员工绩效管理实施方案

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1、王府井大饭店员工绩效管理实施方案一、总则1. 绩效管理： 绩效管理是主管上级与下属员工就阶段性工作目标以及如何实现该目标进 行互相沟通，达成共识，并通过工作过程增强员工实现目标的能力，从而成功实 现业绩目标的管理方法。绩效管理强调结果，也注重在实现目标过程中员工的价值观与行为表现。但 这一过程不是简单的目标管理，它尤其强调沟通、辅导、反馈、评估的过程及通 过这样的过程促进员工能力的提高。2. 绩效管理的目的： 绩效管理的核心目的是引导员工制订与王府井大饭店战略目标相统一的工 作目标，通过绩效目标的设定、绩效过程的指导与实施、绩效结果的评估与反馈 三个阶段形成的绩效管理体系，发挥员工自我管理、自

2、我激励、自我约束的潜能， 促进上下级沟通和各部门间的相互协作，保证饭店战略目标的顺利实施，促进员 工和饭店价值共同提升。二、组织机构及职责分工1. 组织机构： 由饭店人力资源管理委员会负责饭店整体的绩效管理工作，具体由人力资源 部和财务部组织实施。本方案实行层层负责制，即由员工的直接上级负责下属员 工的绩效管理工作。2. 职责分工：人力资源部门的职责：开发绩效管理系统为主管领导和员工提供培训 监督绩效管理系统的实施 评价绩效管理系统的有效性 绩效考核结果的运用直接上级的职责：制定下属绩效目标为下属提供绩效反馈评估、考核参与规划下属职业发展针对绩效管理系统向人力资 源部提供反馈三、绩效管理体系操

3、作流程四、绩效管理体系的运行1. 年初绩效目标的设定部门、员工目标设定的依据： 部门目标的设定：召开绩效目标计划会，以饭店总体目标及全年工 作计划为依据，将总体目标进行分解，明确部门目标。 个人目标的设定：依据部门目标、本岗位工作说明书、程序标准等确定个人目标，并通过绩效考核表明确各具体考核项目。绩效目标设定的原则（SMART原则）： 绩效目标必须是具体的，以保证其明确的引导性。 绩效目标必须是可衡量的，必须有明确的衡量指标。 绩效目标必须是经过努力可达到的，不能因目标无法达到而使员工 产生挫折感，但并不否定其应具有挑战性。 绩效目标必须是相关的，它必须与饭店的战略目标，部门的目标及 岗位职责

4、相联系。 绩效目标必须是以时间为基础的，有明确的时间要求。绩效目标设定的步骤： 首先进行细致的工作分析，以确定主要工作职责（岗位说明书）。 根据岗位说明书（找准关键点）和饭店年度工作目标确定绩效目标。 在直接上级的帮助下制定完成目标的行动计划。 获取员工个人对绩效目标的承诺。 确保员工目标进展满足预定计划。绩效目标内容： 年内我要实现哪些目标？ 做到什么程度？ 怎样做？ 何时完成？ 每月进度如何？2. 绩效过程指导与实施年初绩效计划制定后，直接上级应根据每一下属的情况进行指导，检查目标 执行情况，向部属提供必要及时的反馈，以保证绩效计划持续改善，绩效辅导贯 穿全年，它是一个持续的过程，也是绩效

5、管理的重头戏。具体步骤： 衡量员工的实际绩效与目标或标准之间的差距。 及时认可员工所取得的成绩，并予以鼓励。 定期通过面谈解决员工在完成绩效目标中的新问题，指出下一阶段 的努力方向。沟通效果要求： 追踪绩效进展，要达到双方清楚绩效实施进展情况。 将发现的问题解决在萌芽状态。A找出差距，调整计划。 对员工的阶段绩效形成共识。 对下阶段目标明确。 针对问题确定培训内容。3. 年终绩效评估与反馈评估工作： 回顾部署的工作标准，分析员工的实际工作内容和业绩，整理相关 资料。 从各种渠道搜集有关员工绩效的数据信息，而非依赖个人观察。 计划与员工面谈的内容、方式及面谈结论。 做出初步评估，填写绩效评估表。

