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1、编号：时间：2021年x月x日书山有路勤为径，学海无涯苦作舟页码：第1页 共1页近三年题型题量分析表 题型年份 分值单项选择题多项选择题判断题计算分析题综合题合计题量分值题量分值题量分值题量分值题量分值题量分值2007111120062222200511121134第十四章 标准成本管理本章属于一般章节。本章主要阐述成本降低与成本控制的区别，标准成本的分类以及标准成本的制定，各类成本差异的影响因素，成本差异的计算，标准成本差异的账务处理等。本章内容相对独立，主要是本章各节的相互联系以及与第十二章成本计算的联系。本章题型，主要涉及客观题和计算分析题，近三年的考试平均分值为2分左右，2008年应重
2、点注意客观题。第一节 成本控利概述成本控制，是指运用以成本会计为主的各种方法，预定成本限额，按限额开支成本和费用，以实际成本和成本限额比较，衡量经营活动的成绩和效果，并以例外管理原则纠正不利差异，以提高工作效率，实现以致超过预期的成本限额。一、成本控制系统的组成一个企业的成本控制系统包括组织系统、信息系统、考核制度和奖励制度等内容。（一）组织系统组织是指人们为了一个共同目标而从事活动的一种方式。在企业组织中，通常将目标划分为几个子目标，并分别指定一个下级单位负责完成。每个子目标可再划分为更小的目标，并指定更下一级的部门去完成。一个企业的组织机构可以用管理等级和平均控制跨度来描述。管理等级是最高
3、级的单位和最低级单位之间的等级，控制跨度是指一个单位所属下级的数目。一个企业的组织机构还可以用各级管理等级之间权力集中和分散的程度来描述。在一个高度集中的组织机构中，权力集中于较高级别的管理层次，低级管理人员只拥有很少的决策权。在一个企业里，权力很可能在一个职能领域中高度集中，而在其他职能领域则高度分散。一般说来，生产、财务和人事管理都属于高度集中的领域。成本控制系统必须与企业组织机构相适应，即企业预算是由若干分级的小预算组成的。每个小预算代表一个分部、车间、科室或其他单位的财务计划。与此有关的成本控制，如记录实际数据、提出控制报告等，也都是分小单位进行的。这些小单位作为责任中心，必须有十分明
4、确的、由其控制的行为范围。按其所负责任和控制范围不同，分为成本中心、利润中心和投资中心。成本中心是以达到最低成本为经营目标的一个组织单位；利润中心是以获取最大净利润为目标的一个组织单位；投资中心是以获得最大投资收益率为经营目标的一个组织单位。按企业的组织结构合理划分责任中心，是进行成本控制的必要前提。（二）信息系统成本控制系统的另一个组成部分是信息系统，也就是责任会计系统。责任会计系统是企业会计系统的一部分，负责计量、传送和报告成本控制使用的信息。责任会计系统主要包括编制责任预算、核算预算的执行情况、分析评价和报告业绩三个部分。通常企业分别编制销售、生产、成本和财务等预算。这种预算主要按生产经
5、营的领域来落实企业的总体计划。为了进行控制，必须分别考察各个执行人的业绩，这就要求按责任中心来重编预算，按责任中心来落实企业的总体计划。这项工作被称为责任预算，其目的是使各责任中心的管理人员明确其应负的责任和应控制的事项。在实际业务开始之前，责任预算和其他控制标准要下达给有关人员，他们以此控制自己的活动。对实际发生的成本、取得的收入和利润，以及占用的资金等，要按责任中心来汇集和分类。为此，需要在各明细账设置时考虑责任中心分类的需要，并与预算的口径一致。在进行核算时，为减少责任的转嫁，分配共同费用时，应按责任归属选择合理的分配方法。各单位之间相互提供声品或劳务，要拟定适当的内部转移价格，以利于单
