，但总装一次合格率还是徘徊在93%。通过对数据的收集和比对，问题终于慢慢的浮现在我们的面前。质量管理细节精确控制今天去一个OEM工厂做新供应商开发第一次现场审核，在去的路上，审核组的另外两人因为在先前有接触过这家企业，对其生产的情况有所了解，都抱有一定的乐观态度，我自己也随着他们的描绘产生了一定的好感，所以对现场的审核过程比较轻松，然而实际上和我前一家工厂的现场管理比起来，还是相差甚远，下面是对整个审核过程中现场审核部分的记录和描写，供大家参考：1、零件车间，发现插
13、件机器的操作说明说都没有“文件编号”、“受控章”、“批准人签字”，询问得知，这个插件车间是另一家协作商，并不是公司的直属单位，他们仅仅是借地方生产，也方便质量控制，我不理解的就是，之所以将供应商搬到自己厂里来，还不是为了控制其过程能力，但失控了；2、仓库管理中（零件仓库），产品检验合格后，没有合格的标示，我不认识这是一个简单的小问题，我想，将小事情不认真做的人，做大事情能成功是值得商讨的；3、车间里使用的很多仪器设备都没有经过校准，感到非常不安，难道这样的问题我们可以不“计较”，在很多工厂中，都存在这样的现象，我知道，对设备仪器的校验是需要很大的投入，但这样的投入不实施，怎么样才能让客户建立产
14、品质量的信心呢；下面我就来讲“精确控制”，大家在看到这样的字眼时不知道会想到什么？我要讲的是一个工艺。在一个PRE-ASSEMBLY组，一个工人用玻璃胶枪在一个产品上打胶，动作熟练，姿态优美，然而在我敢看他所加工的4个产品中有两个是溢胶的，一个的胶线不连续，我立刻将“不良品”（之所以加引号，是因为他们认为这样没有关系，通过专家咨询，这个可能会出现漏水现象，产品是电器220V，那么就存在安全隐患了）拿个审核负责人看，这样的产品质量如何控制？他没有回答，先是教育了一下作业人员，又对下道黏贴另一个零件的作业人员做了叮嘱，然后看看我，我摇摇头！在别人看来这样的做法应该是无可厚非的，先教育，再加强检验不
15、失为控制质量的好方法。我却不这么认为，我问他，一个作业人员知道1KG的胶水可以加工多少个产品吗？胶线的粗细有标准吗？下道检验有标准吗？负责人的回答是3个“没有”。我在想一个问题，如果做一个产品的粘合和密封，胶水的多少和注胶位置决定了其牢度和密封程度，可是我在现场没有看到这样的控制，我提示他们，为什么不做一工装，用自动上胶，可以控制胶量，又能在靠模的规范下，标准统一上胶位置，他们认为很难！我给他们一个概念精确控制，如果对这个工序在加工前进行试验证明，5G的胶水刚好可以起到良好的作用，那么就不要用6G,因为多了的胶水不一定是让产品粘合牢靠，当然也不能用4G来解决问题，就是5G,没有什么讨论的余地，除非在制定标准时没有认真！我想到我自己在8年前做鼓纸，当时也是用胶水粘合，机器是半自动上胶机，踩一下开关，就自动上完胶水，而那个胶水因为用丙酮稀释特别容易浓度变化，我们的检验要求是每一个小时，对出胶量进行检测，一份胶量是1.3G,我影响非常深刻，一桶胶水25KG，上多少产品，不能多，跟不能少！而目前我们的控制手段还是非常的粗旷，认为只
