《人力资源管理师-二级第三版》由会员分享，可在线阅读，更多相关《人力资源管理师-二级第三版（12页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、精选优质文档-倾情为你奉上2015 国家企业人力资源管理师二级（第三版）第一节 企业组织结构的设计与变革p第一单元 企业组织结构设计p第二单元 企业组织结构变革p第三单元 工作岗位设计n第二节 企业人力资源规划的基本程序n第三节 企业人力资源的需求预测 p第一单元 企业人力资源需求预测的基本程序p第二单元 人力资源需求预测的技术路线和方法 p第三单元 企业人力资源的总量预测p第四单元 企业人力资源的结构预测n第四节 企业人力资源供给预测与供求平衡p第一单元 企业人力资源供给分析p第二单元 企业人力资源供给与需求平衡n第五节 人力资源管理制度规划组织结构 指组织内部分工协作的基本形式或框架组织结
2、构设计 指以组织结构为核心的组织系统的整体设计工作组织理论内涵：包括组织运行的全部问题，如环境、目标、结构、规模、权力、沟通等。组织理论包括组织设计理论，两者外延不同发展：古典组织理论（韦伯和法约尔等的行政组织理论）、近代组织理论（以行为科学理论为依据）、现代组织理论（以权变管理理论为依据）组织设计理论内涵：主要研究组织结构的设计类型：静态组织设计理论（研究组织的体制、机构和规章）、动态组织设计理论（静态设计理论+人+组织结构设计+组织运行）【.32】（ ）不属于静态的组织设计理论的研究内容。【答案】Cp A.管理行为规范B.组织的权、责结构p C.组织信息控制D.部门划分的形式和结构组织设计
3、的基本原则:n 任务与目标原则n 专业分工和协作原则n 有效管理幅度原则n 集权与分权相结合原则n 稳定性和适应性相结合的原则新型组织结构模式超事业部制：时间20世纪70年代中期美国、日本的一些大公司内涵首先：按产品、地区和顾客等将企业划分为若干相对独立的经营单位（事业部）然后：将产品（服务）种类相近、地理位置相对集中或顾客对象相同的事业部组合形成超事业部责任：事业部：拥有自主权、独立核算、自负盈亏，可设职能部门超事业部：管理和协调下属各事业部的活动总公司：研究和制定重大方针、政策；掌握投资、人员任免、价格幅度和经营监督的大权；通过利润指标控制超事业部和事业部优点利用几个事业部的力量联合开发新
4、产品，加快研发进度，更快形成新产品的拳头优势超事业部的协调大大增强了企业的灵活性和适应性总经理从繁重的日常事务中解脱出来，将主要精力集中在重大战略决策上：有利于为最高领导层培养出色的接班人缺点（管理层次增加）增加横向、纵向的协调与沟通的工作量，降低决策与执行的效率管理人员和管理成本增加采用超事业部的条件：n 规模特别巨大n 产品品种较多，且都能形成大批量生产n 业务领域及市场分布很广n 事业部很多n 最高领导者深感有适当集权的需要矩阵制内涵：由横向（职能部门）和为完成某一临时任务而组建的纵向（项目小组）两套系统形成的复合组织结构，它的最大特点在于具有双通道命令系统优点：将横向联系和纵向联系较好
5、的结合起来，有利于加强各职能部门间的沟通、协作和配合提高了组织灵活性，不增加机构和人员，充分利用现有人力资源将不同部门的专业人员集中在一起，有机会学到更多技能较好地解决了组织结构相对稳定和管理任务多变间的矛盾综合管理+专业管理，对高层而言也是一种有效的分权工具团队成员对组织的承诺水平和组织对团队成员的激励水平较高缺点：双重领导员工在团队中容易产生临时观念，导致责任心不强项目小组负责人权责不对等多维立体结构n 时间 美国道-科宁化学公司1967年率先建立n 内涵 是矩阵制与事业部制的有机结合n 综合考虑了产品、地区与职能机构，形成了三类系统p 产品利润中心：按产品划分的事业部p 专业成本中心：按