6、独考核各自的业绩，报告预算的执行情况。在预算期末要编制业绩报告比较预算和实际的差异，分析差异的产生原因和责任归属。此外，要实行例外报告制度，对预算中没有规定的事项和超过预算限额的事项，要及时向适当的管理级别报告，以便及时作出决策。（三）考核制度考核制度是控制系统发挥作用的重要因素。考核制度的主要内容有：（1）规定代表责任中心目标的般尺度。它因责任中心的类别而异，可能是销售额、可控成本、净利润或投资收益率。必要时还要确定若干次级目标的尺度。如市场份额、次品率、占用资金的限额等。（2）规定责任中心目标尺度的唯一解释方法。例如，什么是销售额，是总销售额还是扣除折让和折扣后的销售净额。作为考核标准，对
7、它们必须事先规定正式的解释。（3）规定业绩考核标准的计量方法。例如，成本如何分摊，相互提供劳务和产品使用的内部转移价格，使用历史成本还是使用重置成本计量等，都应作出明确规定。（4）规定采用的预算标准。例如，使用固定预算还是弹性预算，是宽松的预算还是严格的预算，编制预算时使用的各种常数是多少等。（5）规定业绩报告的内容、时间、详细程度等。（四）奖励制度奖励制度是维持控制系统长期有效运行的重要因素。人的工作努力程度受业绩评价和奖励办法的影响。经理人员往往把注意力集中到与业绩评价有关的工作上面，尤其是业绩中能够影响奖励的部分。因此，奖励可以激励人们努力工作。奖励有货币奖励和非货币奖励两种形式，如提升
8、、加薪、表扬、奖金等。惩罚也会影响工作努力程度，惩罚是一种负奖励。规定明确的奖励办法，让被考核人明确业绩与奖励之间的关系，知道什么样的业绩将会得到什么样的奖励。恰当的奖励制度将引导人们去约束自己的行为，尽可能争取好的业绩。奖励制度是调动人们努力工作、以求实现企业总目标的有力手段。二、成本控制的原则虽然各个企业的成本控制系统是不一样的，但是有效的控制系统仍有一些共同特征，它们是任何企业实施成本控制都应遵循的原则，也是有效控制的必要条件。根据成本控制的长期经验和体会，以及人们对成本形成过程的研究，许多人提出过有效控制成本的原则，但看法并不统一。成本控制的原则可以概括为以下四条：（一）经济原则经济原
9、则，是指因推行成本控制而发生的成本不应超过因缺少控制而丧失的收益。任何管理工作，和销售、生产、财务活动一样，都要讲求经济效果。为建立某项控制，要花费一定的人力或物力，付出一定的代价。这种代价不能太大，不应超过建立这项控制所能节约的成本。通常，增加控制环节发生的成本比较容易计量，而控制的收益比较难以确定，但不能因此否定这条原则。在一般情况下，控制的收益会明显大于其成本，人们可以作出定性的判断。当然，确实有些企业为了赶时髦，不计工本，搞了一些华而不实的烦琐手续，经济效果不大，甚至得不偿失。不符合经济原则的控制办法，是没有生命力的，是不可能持久的。经济原则在很大程度上决定了我们只在重要领域中选择关键
10、因素加以控制，而不对所有成本都进行同样周密的控制。经济原则要求成本控制要能起到降低成本、纠正偏差的作用，具有实用性。成本控制系统应能揭示何处发生了失误，谁应对失误负责，并能确保采取纠正措施。只有通过适当的计划工作、组织工作和领导工作来纠正脱离目标的偏差，才能证明成本控制系统是有用的。经济原则要求在成本控制中贯彻“例外管理”原则。对正常成本费用支出可以从简控制，而格外关注各种例外情况。例如，对脱离标准的重大差异展开调查，对超出预算的支出建立审批手续等。经济原则还要求贯彻重要性原。应把注意力集中予重要事项，对成本细微尾数、数额很小的费用项目和无关大局的事项可以从略。经济原则要求成本控制系统应具有灵
