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1、在曾经的 IT 投资衰退的浪潮中，作为全球500 强之一的富士通受到了巨大的冲击。没有准确把握服务时代的要义，使得富士通不得不在最近3 年面临相当严峻的财务状况。痛定思痛，富士通开始了颇费周折的战略变革之路。即便是在公司业务吃紧的 2002 年，仍然投资了 1500 亿元来进行重组。而2003 年末， 富士通中国也拉开了重组的大幕， 这次重组对于富士通， 不仅是在中国业务的一次调整，更是富士通全球战略变革的关键一步。日式公司的中国瓶颈对于中国的普通消费者来说，许多日本公司和他们的产品都已经是耳熟能详，但是提到富士通的时候，大多数人却不能明确的说出这是一家出产什么样的产品的公司。而就在2003
2、年末，富士通成立了他在中国的第 35 家投资公司 富士通（中国）信息系统有限公司。富士通的高层管理者已经意识到中国将是富士通在全球发展中的重要棋子， 但是他们必须面对一个现实的困境： 除了那些专业人士以外，富士通在中国的知名度要远远低于那些同样来自日本或者美国的竞争者们。这几乎是让人难以置信的，富士通这样一个年销售额 384 亿美元，产品遍布全球的大型公司，富士通与中国的合作可以追溯到 20 世纪 70 年代，是最早的与中国开展经济技术合作的日本公司之一。在 1982 年，富士通就向中国通信行业提供了国内第一部大型程控交换机F1.50。但富士通的业务开展过于宽泛，重产品不重服务，忽视与顾客之间
3、的联系等等，都造成了现在公司所面临的困局。 富士通 2003年上半年营业亏损11.1875亿人民币， 经营亏损金额为 42.3125亿元人民币。而富士通虽然在中国拥有众多的投资公司，总投资已经高达5.2亿美元，但平均利润率却仅仅只有 4%。 2002年中国市场的收入仅占全球公司收入的 1.5%。从某种程度上来说，富士通中国的投资公司的低效益，缘自于日本跨国公司惯有的将各个事业部分割成投资公司在中国进行运营的投资方式。 这种投资方式固然可以避免将鸡蛋放到一个篮子里的资本风险， 但是也造成了人力物力上的分散， 特别是对于富士通这样整体品牌在全国推广不够的公司来说，在中国 30 多家投资公司也仅仅是
4、略有盈余就不足为奇了。另一方面，日资公司对中国市场的认识问题也是造成这种困境的原因之一。在中国加入 WTO 之前，日本的跨国公司往往在中国只有 “事业战略 ”，而不是 “市场战略 ”。 “中国事业战略”的存在实际上是位日本跨国公司的欧美市场战略或者全球市场战略而服务的， 针对中国专门提出的市场开放的战略并不是真正的主角。在 2001 年中国外商投资企业协会评选表彰的 “ 10家高营业额外资企业” 中 , 欧美跨国公司占据了大多数的席位，而包括富士通在内的日本公司却不在其中。其中一个重要的原因也在于，欧美公司在进入中国市场前往往制定了明确的市场战略，通过铺开营销服务体系，占领市场。而日本企业则远
5、没有形成这种体系。随着中国加入 WTO 后各个行业的竞争逐渐开始加剧，对中国市场提出针对性的战略体系也是迫在眉睫。 索尼等日本消费电子产品的巨头已经开始行动， 而富士通的管理层也将新的投资公司的成立看作是对中国地区战略调整的第一步棋。富士通公司在这第 35 家投资公司的成立发布会上表示， 新公司不再以单一产品销售为目标， 而是强调为客户提供全方位解决方案， 特别是软件与服务、 IP 网络和无线通讯。 相应的公司原有的资源也必须得到必要的整合， 富士通公司也开始通过引进各种管理人才来吸收欧美跨国公司的战略布局思路，这将是富士通中国重新发展的重要推动力。失去对手与找回对手谈到富士通，就不能不谈到
6、IBM 。在日本业界，富士通曾经以一句 “打倒 IBM” 的口号闻名遐尔。但是，当 IBM 奋力开始转型的时候，富士通仍然沉醉在硬件生产的利润中，如今的 IBM 已经成为了业界的领头羊，而富士通却只能在低谷中徘徊。1981 年 IBM 在推出第一台个人PC 后，获得了巨大的市场成功。随着市场的逐步发展， IBM 在各个行业都开始拥有了领先的技术和经验。但是，许多生猛的竞争对手开始对蓝色巨人发起了挑战，比如英特尔和微软这样的公司。在这个时候，以郭士纳为领导的 IBM 管理层做出了从产品供应商过渡到服务供应商的重大战略决策。这种决策不仅使得 IBM 避免了在技术研发上与微软等公司发生直接的冲突，而
