乐高集团的管理创新

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1、乐高如何管理创新乐高集团简介 成立时间： 1932 年 总部：丹麦比隆 创始家族： Kirk Kristiansen 所有人： Kjeld Kirk Kristiansen 及其三位子女 员工： 13869销售额： 253.82 亿丹麦克朗（ 2013 年），约合 45.19 亿美元净利润： 61.19 亿丹麦克朗（ 2013 年），约合 10.89 亿 美元乐高俱乐部：近 5 百万名会员 平均算来，世界上每人拥有 94 块乐高积木 乐高产品远销 130 多个国家哈佛商学院教授罗莎贝斯莫斯坎特在创新的经典 陷阱一文中提到“任何时期，创新都是企业发展的战略驱 动力。”“创新”也似乎已经越来越成为

2、企业界的魔法词， 所有公司都寄希望于“创新”让企业实现奇迹般的增长或者 摆脱困境、转危为安。在需要取悦可能是全世界最多变和挑 剔的消费者的玩具世界，创新几乎是所有企业的宣传口号。创立于 1932年的丹麦玩具公司乐高在其 80 多年的历史 中一直在持之以恒地创新。在被称为“乐高教授”的沃顿商 学院教授戴维罗伯逊所撰写的乐高：创新者的世界一 书中，罗伯逊写道：“乐高最重要的创新是对积木的创新 乐高一头有凸粒，另一头有可嵌入凸粒的孔的塑料积木在 全球拥有数亿粉丝。乐高迷对乐高积木的崇拜和忠诚可能仅 次于苹果公司。同时，年复一年，乐高公司还在用一种理想 的、富有想象力的企业精神打造积木，让它的产品永远

3、引人 注目，很少会闲置在孩子们的柜子里。”然而正是这家以创新著称的企业却在 20 世纪末忽然濒 临破产的边缘。 20 世纪 90 年代，当越来越多的孩子沉迷于 视频游戏和其他高科技产品时，玩具行业的竞争越来越激烈。 于是，乐高围绕商界流行的创新七法则开展了雄心勃勃的增 长策略：它希冀于蓝海市场，希望颠覆式创新能带来改变； 它积极吸纳具有不同文化背景的创新人才，引进了开放式创 新，然而这些时髦的创新法则非但没有让乐高实现爆发式增 长，反而让它陷入史上最大规模亏损，一度几乎无法独立生 存。2004年，34岁的麦肯锡前顾问约恩维格克努德斯 道普被委以设计企业转型战略的重任，成为乐高自创立以来 第二位

4、非家族成员的 CEO克努德斯道普对乐高进行了大刀 阔斧的改革，其中最重要的改革之一是重新制定乐高的创新 战略，把创新的根本重新拉回到乐高的核心产品乐高积 木上。同时，为了保证创新的效果，他建立了有效的创新管 理和监控系统，打破了之前生产、设计、市场部门之间互相 隔绝的状况，加强了各部门领导层的沟通，建立了跨部门协 同的创新体系。克努德斯道普的转型战略不但让濒临破产的乐高走出 了困境，还让乐高业绩实现了飞跃式增长。 从 2007 年到 2012 年，在 iPad 之类智能电子设备成为最受欢迎的儿童玩具的大 背景下，乐高集团实现了年均 22%的增长率，税前利润更实 现了年均 38%的增长。同一时期

5、，玩具巨头包括以变形金刚 和特种部队为代表产品的孩之宝和以芭比娃娃为代表产品 的全球第一大玩具制造商美泰的年均收入，增长分别只有 1.3%和 1.5%。从因为创新过度和创新管理不当引发破产危机，到重新 建立有效的创新管理体系而促成高速增长，乐高的经验非常 值得那些喜欢追逐流行管理法则的企业参考。基于核心产品的创新战略20 世纪 90 年代，在视频游戏和智能电子设备越来越受 欢迎时，乐高曾展开一项针对儿童的玩具市场调查，结果显 示， 2/3 的儿童宁愿玩游戏机之类的玩具，也不愿玩积木建 筑玩具。同时，随着 20 世纪 80 年代乐高积木最后一个专利 到期，传统积木市场陷入了残酷的竞争，乐高内外部