11、活性。面对已更改的计划，出现了预见不到的情况，控制系统仍能发挥作用，不至于在市场变化时控制系统成为无用的“装饰品”。（二）因地制宜原则因地制宜原则，是指成本控制系统必须个别设计，适合特定企业、部门、岗位和成本项目的实际情况，不可照搬别人的做法。适合特定企业的特点，是指大型企业和小型企业，老企业和新企业，发展快和相对稳定的企业，这个行业和那个行业的企业，同一企业的不同发展阶段，其管理重点、组织结构、管理风格、成本控制方法和奖金形式都应当有区别。例如，新建企业的管理重点是销售和制造，而不是成本；正常营业后管理重点是经营效率，要开始控制费用并建立成本标准；扩大规模后管理重点转为扩充市场，要建立收入中
12、心和正式的业绩报告系统；规模庞大的老企业，管理的重点是组织的巩固，需要周密的计划和建立投资中心。不存在适用所有企业的成本控制模式。适合特定部门的要求，是指销售部门、生产部门、技术开发部门、维修部门和管理部门的成本形成过程不同，建立控制标准和实行控制的方法应有区别。适合职务与岗位责任要求，是指总经理、厂长、车间主任、班组长需要不同的成本信息，应为他们提供不同的成本控制报告。适合成本项目的特点，是指材料费、人工费、制造费用和管理费用的各明细项目，以及资本支出等，有不同的性质和用途，控制的方法应有区别。（三）全员参加原则企业的任何活动，都会发生成本，都应在成本控制的范围之内。任何成本都是人的某种作业
13、的结果，只能由参与或者有权干预这些活动的人来控制，不能指望另外的人来控制成本。任何成本控制方法，其实质都是设法影响执行作业或有权干预作业的人，使他们能自我控制。所以，每个职工都应负有成本责任。成本控制是全体职工的共同任务，只有通过全体职工协调一致的努力才能完成。成本控制对员工的要求是：具有控制成本的愿望和成本意识，养成节约成本的习惯，关心成本控制的结果；具有合作精神，理解成本控制是一项集体的努力过程，不是个人活动，必须在共同目标下同心协力；能够正确理解和使用成本控制信息，据以改进工作，降低成本。有效控制成本的关键，是调动全体员工的积极性。一般说来，人是不希望别人控制自己的。严格的成本控制并不是
14、一件令人愉快的事情，不论对各级主管人员还是一般职工都是如此。但是，控制总是必需的。为了调动全体员工成本控制的积极性，应注意以下问题：（1）需要有客观的、准确的和适用的控制标准。虽然管理必然有许多主观成分，但对一名下属的业绩评价，应尽可能实事求是，减少个人偏见和主观性。（2）鼓励参与制定标准。当个人真正参与了制定计划和标准时，他常会在心理上觉得介入了该项工作，并愿意承担责任。或者，至少也要让下级充分了解控制标准建立的依据和必要性。（3）让员工了解企业的困难和实际情况。采用压力和生硬的控制，常会导致不满，而了解实情会激发员工的士气，自觉适应工作的需要。（4）建立适当的激励措施。努力工作，会取得好的
15、业绩，并得到较多的物质或精神的奖励，从而使人更努力地工作。如果努力之后未得到肯定的评价，取得好的业绩而未得到奖励，或者没有努力的人却得到了奖励，成本控制的积极性都会受到挫伤。（5）冷静地处理成本超支和过失。在分析成本不利差异时，应始终记住其根本目的是寻求解决问题的办法，而不是寻找“罪犯”。（四）领导推动原则由于成本控制涉及全体员工，并且不是一件令人欢迎的事情，因此必须由最高当局来推动。成本控制对企业领导层的要求是：（1）重视并全力支持成本控制。各级人员对于成本控制是否认真办理，往往视最高当局是否全力支持而定。（2）具有完成成本目标的决心和信心。管理当局必须认定，成本控制的目标或限额必须而且可以完成。成本控制的成败，也就是他们自己的成败。（3）具有实事求是的精神。实施成本控制，不可好高骛远，更不宜急功近利，操之过急。惟有脚踏实地，按部就班，才能逐渐取得成效。（4）以身作则，严格控制自身的责任成本。三、成本降低（一）成本降低的概念成本降低，是指为不断降低成本而作出的努力。竞争对手的不断改进和提高，促使每个企业要为提高业绩而不断降低成本，进行不断地努力。成本降低与成本控制有区别：1成本控制以完成预定成本限额为目标，而成本降低以成本最小化为目标。2成本控制
