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1、公司战略复习纲要（)名词解释1、 公司使命公司使命是公司管理者拟定的公司生产经营的总方向、总目的、总特性和总的指引思想。它反映公司管理者的价值观和公司力图为自己树立的形象，揭示本公司与同行业其他公司在目的上的差别，界定公司的重要产品和服务范畴，以及公司试图满足的顾客基本需求。2、 公司目的公司的目的是在公司目的的总框架中，为公司和职工提供的具体方向,有自己的完毕时间。目的所规定的时间期限越短,目的内所含具体内容的数量便越多。3、 战略目的战略目的是指公司在其战略管理过程中索要达到的市场竞争地位和管理绩效的目的。涉及在行业中的领先地位、总体规模、竞争能力、技术能力、市场份额、收入和赚钱增长率、投
2、资回报率以及公司形象。涉及长期目的和年度目的。4、 公司战略公司战略是指公司面对剧烈变化、严峻挑战的经营环境，为求得长期生存和不断发展而进行的总体性筹划。涉及总体战略、经营单位战略和职能部门战略。5、 经营范畴经营范畴是指公司从事生产经营活动的领域，又称为公司的定域。它反映出公司目前与其外部环境互相作用的限度，也可以反映出公司筹划与外部环境发生作用的规定。应根据自己所处的行业、产品和市场来拟定经营范畴。是公司战略四个构成要素之一。6、 资源配备资源配备是指公司过去和目前资源和技能配备的水平和模式。资源配备的好坏会极大影响公司实现自己目的的限度。资源配备又称公司的特殊能力。是公司战略四个构成要素
3、之一。7、 竞争优势竞争优势是指公司通过其资源配备的模式与经营范畴的决策,在市场上所形成的与其竞争对手不同的竞争地位。竞争优势既可以来自公司在 和市场的地位,也可以来自公司对特殊资源的对的运用。是公司战略四个构成要素之一。8、 协同作用协同作用是指公司从资源配备和经营范畴的决策中所能谋求到的多种共同努力的效果。就是所,分力之和不小于各分力简朴相加的成果。在公司管理中,公司总体资源的收益要不小于各部分资源收益的和。9、 总体战略总体战略,又称公司战略,是公司战略中最高层次的战略。它需要根据公司的目的，选择公司可以竞争的经营领域,合理配备公司经营所必需的资源,使各项经营业务互相支持、互相协调。0、
4、经营单位战略经营单位战略又称经营战略,就是战略经营单位、事业部或子公司的战略。经营单位战略是在公司总体战略的制约下,指引和管理具体经营单位的筹划和行动,为公司的整体目的服务。11、职能部门战略职能部门战略,又称职能层战略，是公司内重要职能部门的短期战略筹划，使职能部门的管理人员可以更加清晰地结识到本职能部门在实行公司总体战略中的责任和规定,有效地运用各方面的经营职能,保证明现公司目的。12、PEST分析法ET分析法是宏观环境分析的措施，从政治法律(pltl）、经济（ec）、社会文化（sia)和技术(tholoil）四个影响公司宏观环境的因素来对公司宏观环境进行具体分析。13、波特五力模型波特专
5、家提出,在产业中存在五种基本的竞争力量:（1)潜在的进入者、（2)既有竞争者之间的竞争、(）替代品、(4)供应商的讨价和还价能力、(5)购买者的讨价还价能力。这五种力量共同决定了该产业的竞争强度和获利能力。公司应当选择最具有发展潜力的行业进行经营。、进入壁垒进入壁垒是指要进入一种产业需要克服的障碍和付出的代价。影响进入壁垒高下的因素重要有:规模经济、产品差别、资本需要、转换成本、分销渠道和经验曲线等。1、公司核心能力公司核心能力就是公司具有重要竞争意义的经营活动中可以比其竞争对手做得更好地能力。可以是完毕某项活动所需的优秀技能,也可以是在一定范畴和深度上的公司的技术诀窍,或者是那些可以形成很大