6、的专家 和顾问得出的结论是 “乐高积木终将死亡， 21 世纪不再是小 小塑料方块的天下，数码世界将取而代之。”乐高集团因此 开始了激进的驶向蓝海的战略。在 1993-2002 年间，乐高开拓了种类繁杂的新业务，包 括软件（电脑游戏和电影工作室）、生活产品（乐高儿童服 饰）、媒体（书、杂志、电视）、女孩玩具（乐高娃娃）等 等。正如克努德斯道普在采访中总结的：乐高一年可能要发 展 5 个周边产业，突然要管理许多自己根本不了解的业务， 公司没有这个能力，也跟不上发展的步伐。结果很多尝试都 以失败告终。最致命的是乐高在追求潮流的同时放弃了自己的安身 立命之本乐高积木，包括零售商和乐高粉丝在内的人都 表

7、达了对公司举动的困惑和不满。在对公司业务进行梳理之后，克努德斯道普所带领的乐 高管理层发现，公司真正赚钱的核心产品还是乐高的经典积 木产品，包括得宝系列，乐高城市系列等。于是公司决定回 归积木，削减与积木不相关的产品种类，缩减零售店项目、 放弃电脑游戏和主题公园业务，并把创新聚焦于围绕核心产 品打造更好的客户体验。回归积木的战略决定很快取得了成效，在高速增长数年后，包括CEO CFO生产部、市场部、设计师在内的高管人 员都在采访中一再强调，乐高创新的一个非常中心的原则是 坚持自己的独特之处乐高积木，然后每一年都围绕积木， 通过数字和其他线上线下的体验重新创造乐高积木的体验 方式。“乐高不能成为

8、不是乐高的东西”这是克努德斯 道普的总结。但是一切以积木为核心的战略，如何来抵御孩子们不再被积木吸引的风险呢？对于这一点，乐高集团CFQ约翰古德温的回答是：“当你把足球放在足球场上，孩子们不由自 主就会开始踢起来，这一点多年来从未改变。我们相信，只 要乐高坚持创新和设计与消费者生活环境相关，让消费者感 觉美好的用户体验，用乐高积木搭造和创建事物的方式就能 够经得住时间的考验。”但这并不意味着乐高不重视游戏数字化的发展趋势，包 括古德温在内的乐高管理层， 都认为数字化是乐高未来的关 键关注点。现在的孩子从很小开始就会花很多时间在数字化 和智能电子设备上，“我们要做的事情就是把自己放在这样 的环境

9、之中，找到乐高的搭建体验和电子工具之间的联系。 我们一点也不自满，完全意识到了环境和消费者正在经历的 改变。我们相信只要我们坚持产品质量和美好的体验，乐高 产品就不会过时。”基于核心产品创新并不意味着放弃向周边产业拓展。2014 年华纳兄弟出品的动画电影乐高大电影被称为“史 上最长广告植入” 的电影， 它完全由乐高产品作为内容输出， 却得到了几乎零差评的赞誉， 位列北美票房上半年冠军， 在 全球也取得了 4.66 亿美元的票房收入。许多之前没有玩过 乐高的人看完电影之后都留言说想买一套乐高玩具。克努德斯道普解释说，现在的周边拓展与之前导致乐高 危机的拓展的不同之处在于，乐高会参与合作但不会自己

10、去 运营。“乐高自己的业务已经非常复杂，让我们专注于自己 擅长的工作，让别人做他们真正擅长而我们不太了解的事 情。”建立有效地创新管监控系统在乐高深陷危机的几年，当时新上任的CFO杰斯珀奥弗森(Jesper Ovesen)震惊地发现公司没有财政监督，不知 道哪个产品在赚钱，也不知道哪个产品是否在赔钱，更不清 楚每个产品的收益状况。公司跟踪产品库存以及进行合理而 准确的财务预测的能力也十分欠缺，主要原因是乐高集团是 一个内部结构松散的公司，每个业务部门都有自己独特的方 式记录利润和开支。在这种情形下管理层鼓励创新的政策，让远离市场和成 本概念的设计师制造出越来越多奇特的产品零件。很多人的 态度是

11、，“我们在为孩子们生产好的东西一一别跟我们提财 务目标。”通常情况下，制作标准乐高零件的模具成本是 5 万到 8 万美元，在使用期限内可以制作大约 600 亿块积木， 分散到每块积木所花费的模具成本几乎为零。但是如果设计 师设计一个特殊的零件，乐高采购特殊模具的成本就会飞速 上升，管理和运输成本也同时增加，结果就是乐高疯狂地加 快创新的同时也迅速丧失利润。克努德斯道普上任之后决定把乐高组件从 12900 个减少 到了 7000 个，同时还为新的产品设计设定了财务回报目标， 如果这款设计达不到目标，产品就永远进入不了市场。乐高集团的创意总监、乐高城市系列产品开发者里科克罗格非常赞同这种为设计师加

