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1、班组长岗位一、班组长的使命与职责班组的重要性：企业生存的基本条件是产生利润，班组则是利润的直接创造者，同时也是企业财富增长和堆积的原始人。l 班组是企业生产经营活动的基本单位。l 班组是企业最基层的管理单位。l 班组是生产流程的衔接要素。l 班组是提高员工素质的基本场所。l 班组是激发创意解决问题的团队。班组长的任务是承上启下，是兵头将尾，官小责任大。一个班组能否健康成长，能否出色工作，能否达到各项工作标准，能否成为优秀团队，班组长起到了重要作用。用积极的态度面对工作中出现的问题。 传统班组长的类型：生产技术型、盲目执行型、大撒把性、劳动模范型、哥们义气型、息事宁人型。什么样的班长会带出什么样
2、的员工。要起到表率的作用。不能沿袭旧的管理方法、意识形态和思想观念；改变过去的被动工作、等、靠、要、混、拉帮结伙、打击先进、抗拒改革等坏习惯。 班组长是企业中生产经营及管理的基础；使产品、成本、交付指标的最直接的责任者；是中层管理者命令和决定的贯彻和执行者；是中层管理者和员工沟通的桥梁。采用先进的管理方法，才能领导出现代化的优秀班组； 班组长首先是一个管理者，他的使命和素质要求决定了班组长的综合能力，只有完成使命和提高素质，才能达到班组长的标准，才能成为一个优秀的基层带头人。班组长的使命包括：提高员工素质，提高产品质量，提高生产效率，降低产品成本，防止工伤及重大责任事故的发生。班组长的素质要求
3、：1、 专业技术能力。2、 培养员工能力。3、 目标管理能力。4、 组织协调能力。5、 解决问题能力。6、 交流倾听能力。7、 指导员工能力。8、 激励员工能力。9、 驾驭变化能力。二、班组的日常管理工作内容：班组管理的内容：1. 健康、安全和环境管理。安全第一。2. 现场5S管理。3. 生产管理。4. 质量控制。5. 物料管理。6. 设备工装管理。7. 员工培训。8. 目标管理。9. 绩效管理。10. 目视化管理。11. 人性化管理。每个班组都是由组员组成的，每个组员都有自己的思想和行为方式，班组长的管理要以人为本，要通过交流和标准化的培训，使组员的思想和行为方式符合公司工厂的规范要求，在管
4、理中调动组员的积极性和创造性，使班组团结协作、成为一个高效的团队。目视化看板管理，对数据的分层、分类、废品、工序、操作人员、原材料设备详细分明、责任明确。条幅“不要打扰我，有事找班长”，充分体现出安全有序的管理。在看板上展示一个样品，说明劳保手套的干净标准。“事事有人管，人人都管事”。“发现问题就是发现财富，解决问题就是创造财富”。“今天工作不努力，明天努力找工作”。“正在工作，不要闲谈”。每天晨会：考勤、工作目标、总结、表扬、传达公司精神等。三、持续改进活动。造就积极进取的员工。能增加效益，降低劳动强度，安排合理的生产节奏，提高员工的凝聚力。需要每个员工提出合理化建议。从每一个细节入手，从降
5、低跑冒滴漏的浪费入手。能够重复利用的不要一次性处理掉。理论和方法大家都明白，在实际执行时，却总是做不到位，这是工作常遇到的问题；需要加强培训力度和执行力度，一丝不苟地按照标准操作，形成一种良好的习惯。四、班组长的领导技巧员工交流沟通。班组长在部门现有条件下提高班组员工素质、增进适应能力、激励员工的优点、矫正员工的缺点、提高班组员工的改善能力、提高控制产品质量、提高生产效率、积极降低生产成本、防止安全事故的发生。目标必须时刻衡量的，可以评估的；必须是适当的，大多数人经过努力能够完成的，不能高不可及；1、 现场日清。2、 质量日清。3、 设备日清。4、 物耗日清。5、 生产计划日清。6、 文明生产