6、 注意与员工在业绩上可能存在的分歧。 事先通知部属准备并安排时间面谈。面谈步骤： 说明评估结果，并由优点开始谈起，肯定部属的努力与业绩。 对自评差异处，注意倾听部属发言，适时引导自我反省。 共同讨论评估结果，发生冲突时，避免争吵，多倾听，必要时暂停 谈话，择机再谈。 对偏差行为纠正与咨询辅导。五、绩效管理结果比例及应用1绩效管理结果比例人力资源部将绩效考核结果汇总统计，将员工划分如下： A类一不超过员工总数的20%，高度认同和力行公司价值理念，较好 地完成绩效目标的员工。 B类一占员工总数的60%，能够认同并遵守公司价值理念，比较顺利 地完成绩效目标的员工。 C类一占员工总数的15%,基本认同

7、并遵守公司价值理念，勉强完成 绩效目标的员工或能够完成绩效目标但是距离公司价值理念有一定差 距的员工。 D类一占员工总数的5%,连续二次被评为C类的员工；或距离公司 价值理念有一定差距且难以完成绩效目标的员工；或违反公司价值理 念，或严重难以完成绩效目标的员工。连续两年被评为C类的员工第二年绩效结果分类时应标为D类。绩效报告应由人力资源部门保存三年，期满方可销毁、删除。 绩效考评结果只向被考评员工和其直接上级公开，不得向其他员工透露。六、管理人员绩效管理的具体实施办法1. 适用范围本实施办法适用于饭店二级部副经理及以上管理人员。2. 年度考核在年初由直接上级和管理人员根据饭店战略规划及本部门、

8、岗位要求签定经营管理责任书（见附件一），由人力资源部、财务部和各部门制定部门年 度评分卡（见附件三）作为年度目标设定，直接上级、本人、人力资源部、财 务部各留存一份。直接上级应根据每一下属的情况进行绩效指导，检查目标执行 情况，向下属提供必要的反馈，以保证绩效计划持续改善，绩效管理贯穿全年。年终时，由人力资源部、财务部组织绩效评估，由管理人员提供绩效管理 报告（见附件二）和部门年度评分卡，本人和直接上级分别评分，并进行绩 效沟通面谈，根据绩效考评结果，将管理人员划分绩效等级。3、月考核 由人力资源部、财务部、培训部、保卫部和行政办进行考核，填写各部门月 收入、责任利润、费用，违纪行为、安全事故

9、和客人意见统计表（见附件四）， 考核结果和管理人员当月的绩效工资（绩效工资为30%税前标准工资）挂钩。考核内容如下：序号一考核项 目考核内容/指标考核依据与绩效工资 的挂钩考核 部门考核 日期1安全安全责任 事故1. 饭店保卫部安 全通报；2. 饭店培训部检 查记录及质检通 报；3. 饭店大堂值班 经理记录；4. 饭店总值值班 记录；5. 将上述情况汇 总成各部门月 安全情况统计 表（附件四）。出现安全责 任事故，扣罚10 0%绩效，情节严 重者扣除三个月 绩效；安全通报及 各种记录出现的 安全隐患能按期 整改的不扣绩 效，反之，则扣 罚100%绩效工 资。保卫 部每月1 0日前 交人 力资

10、源部2收入收入指标完 成情况1. 饭店月度财务 报表；2. 将上述情况 汇总成各部门 月收入费用统计 表（附件四）。销售部、餐 饮部：本部门完 成预算收入不扣 绩效，未完成预 算收入，按预算 收入未完成比例 扣减绩效工资；前厅部、客 房部和业务开发 部：饭店完成预 算收入不扣绩 效，未完成预算 收入，绩效工资5 0%部分按全店 预算收入未完成 比例扣减绩效工 资，绩效工资的5 0%部分按本部财务 部每月1 0日前 交人 力资 源部门预算收入未完 成比例扣减绩效 工资；其他部门： 如饭店完成预算 收入不扣绩效， 未完成预算收 入，按预算收入 未完成比例扣减 绩效工资。如饭店/部 门超额完成预算

