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1、深信服销售七步法节点管理第一步：需求挖掘序号重要工作结果检查结果行为判断提示1我们是否已清楚“客户要解决哪些问题”？2客户的需求要求在什么时间内解决?1、 客户已明确告知设备上线的时间为今年XX月底前2、 为什么要在这个时间前完成？是因为要花掉年底预算还是XX会前要实施等3需求已明确，并转换为“商机”？预签金额是XXX万,已确认客户的产品线选择倾向（AC、SSL、AD、SG、加速、IPSec、BM）1、 进入“商机管理”的确定事项为明确客户的产品线倾向，以及能预估出我们签约的金额2、 商机的来源有很多，包括：测试项目、咨询（网上咨询，来电咨询，EDM反馈，市场活动）、参观公司、渠道报备、主动拓
2、展的中长期客户4我们的方案是否有竞争优势？1、 客户是否有其他替代方案？2、 是否有其他竞争对手或其他渠道在参与该项目？3、 我们的技术方案是否具有屏蔽性的特点？5我们是否已确认客户需求的来源？1、 需求如果是决策链高层提出来，则必须重点向高层汇报、做高层工作，确认我方产品对对方需求的很好解决2、 需求如果是使用者提出来，则要确认对方高层是否审批通过、是否有预算6我们是否清楚需要什么样的产品和方案才能解决客户的需求？1、 客户已告知需要的产品型号及数量2、 客户对自己关心的某个技术、产品问题询问的非常仔细3、 我们已弄清客户立项原因及客户问题所在7客户的网络结构以及已部署的设备和主要的业务情况
3、是否已清楚？1、 销售人员可以当着客户的面主动画出网络结构，如果有画错了的地方，客户一般会及时纠正，最终得出用户正确的网络结构图2、 销售人员主动提出希望参观客户机房，通过参观机房把已部署的设备品牌及型号记录下来推荐精选第二步：项目资金与到位序号重要工作结果检查结果行为判断提示1客户最高决策者/机构已讨论通过或签字是否上该项目?1、 我们从项目的支持者或内线或背后的渠道了解到项目已立项2、 客户已明确告知设备上线的大概时间和规划3、 客户的高层是否在正式的场合要求IT人员完成或者解决某些问题2资金预算已到位?1、 资金来源是什么？（是否是客户自己出钱；是否是第三方出资等）3是否已从商机转变为项
4、目1、 从商机转变为项目的标志为项目已立项、资金已到位4资金预算分布已明确（AD多少预算、服务器多少预算）?1、 从客户角度出发我们要关注整个项目，而不仅仅是我们的产品本身2、 明确客户资金预算的分布有助于我们后期商务价格或招投标分析使用第三步：技术认可序号重要工作结果检查结果行为判断提示1技术认可工作到位的评估标准1、 客户的需求点我们的解决方案是否都满足2、 客户认真听我们技术宣讲，对结合实际应用某些技术非常赞赏3、 客户主动介绍竞争对手的技术缺陷和不足4、 客户同意测试，并与我们协商制作测试报告，向上级反馈有倾向性的技术评测报告5、 客户积极提出产品和技术的改进意见，并希望加入到合同备注
5、中6、 经过技术认可工作后，客户对技术不再关心，积极参与商务洽谈中7、 客户提交有倾向性的总结报告8、 客户愿意用我们的标准来作为他们的采购标准2通过技术认可，客户是否承认我们与竞争对手的技术差异优势?1、 客户拿我们的技术亮点来询问竞争对手你有没有2、 在不同场合多次重复强调我们的技术亮点3、 对我们技术亮点结合他们自身业务状况做详细沟通推荐精选3客户对我们测试设备的效果比竞争对手满意?1、 测试完我们的设备后，就不打算测试竞争对手2、 测试完我们的设备后，不让下架并沟通商务细节3、 多次重复强调我们设备上架后给他们业务带来的帮助4是否对公司认可？1、 客户的关键决策人已到深圳总部考察过2、
6、 参观完我们的样板或公司后，就不打算参观竞争对手的样板或公司3、 参观完我们的样板或公司后，进入商务细节的沟通4、 参观完我们的样板或公司后，告知我们下一步要公关的人员及渠道（帮我们指路）5客户决策链是否认可我们的技术引导结果及产品?1、 我们可以从多条内线了解到最新的项目进展及最新对我们的技术认可评价2、 决策链里面多数人认可我们的技术引导结果及产品3、 技术把关者认可我们的技术引导结果及产品6我们已确认项目里的主要竞争对手是谁?1、 对手第一个拿设备过去测试并且测试时间最长2、 多条内线给我们反馈谁是我们最大的竞争对手3、 熟悉项目来源的渠道告知的竞争对手7我们已了解竞争对手或对手渠道在客