6、日清。7、 劳动纪律日清。五、团队建设。要以身作则和融洽的人际关系。要使全体员工具有一定的凝聚力，心往一处想，劲往一处使。重视员工的参与和民主权利。班组长要做好员工的培训员和好朋友，解决员工中间的冲突，做好业绩评估，用表格及统计数据管理班组。公平、公正、公开、透明。不能以权压人，更不能以权谋私。要提高自己的组织管理能力，就必须赢得员工的支持与帮助，要经常倾听员工的意见，设身处地的为员工着想，让员工有体贴温馨的感受，教育和引导员工“你们是工厂班组的一员”、让他们参与到管理和改进活动中来，无论对错，都要鼓励他们参与，使他们认为“我们是班组的主人，我要为班组负责”。六、客户服务。不断超越客户日益增长
7、的期望。产品的质量是企业生存的保证，假如你是客户，你能要这种有瑕疵的产品吗？相关记录、员工培训、一岗多能培训是产品质量的基础工作。员工是产品的直接生产者，质量有员工掌握，员工素质提高了产品质量才能提高，企业在市场上才有竞争力。影响出入库数据准确的因素：1、 货物误认；2、 记录差错；3、 信息传递不及时。人工操作失误必不可免，应用条形码和便携式终端机可以解决一部分失误问题；如果只能人工操作，就需要将容易混淆的地方简单化清晰化，如操作不规范、字迹模糊重叠、照明条件不好、代码易混淆、工作疲劳、夜间工作量大；操作员自检一遍，复核员第二次检查，将问题控制在仓库内。仓管员、理货员必须按照进出仓流程做好各
8、项交接工作。现场管理者的岗位职责现场管理者的岗位职责计划制定和落实当月和当日的生产计划，并定期向上级和同事汇报；控制生产进度和交货期， 重点是监督当日的生产计划的完成情况。料做好生产前的备料工作，督促缺货入库过程；机做好生产前的设施设备的准备工作人合理配置实际操作员工维持现场的纪律；调动一线员工的积极性，营造团结协作积极进取的工作氛围。教育和培训现场作业人员，在标准化作业的前提下，努力造就大量一专多能的人才。法作业标准化，准备QC工程表和作业标准书对故障、事故等异常情况作出应急方案，调查原因，防止其再次发生对生产现场的各个方面持续改进，提高生产效率，降低成本。环维持良好的健康作业环境。如安全、
9、清洁、整齐、无污染、无噪音，预防生产事故的发生现场管理者应该具备的条件现场管理者应该具备的条件素质身体健康稳健、严谨、守纪、宽容、幽默谦虚、冷静、正直、不欺下瞒上公平公正合理，就事论事，不人身攻击积极向上，并能感染别人仪容仪表良好学习能力强人际关系广泛良好善于收集信息，使用信息关心自己责任范围以外的事物，不自私自利有耐心，善于倾听对方的意见，并说服对方能力公司产品知识丰富，了解其市场份额能制定生产计划、能管理交货期、能管理品质能够对现场的异常情况作出正确的判断和快速反应能对生产障碍和事故采取控制和消除措施了解生产现状，能够持续改进作业方法提高效率，降低成本执行力强，能够立即发动团队行动交流沟通
10、联络感情能力强能够说清楚目标和理由、工作计划，得到正确的执行语言简单明确，条理清晰，容易理解精通当众赞扬单独批评的技巧善于获得上司和同事的帮助能够循序渐进地培训新成员，并跟踪、考核现场管理职能组织职能明确组织内的职责和权限，明确每个人负责的范围计划职能明确各部门的职能，明确每个人应该负责的事命令职能使部下明确理解、接收工作的内容、积极地投入工作调整职能对于生产状况异常或变更，及时调整生产计划统制职能调查造成生产目标、计划和实际不一致的因素和原因，采取改进措施。现场训练（OJT）OJT的理由l 在生产现场对作业人员最有影响力的是其上司。l 生产现场发生问题如果不是生产现场的管理者去处理，解决不了