11、收入，或者在一 段时期内出租率 或单日收入创新 高，将视情况给 予一次性总经理 奖励金。3部门费 用预算费用控 制情况1. 饭店月度财务 报表；2. 将上述情况 汇总成各部门 月收入费用统计 表（附件四）。非经店领导 批准或无特殊原 因超出预算费 用：按预算费用 超出比例扣减绩 效工资财务 部每月1 0日前 交人 力资 源部4宾客满 意度/员 工满意 度一线部门使 用兵客满意 度指标；二线部门使 用员工满意 度指标1. 宾客意见书；2. 饭店培训部检 查记录及质检通 报；3. 饭店大堂值班 经理记录；4. 饭店总值值班 记录；5员工投诉书；6.将上述情况汇 总成各部门宾 客（员工）意见 统计表

12、（附件 四）。有效属实的 宾客投诉达5人 次/月或员工投 诉达5人次/月， 则扣减10%绩 效；有效属实的 宾客投诉达6人 次/月及以上或 员工投诉达6人 次/月及以上，则 扣减20%绩效；如发生漏报 瞒报行为，则扣 罚20%绩效。培训 部、 人力 资源 部每月1 0日前 交人 力资 源部5违纪违纪行为 发生率1. 宾客意见书；2. 按照员工手 册规定填写员 工过失单；部门员工出 现严重过失达3 人次/月及以上， 则扣罚10%绩人力 资源 部、行政每月1 0日前 交人 力资3. 上级领导扣 发；4. 管理人员自 罚；5. 将上述情况 汇总成各部门 月违纪行为统计 表（附件四）。效；如发生漏报

13、瞒报行为，则扣 罚20%绩效。办公室源部注：以上扣罚/减项目实行累加制，累计扣罚/减金额以100%绩效工资为最高限。4年终绩效考核结果的应用职位与升降：连续两年被评为 A 类的管理人员应优先晋升职位。考核期间已经晋升过的， 不再重复晋升。被评为年度 C、D 类的管理人员次年不得晋升职位。被评为D类的管理人员可给予降级、降职、终止合同或辞退的处理。考核期 间已经降级的可以不再降级。激励与薪酬：管理人员的年度收入与当年的绩效评价结果挂钩，管理人员当年的绩效考核 结果记入业绩档案并作为核定当年奖金、调整次年薪酬收入的依据。被评为 A 类的管理人员应当在当年优先获得总经理奖励基金，在次年获得超 过饭店

14、平均水平的薪酬调整。被评为 C 类的管理人员将根据具体情况在当年扣除部分或全部的奖金，在次 年只能获得低于饭店平均水平的薪酬调整或不得调升薪酬收入。被评为 D 类的管理人员当年无任何奖金，并与其本人协商在次年予以降薪。 管理人员发展：绩效评价结果可以为管理人员发展提供基础信息。上级可以通过对绩效的分 析发现管理人员擅长的方面以及需要改进的方面，并根据实际情况安排相应的发 展措施。绩效评价结果也可以帮助管理人员分析自己的优势与劣势，确定自己的 职业生涯发展计划。经上级与管理人员针对上年绩效结果沟通达成一致的发展措 施应编入下年的绩效计划中实施，以持续促进管理人员发展，从而不断提高工作 质量和组织

15、整体绩效。绩效改进计划：管理人员在绩效评估后应针对不足项目在下一考评周期的工作目标中提出 改进计划。管理人员被评为D类时应提出专门的改进计划，在三个月内予以改进, 仍然不能胜任职位的应予降职或辞退，如降职后没有合适职位的应直接辞退。 无过错离职：管理人员即将被评为D类并且面临被辞退时，上级可以提前与管理人员进行 沟通，劝其辞职，以帮助管理人员实现无过错离职。附件一部年经营管理责任书为切实推进王府井大饭店2006-2009年战略规划，顺利完成总公 司批复的_年经营预算和各项管理目标，饭店各经营管理部门相应 制定了各自的经营管理计划书。围绕饭店总体目标，并结合部门 实际，经饭店与相应部门充分沟通后，现确定_部_年经营管理 责任目标，并将依照该目标完成情况进行部门绩效考核。希望务必追 求