12、上“指导框架”的做法， 他说：“给创造力加上一个框架会让人更有创造性。乐高城 市每年要推出 35 个新产品，这些必须在 18个月内完成，如 果设计师没有在期限之前做出产品， 产品就不会上市。 但是 这种框架有很大的弹性，一切都要以给孩子提供好的搭造体 验，好的产品质量为出发点。如果添加一些任务或者元素能 够给孩子提供更好的体验，这就会比严格遵守规定更重 要。” 所以也并不会出现某些产品的特殊元素因为盈利压力 而没有进入产品组合的情况。克罗格提到，只要在测试中发现孩子们特别喜欢一个人 物或者一个元素，设计师就会想办法让这个人物进入乐高套 装里。“这是他们告诉我们他们喜欢的东西，我们就会让他 们拥

13、有。让孩子们得到他们想要的比更多盈利更重要。”从 另一方面讲，只要孩子喜欢，销量和盈利也并不会成为太大 的问题。跨部门协同的创新体系要实现有效的创新管理，除了建立监管系统之外，在创 新之初就在各方面达成共识，避免出现无法追踪盈利或者创 新成本失控更为重要。在开发生化战士系列产品之前，“乐 高的产品团队互相隔绝，产品大都是按照程序逐步进行：设 计师构思出模型，然后将模型扔给工程师，工程师准备好用 于生产的原型，再踢给市场人员，然后沿着程序进行下去， 很少会有哪个团队跑到另外一个团队的地盘提供建议或者 要求反馈。如果一切顺利，产品会在两三年后面市。”罗伯 逊在乐高：创新者的世界一书中，这样描述盲目

14、创新的 乐高。这种做法的结果就是，设计团队设计出完全不符合市场 需求，或者成本过高令公司不可能盈利的产品。现在，乐高的每一个项目产品，比如乐高城市系列、幻 影忍者系列都有 3 个经理。除了设计经理之外，还有负责市 场营销和负责生产的经理。在产品开发的每个阶段，不同部 门都会从各自的角度为产品想法提供反馈，然后进行设计和 模型的改进和迭代。最终 3 个部门的人要一起决定一个产品 有哪些元素、用什么颜色、什么包装等等。因为产品都是在 3 个部门达成共识的情况下设计而成的，所以不会出现设计 师设计一款产品市场经理说卖不了，生产经理说技术实现不 了的情况，更不会出现到产品开发的最后阶段才发现成本过高根

15、本不可能盈利的“惊喜”。为了避免这种跨部门协作过程中，部门之间相互竞争或 者极力维护自己部门利益的情况， 2012 年克努德斯道普开 始推行共享绩效目标计划，即在所有部门推行一样的奖金指 标，这让部门负责人意识到：一个部门领导者如果为了自己 部门的利益而损害别的部门的利益， 自己也不会有任何好处。 因为一个项目的成功会让所有参与部门获得奖励，而一旦失 败则谁都不会获得奖励。2011-2013 年，乐高在中国的销售增长率分别为50%、80%和 50%，这个漂亮的成绩单既有市场营销部门的重大贡献， 更有赖于产品部门生产出的好产品，还有其他市场与亚洲市 场分享他们积累的经验。 这之中， 当然还少不了

16、供应链部门、 行政部门的支持。“如果他们共享绩效目标，他们就会一起 努力，如果我给他们各自分配目标，他们就会互相竞争而非 合作。” 克努德斯道普说。当然除了关键的 3 个部门之外，乐高在产品开发的不同 阶段还会吸收公司内外部的各种意见， 包括供应商、 零售商、 乐高粉丝等等。乐高发展史上一个有重要意义的创新就来自 一个零售商对乐高创始人的儿子提出的建议：乐高不应该只 是制造昙花一现的产品，而应该创造出一个连贯的、可拓展 的玩具世界。“乐高玩具体系将围绕乐高构成一种亲密感和 社群意识，从而产生重复销量，”这为零售商解释说。罗伯 逊教授分析， “如果每块乐高积木都能与其他乐高积木相连， 那么每个乐高套装都是更大的乐高宇宙中一个完整的部分， 乐高也就能够为儿童提供持续游戏的可能性。持续游戏伴随 着几乎无限的销量。”乐高也对“开放式创新”做了改进，乐高的 Cuusoo 项