6、竞争价值的一系列具体生产技能的组合。 1、价值链分析法价值链分析法是由美国哈佛商学院专家迈克尔波特提出来的，是一种谋求拟定公司竞争优势的工具。波特专家觉得公司每项生产经营活动都是其发明价值的经济活动；那么，公司所有的互不相似但又互相关联的生产经营活动,便构成了发明价值的一种动态过程,即价值链。价值链将公司生产经营活动提成基本活动和支持性活动两大类。7、ST分析法SWOT分析法是一种综合考虑公司内部条件和外部环境的多种因素,进行系统评价，从而选择最佳经营战略的常用措施。这里，是指公司内部的优势(regths）,W是指公司内部的劣势（Weknss),O是指公司外部环境的机会（Oorntie)，T是
7、指公司外部环境的威胁(Thret）。18、波士顿矩阵波士顿矩阵又称波士顿集团法。是由美国出名的管理学家、波士顿征询公司创始人布鲁斯 亨德森于190年首创的一种用来分析和规划公司产品组合的措施。以市场占有率和市场增长率为横、纵坐标来分析公司不同产品组合的发展战略和方向,将公司有限的资源有效地分派到合理的产品构造中去。19、通用矩阵通用矩阵,又称行业吸引力矩阵，是美国通用电气公司设计的一种投资组合分析措施。分别以公司竞争力和行业吸引力为横、纵坐标来分析公司不同业务单元的发展方向和发展战略。20、平衡记分卡平衡记分卡(aceo cr，简称BSC）是美国哈佛大学专家罗伯特卡普兰与诺朗诺研究院的执行长戴
8、维诺顿于20时机90年代初所研究的将来组织绩效衡量措施。综合从学习与成长、内部经营流程、客户和财务四个角度来衡量公司的绩效，以超越老式以财务度量为主的绩效评价模式，是组织战略转化为组织的行动。1、战略联盟战略联盟是指由两个或者两个以上有着共同战略利益和对等经营实力的公司(或特定事业部和职能部门),为达到共同拥有市场、共同使用资源等战略目的，通过多种合同、契约而结成的优势互补或优势相长、风险共担、生产要素双向或者多向流动的一种松散的合伙模式。22、并购合并:同等公司之间的重新组合，新建立的公司常常使用新的名称。收购:一种公司(收购者)收购和吸纳另一种公司（被收购者)的业务。3、公司紧缩战略公司紧
9、缩战略是指对公司的股本或资产进行重组从而缩减主营业务范畴或缩小公司规模的多种资本运作的途径和措施。24、钻石模型钻石模型又称菱形理论,是美国哈佛商学院波特专家提出的有关国家竞争优势的分析模型。从生产要素、有关产业、需求状况、组织战略和竞争四个要素来分析国际竞争优势的来源。2、战略控制战略控制是监督战略实行进程、及时纠正偏差、保证战略有效实行,使战略实行成果基本上符合预期筹划的必要手段。是战略管理的最后一种环节。论述大题一、 低成本领先战略（一） 实现条件1、 比竞争对手实现更低的成本价格。（2）可以持续减少成本。（二） 获得成本优势的措施、比竞争对手更有效、更低成本地运作价值链活动。2、从增长
10、购买者价值的角度看待重构价值链。()控制生产成本的措施有:实现规模经济,避免规模不经济；实现学习和经验曲线效应;管理重要资源投入成本;考虑价值链中多种活动之间的链接;谋求与其他业务单位的共享机会;比较垂直一体化与外包;评估先发者的优势与劣势；控制能力效用的比率;做出对的的战略选择、采用恰当的运作方式。(2)重构价值链的基本措施：放弃老式商业做法；采用电子商务技术或者互联网；运用直接营销的形式;简化产品设计,转向更为简朴、更为低资本密集、更柔性化的技术和流程;剔除高成本的原材料;将设备放置在更接近于供应商或者顾客的地方；放弃为所有的顾客服务的做法,只集中于有限的产品或服务;核心业务流程的再造。（