6、职能（如市场研究、生产、财务、人事、质量控制等）划分的专业参谋机构p 地区利润中心：按地区划分的管理机构多维立体结构的优缺点n 优点p 能从全局考虑问题，减少部门间摩擦，互通信息、共同决策p 最大限度地满足客户需求p 分权基础上确保职能目标的实现p 使人力资源在多种产品线之间灵活共享p 能适应不确定环境的变化，进行复杂决策的需要p 主要应用于跨国公司和规模巨大的跨地区公司n 缺点p 三重职权关系，员工无所适从p 员工需要具有良好人际关系等多种专业技能p 横向协调困难，需付出很大努力实现权力平衡p 需要频繁召开会议协调关系，增加管理成本，影响决策效率n 【.90】多维立体组织结构的管理组织机构系
7、统包括（ ）。【答案】ABCp A.产品利润中心B.专业成本中心p C.地区利润中心D.部门网络中心p E.服务网络中心模拟分权组织结构n 内涵 针对一些大型企业的特殊条件，兼容并蓄职能制和事业部制的特点而产生和发展起来的一种部门结构形式n 适用 生产经营活动连续性很强的大型联合企业，如钢铁、化工企业等模拟分权制的优缺点n 优点p 适用范围较广p 有利于深化国企改革，加速老企业经营机制转换p 有利于增强企业活力，调动积极性，提高劳动生产率p 责权利相结合，激发参与意识，降低成本，提高质量和效益n 缺点p 内部价格体系不容易完全理顺p 各专业分公司经营目标和生产任务难以确定p 对各单位的考核比较
8、困难p 内部信息交流较差p 横向协调的难度大n 【.33】模拟分权组织结构模式的主要缺点，不包括（ ）。A.企业内部的价格【答案】B p 体系不容易完全理顺B.企业内部信息沟通较差，组织内纵向协调难度大C.各专业分公司生产经营计划的目标和任务难以确定D.各单位任务完成情况的考核显得比较困难而复杂流程型组织n 时间20世纪90年代出现的、以业务流程为中心的组织n 特点 以提高对顾客需求的反应速度与效率，降低对顾客的产品或服务供应成本为目标p 管理者职权大，业务流程长，实行全程式管理p 纵向管理链较短，横向管理链较长流程型组织的优缺点n 优点p 以顾客或市场为导向p 业务流程以产出（或服务）和顾客
9、为中心，提高了组织运行效率p 组织结构扁平化p 流程团队是基本构成单位p 灵活性和适应性不断增强n 缺点p 确定核心流程较为困难p 需要组织文化、管理体制、人事财务、信息管理等配套性变革p 需要加强员工培训开发，提高素质，适应流程型团队工作环境网络型组织n 内涵p 以信息、通信技术为基础，依靠高度发达的网络，将供应、生产、销售企业和客户乃至竞争对手等独立的企业或个体连接而成的经济联合体n 类型p 内部网络、垂直网络、市场网络、机会网络网络型组织的特点n 具有更大的灵活性，是一种市场驱动型组织n 组织结构扁平化n 流程的动态化，能够实现对市场的敏捷响应n 突出企业自身的核心能力n 工作地点离散化
10、n 企业间是为了完成一定目标而结成一种短暂的动态联盟n 各企业核心能力得到最大限度发挥，形成竞争优势n 企业规模小型化n 要求有更完善的网络技术网络型组织的优缺点n 优点p 对顾客变化的反应灵活而快速p 企业间优势互补，组织资源优化配置p 组织成员伙伴关系的建立p 降低企业管理成本，使中小企业迅速成长p 促进组织中每个成员提高其核心竞争力p 促进员工注重团队工作和合作n 缺点p 企业边界不确定容易使企业丧失控制权p 企业之间相互关系难以协调p 企业潜在对手急速增加p 暴露组织成员的专有技术，知识产权被侵占p 相互依存性增强、信用问题成为主要问题组织结构设计的内容n 内容p 环境分析、组合发展目