11、的事情就很多。l 生产现场的业绩和实绩是管理者及其部下的工作总和，所以对其部下的教育和培养是管理者的重要工作。OJT的目的l 促进生产现场的交流，强化生产现场的合作。l 一个一个的提高作业人员的工作热情。l 有效地实施生产现场的工作，就能完成生产目标。OJT的实施步骤1. 确定受教育者。l 列举生产现场各个作业所需要的知识、顺序、要点、品质要求、速度、检查重点等；l 对各岗位的作业者的能力评价；l 将两者之间的差距列出，确认作业者需要培训的能力。2. 制作标准化作业指导书2.1明确5W1Hwhat工作目标名称是什么？When工序怎么安排？作业时间怎么确定？Who谁是作业责任人？Where工位、
12、作业地点在哪？Why作业原因和目的是什么？How作业的工具、方式方法、关键是什么？2.2指导作业的步骤第一步，对标准化作业指导书进行讲解。了解新上岗人员的能力，是否从事过类似工作；讲解作业的意义、目的、质量和安全要求；重点是5W1H和安全控制，使安全问题可视化。第二步，自己或优秀员工示范，让新上岗人员重复。示范时，要对重点关键处和容易混淆容易差错的地方详细说明，要求新上岗人员不仅能简单复述出来，而且能反复操作。第三步，随时观察指导新上岗人员，对其不规范、不合格的操作细节，要马上纠正，让其知道如何才能获得正确答案。3. 培训新员工3.1新员工的特征不能正确地使用礼貌用语，在过道上与人相遇不打招呼
13、，开会时交头接耳。由于不了解新环境规则，遇到不明白的事物时，用含糊的话回应询问。不能实际操作，尤其是刚毕业的学生，空想空谈比较多。容易消极和缺乏信心或对于训斥怀恨在心。不知道团队协作，容易推卸责任。不会思考问题、发现问题和解决问题。不知道求助别人，对于不了解不熟练的作业，怕被别人看不起，凭着自己的经验和知识硬做。3.2培训新员工的方法。针对新员工制作培训手册。公司的员工守则，关于考勤、着装、仪容仪表、礼节等。被指派的工作，要在被催促检查前，向领导汇报工作进度，并形成习惯。发生故障或可能给其他作业带来影响的情况，要及时报告上级。如果不明白上司指派的工作，不要盲目地操作。循序渐进，逐步提高，由能够
14、“一专”到“多能”。4. “一专多能”4.1培训的必要性各司其职，老死不相往来，一旦员工出现缺勤、休假和跳槽，就可能造成停产或减产。长期呆在一个岗位上，没有挑战性，没有变化，员工容易麻木，失去热情。适应多品种小批量、频繁变换生产计划和换线的需要。多技能的员工获得晋升、提薪的机会多，更自信和有竞争优势。因此要定期轮岗，培训“一专多能”的员工。保证每一个岗位，有三个员工能够熟练操作，班长或主管确保落实。4.2制定培训计划列出所有技能、工序或岗位在横轴，所有员工在纵轴。已经熟练并能够培训别人的技能用表示；一般掌握的技能用表示；正在培训的技能用表示；不用掌握的技能用表示；需要掌握的技能用表示。制定需要
15、掌握的技能的培训计划，5W1H，什么项目？什么时候和多长时间？培训人和被培训人是谁？地点在哪？目的是什么？方式方法是什么？最好通过竞赛，激发员工的上进心，每个员工能利用休息或业余时间参加培训，让有心人逐渐脱颖而出，通过公开考核评比，获得加薪晋职的机会。可以先从上道或下道工序开始学习。可以安排其和该岗位员工一起实际操作，获得实际工作经验，校正不标准的操作。技能培训结束后，可以安排其独立作业610天，检验和巩固学习成果。避免都去学干净、简单、清闲的岗位，又脏又累又难的岗位没人愿意去的现象。5. 交接班5.1交班要求l 交接前，将生产指标控制在规定范围内，消除异常情况；l 交接班备忘录填写齐全，将各种生产指标、计划完成情况、设施设备情况、事故异常情况、需要接班人员注意的情况。l 交接前清洁卫生。l 为下一班备料和工具。l 向接班人员详细解释交接班备忘录，并指出重点。l 三不交班：事故未处理完不交班，否