7、且使得自己长期在IT 业的经验得到了巨大的发挥。IBM 以客户为导向的战略推出后， 对于富士通公司来说相当于失去了竞争对手。 因为 IBM 已经将自己的品牌远远的超越了一个或者一系列产品的概念，而是包含了技术、服务、价值等多个概念的群体，已经没有单一的一个产品可以代表IBM 了。这种战略转型，使得一贯以 IBM 为竞争对手的富士 通公司很难适应，迅速的失掉了许多市场优势。IBM 在 2003 年又提出了随需应变的公司战略， 进一步的开拓了服务时代公司发展的思路。 而相比 之下，富士通公司的转型进展则缓慢许多。 2003 年 4 月底，富士通宣布由黑川博昭接替秋草直之出任社长。 公司开始了以制定
8、综合发展路线和软件与服务化路线的战略转变。 而在中国新开设的投资公司，也担当了树立起富士通品牌的重任。面对亏损的富士通，在 2001 年就开始了初步的转型，到 2003 年 IT 服务类的软件集成项目收入已经占据了 40%的市场，可以说是初步的成功。但是，耗费了巨大物力财力的富士通公司必须认识到，在转型到服务供应商的过程中，他们不得不再次预见过去的老对手IBM 。随着富士通对于原有业务的整合的进程，基本上和 IBM 的服务供应过程是同样的原理。富士通新成立的信息系统公司会根据用户的具体需求， 提供从咨询、 产品、 培训、 售后服务一体化完整的服务。而富士通也主要提供与IBM 相类似的服务，在互
9、联网服务上， IBM 基本上是全球领先的。但是相对来说，富士通也有自己的优势领域。与IBM 在金融服务上的突出优势相比，富士通在制造业上也有自己的权威。而且富士通在全球拥有 18 万名员工和庞大的销售网络，在制造行业也拥有相当的销售经验。只要策略恰当，富士通的竞争力量还是可以得到很大的提高的。急需体制与文化的变革富士通的弊病， 既有日式公司的管理体制所带来的影响， 也有自身经营决策上的失误酿成的恶果。比如说， 富士通公司的客户业务过窄就是其中一个表现。 富士通公司原有的业务关系过于注重专业客户，或者是用于出口返回日本销售。富士通在中国生产的软件，大部分都销售给了日本在华的企业。这样客观造成了富
10、士通不重视在中国的品牌推广战略，也形成了富士通公司过于保守的公司风格。而随着国内企业信息化建设程度的不断提高，客户对产品的需求也在不断发生着变化。而顾客在选择服务供应的过程中，也会综合考虑企业在技术，营销以及口碑等多个因素，富士通这种一味认为“酒好不怕巷子深” 的思想显然已经是不合时宜的。为此，富士通公司特地为新的中国公司聘请了有丰富从业经验的郭尊华。郭尊华不仅对中国市场相当的了解，也有在欧美跨国公司工作的经验。可以预见的是，富士通聘请郭尊华，不仅是对他的领导能力的信任，更需要的是以欧美公司的管理思路来促进公司的转型与变革，使之适应整个富士通战略变革的前进步伐。但是，富士通的管理层更应该认识到
11、的是，要想将富士通中国的业务盘活，不仅需要一个优秀的领导人，更需要先进的管理体制。郭尊华也曾经表示，富士通要想在中国继续发展下去，不但要有中国的整体策略，还要把中国纳入到 富士通的全球策略中去。 而这种策略的执行和贯穿， 很大程度上需要公司在体制上对中国业务进行明确和肯定。 按照中国加入 WTO 后的服务市场开放时间表， 中国将在 2004 年末 , 向所有外商投资企业开放贸易权及国内分销权。 富士通公司如果希望能够抓住这种时不我待的机会， 就必须要尽快的制定相应的战略规划。伴随而来的是投资方式的改变，随着对中国地区长期战略的重视逐渐提升， 2002 年以来，许多跨国公司纷纷开始建立自己的独资
12、公司， 或者在提高在合资公司中的股权比例以达到绝对控股， 获得经营管理权。这种投资方式，将更适应跨国公司在中国的经营策略的推广与渠道建设，真正能做到让中国地区公司与其他分公司息息相关，形成突出的网络优势。另一方面，日本公司的管理文化也需要进行相应的革新与调整。日式公司的经营文化虽然严谨规范，但是往往缺乏足够的顾客反应效率。这在现代信息化的商业活动中成本是相当大的，而欧美公司的决策体制则相对更为灵活。 随着在管理权上更多的给中国地区公司的授权， 富士通作为跨国公司也需要更好的运用文化纽带建设母公司与子公司之间的关系， 让日式公司的严谨与中国公司的灵活相结合，创造出良好的公司文化。总的来说，富士通现在面对的对手不是IBM ，也不是中国本土的企业，而是自己。在战略转型的荆棘之路上，优秀的领导人并不是唯一的依靠。体制的建设与文化的形成，将是促进公司发展的重要推动力。