7、户端的支持者?1、 内线告知2、 客户内部因非常规挑刺的人8和竞争对手形成差异化技术特点，并已给竞争对手设立技术屏障?1、 测试方案屏障2、 招标参数屏障3、 我们的技术亮点跟他们的使用相结合9是否还有什么技术上的顾虑？1、 是否完全满足客户之前提出的技术要求2、 这些顾虑是否会影响到项目的进展3、 现在我们是否能解决这些问题，如果不能有什么应对方案4、 竞争对手对这个问题的解决情况如何推荐精选第四步：客户及渠道分析序号重要工作结果检查结果行为判断提示1已摸清客户组织结构及决策链?1、 销售员能画出客户及渠道的组织结构图及决策链，并能清楚描绘出每个角色包含的以下4种特征属性：职务属性：拍板者、
8、决策者、评估者、使用者性格属性：前卫者、创新者、实用主义者、保守者、顽固派交往程度：不接触、一般接触、较多接触、深交立场属性：导师、支持者、中立者、不支持者、敌人其他：客户内部派系或圈子分布情况2该项目中已经有我方的教练或枪手？1、 晚上9点以后打短话或发短信会回复2、 晚上能约出来吃饭且成本很低3、 跟你一起开发和测试你的计划4、 同你分享涉及项目的秘密信息5、 你不在时积极帮你销售6、 将他个人的成功与你的成功相结合7、 愿意承担实施你解决方案的责任8、 公开表示你的解决方案或公司是非常优秀的3我们已了解到客户的采购流程和关键点?1、 能画出采购流程图并能详细讲出每个人起到的作用2、 能够
9、说出客户的历史采购习惯：最近1、2年类似项目采购流程、多少金额的项目是客户那个职务的人在决策、能否指定品牌、能否指定参数、评分标准的制定、经常中标的渠道、我们这类的产品是那个决策人在负责4我们是否清楚客户背后的渠道关系？5是否已清楚竞争对手的情况？1、 竞争对手绑定了哪家渠道，及该渠道与客户的关系2、 竞争对手搞定了用户的哪些人或部门？该人或部门对项目的影响在哪里？推荐精选第五步：客户及渠道决策链公关及商务谈判序号重要工作结果检查结果行为判断提示1客户关系工作到位评估标准1、 可随时邀请客户见面2、 客户对我们提出的利益分配方案有意见，经协商后，最终接受并同意利益分配方案3、 客户参加公关活动
10、，主动帮我们省钱4、 客户在项目过程中主动帮忙或出谋划策。包括协助和策划我们做技术认可、设置技术屏障、其他客户关系、商务报价，透露竞争对手情报等工作5、 认识客户的家人，并成为好朋6、 客户隐瞒我们的技术问题，并积极寻求解决方案。7、 客户决策链上的多个关系人2我们是否能从教练那里得到我们想要的信息？1、 教练所处的角色（例如技术把关者、使用者或外部的渠道、专家等）2、 客户内部的决策链及势力分布是否已告诉我们3、 给我们建议该去做谁的工作4、 提供决策层各个人的兴趣爱好5、 各决策人与哪些渠道绑定3最高决策者或决策链里的关键人认可我们的合作模式?1、 合作模式包括我们的产品、方案，利益承诺、
11、合作渠道都符合客户的心意2、 内部会议上定论我们的方案优于对手3、 主要参与的渠道均主动找我们沟通配合4、 招标参数找我们提供5、 客户主动跟我们沟通预算或谈及他们困难4决策链是否已对竞争对手有倾向？1、 在客户的决策链中有人力挺竞争对手的方案2、 在技术认可环节中给我们设置障碍，例如提供黑材料3、 把我的相关信息提供给竞争对手4、 如果是，是否会出现偏离5关键人是否在协助我们操作项目?1、 关键人对所有的项目信息他清楚2、 此人有汇报权3、 多关键人，部分支持部分不支持6最高决策者认可的渠道确定和我们合作?1、 帮我们约见领导2、 告诉我们客户预算3、 内线反馈最高领导有指示推荐精选4、 渠道内部内线告知7客户项目最高决策者选定或协助开展项目工作?1、 关键在于最高决策者的判断2、 客户内线告知谁拍板3、 熟悉客户内部情况的渠道告知4、 知道是谁，不帮助我们开展工作8我们所能找到的客户高层已经认可我们跟其洽谈的商务利益?1、 推荐渠道2、 商讨商务利益怎么处理细节第六步：引导招投标工作 （企业招投标工作很少，可以不做重点）第七步：中标及签约序号重要工作结果检查结果行为判断提示1我们已明确客户/渠道合同审批流程及现在走到哪个环节?1、 已了解到具体部门及经办人的名字2、 知道目前延误时间的具体原因 （注：可编辑下载，若有不当之处，请指正，谢谢!） 推荐精选