11、三）低成本提供者的特性1、所有员工参与成本控制的活动;2、要有一种增进持续成本减少的筹划;3、要有具体、严格的预算审查流程和制度。（四)实现低成本战略的最佳时机1、价格竞争非常剧烈；2、产品是原则化的或能从供应商容易得到;3、较低的产品转化成本；4、购买者规模大并且具有强大的谈判力；5、产业潜在进入者能用低价格吸引顾客建立市场。(五)低成本战略的陷阱1、价格降得过低，限制了公司的赚钱率提高；2、过于强调低成本而忽视技术突破；3、使得成本减少,竞争剧烈，或者使得过去用于减少成本的投资与经验累积丧失；、这种战略最致命的缺陷是容易被模仿。二、差别化战略(一）差别化战略的实质1、整合多种差别化的特性,
12、使得顾客偏好本公司的产品和服务；2、找出差别化的措施,为购买者发明价值,而这些措施不能被竞争对手容易找到或者容易模仿；、为实现差别化而增长的投入不应比价格提高而带来的收益多。（二)差别化带来的竞争优势、保持较高的价格；2、增长销售量;3、建立品牌忠诚。（三)差别化分析1、采用多种措施形成差别化:竞争对手难以采用对策或者模仿;购买者发现许多独特的东西。2、获得持续高利润的最佳选择：新产品创新;技术卓越;产品的质量与性能;全面的顾客服务;独特的竞争能力；外购投入品的质量。、价值链中实现差别化的机会：采购活动;产品研发和设计活动;生产过程/技术有关活动;制造/生产活动；分销活动;营销、销售和顾客服务
13、活动。(四)实行差别化战略的最佳时机、有多种措施能实现产品差别化,为顾客增长价值;、购买者的需求和用途有差别;3、用相似的差别化战略开展竞争的公司很少;、技术变革与产品创新不久。（五)差别化战略的陷进1、差别化的特性没能达到购买者的低成本或增长她们的效用;、过于差别化超越了顾客的需求;3、产品的售价过高使得顾客难以承受；、没能显示差别化的价值;、没能对的理解顾客的盼望和偏好，以错误的方式进行了差别化;6、市场需求发生了变化,顾客需要的产品差别化限度下降，使公司失去竞争优势。三、集中化战略(一)集中传略/缝隙战略实质1、将所有的注意力季中国于所有市场中的一种狭小部分;2、选择客户有特殊偏好、特别
14、规定或独特需求的市场缝隙；3、发展独特的能力以满足细分市场的顾客。(二）集中化战略应具有的条件1、市场足够大,可以实现赚钱和增长;、对于产业领导者来说并不重要；3、对于从事细分市场经营的竞争者来讲,要满足这些缝隙顾客的规定太困难或费用太高、集中战略者具有有效服务缝隙顾客的资源和能力；、在相似缝隙市场经营的竞争者很少;、集中者能以卓越的缝隙市场服务能力抵御挑战。(三）专家型公司战略选择1、保持独特性；2、保持特殊品单纯性；3、进行目的营销，避免细分市场潜变；、提供销售知识、高度个性化服务和体验；、避开固定成本的增长;、建立进入壁垒;7、避免区域性专家的陷阱。(四）集中化战略的风险1、竞争者发现了
15、一种与集中者服务能力相称的有效措施;2、缝隙顾客的偏好向大多数顾客所盼望的偏好转化，缝隙成为了所有市场的一部分；3、缝隙市场非常具有诱惑力,使得竞争者异常剧烈,导致利润减少。四、新兴产业(的竞争战略)(一)新兴产业的特点1、新的未经证明的市场;、技术不拟定性;3、战略不拟定性；4、随着产业量的增长，成本渴望下降;、萌芽公司和另立门户现象普遍;6、顾客大多是初次购买;、存在着大量的初期进入障碍。（二)新兴产业的发展障碍1、原材料、零部件、资金与其他资源供应局限性;2、顾客的困惑与等待观望;3、被替代产品的反映。（三)新兴产业的战略选择1、塑造产业构造(促使产业构造趋向稳定)，建立供应商、经销商队伍；2、对的解决产业发展的外在性（解决好与竞争者的关系）,领导公司为了行业持续发展可牺牲自己的短期利益；3、注意产业机会与障碍的转变;4、选择合适的进入时机和领域。五、高动乱产业（的竞争战略)（一)高动乱产业的特点、技术的急剧变化;2、产品生命周期短；、顾客盼望变化不