11、标的确立、流程分析、职能设计、部门设计、岗位设计n 设计p 从具体形态看：决策层、管理层、执行层、操作层p 从互联关系看：横向结构设计（管理和业务部门）、纵向结构设计管理层次与管理幅度能力要求：职能设计n 组织职能设计内涵：指根据组织目标来确定组织的职能及构成p 内容：基本职能、关键职能n 基本职能设计职能内容：生产、计划、人事、财务、研发、信息、销售及售后影响因素：行业特点、技术特点、外部环境特点关键职能设计职能内容：技术开发、市场营销、生产管理、质量安全、成本控制、资源开发等影响因素：企业战略n 职能设计的步骤n 职能分析目的：从宏观角度确定需要的职能，明确关键职能和基本职能内涵：根据企业
12、环境和条件，首先确定组织应该具备哪些职能及其结构。然后，对各子系统的职能进行总体设计职能调整内涵：随着环境变化和战略目标调整，对现有职能结构进行调整方法：充实已有职能、增加新职能、转移或重新确定职能中心职能分解内涵：指将已经确定的职能按照一定的逻辑关系，将总职能分解为若干相对独立的易于操作的具体业务活动部门设计：纵向结构管理幅度设计方法：经验统计法、变量测评法影响因素：工作性质、人员素质、管理业务标准化程度、授权程度、管理信息系统的先进程度n 管理层次设计步骤：按照企业的纵向职能分工，确定企业管理层次；有效的管理幅度与管理层次成反比；选择具体的管理层次；对个别管理层次做出调整部门设计：横向结构
13、n 从总体结构看自上而下法 自下而上法 业务流程法按照不同对象和标志按人数划分法：如军队（军、师、旅、团）按时序划分法：如医院、警察、消防的基层部门的早、中、晚班按产品划分法：如家电企业的冰箱事业部、空调事业部按地区划分法：如跨国公司的大中华区事业部、欧洲事业部按职能划分法：如办公室、人事部、财务部按顾客划分法：如银行的商业信贷部、农业信贷部部门的组合方式以工作和任务为中心p 直线制、直线职能制、矩阵制以成果为中心p 事业部制、超事业部制、模拟分权制以关系为中心p 多维立体结构、流程型组织、网络型组织n .34】（ ）是以成果为中心设计的部门结构模式。p A.直线职能制B.网络型组织p C.多
14、维立体组织D.事业部制【答案】D 注意事项n 保证行政命令和生产经营指挥的集中统一首脑负责制、正职领导副职、一级管一级、实行直线-参谋制n 责权利必须对应一致p 建立岗位责任制、赋予管理人员的责任和权力要对应、责任制度的贯彻落实n 执行和监督机构应当分设n 机构和人员应当精简第一节 企业组织结构的设计与变革第二单元 企业组织结构的变革知识要求：战略与组织结构的关系n 基于目标手段p 组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段n 基于行业发展阶段p 组织结构要与行业阶段战略匹配n 战略前导性与结构滞后性p 战略的变化快于组织结构的变化 美国企业管理史学家钱德勒教授通过对美国70家大型公司的研究，发现企业选择一种新的战略，现行结构未能立即适应新的战略。直到行政管理出现问题，企业效益下降，企业才将改变结构纳入议事日程。组织结构改变以后，保证了战略的实施，企业的获利能力大幅度提高战略与组织结构的匹配组织结构变革的启示n 三个系统p 指挥计划系统、沟通联络系统、检查反馈系统n 四个层面p 决策层、管理层、执行层、操作层n 三个原则p 以系统为主，以功能为辅p 以效率为主，以结构为辅p 以工作为主，以层次为辅能力要求：组织结构变革的程序组织结构诊断（1/2）n 组织结构调查p 岗位说明书：岗位的职能、
