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1、法定权利是：法律规定的权利，只有它才能作为科层组织体系的基础 韦伯认为这种高度结构的、正式的、非人格化的科层组织体系是达到目标、提高效率最有效的 形式。行为科学理论： 工人是“社会人”而不是“经济人” 企业中存在非正式组织 新型的领导通过提高工人的满足程度，来达到提高工作效率的目的 人际关系：X理论的人性假设，Y理论的人性假设 后期的行为科学：以行为科学研究的对象涉及的范围来看，可分为：个体行为理论，群体 行为理论，组织行为理论 社会系统学派：创始人：巴纳德 组织的三个基本要素：协作意愿、共同的目标、组织成员之间的信息沟通经验主义学派：德鲁克，主张实践 系统管理学派：将企业作为一个有机整体，以
2、系统的观点分析企业内部和企业同周围环境的关 系决策理论学派：西蒙 满意决策，管理就是决策 权变理论学派：环境决定论，没有什么一成不变。普遍适用的“最好的”管理理论和方法 环境是自变量：组织所处的环境决定着哪一种管理观念和技术更适合组织企业文化包括：精神文化、制度文化、物质文化三个层次，其中精神文化是核心一、管理与环境根据环境的不确定性程度，我们可以把环境分为动态环境和稳态环境 管理环境：指影响管理系统生存和发展的一切要素的总和 管理的一般环境：选择政治法律环境 经济环境 社会文化环境 科学技术环境 自然环境 管理的特殊环境：顾客供应商竞争者管制机构 战略联盟伙伴二、计划计划是管理的首要职能 计
3、划的作用：论述 计划是组织未来一段时间内，对所要达到的目标和实现目标的途径惊醒的策划和安排 是协调组织活动的依据 是降低不确定性的途径 是合理配置组织资源的方法是控制活动的基础计划工作的性质：目的性 首位性 完整性 强制性与弹性 持续性 创新性 计划工作的原理：限定因素原理（指妨碍组织目标实现的因素）许诺原理（时间越长实现许诺 的可能性越小）灵活性原理，改变航道原理（应变能力） 目标：是组织宗旨的具体化，是组织在一定时期内通过努力争取达到的理想状态或所希望获得 的具体成果 目标的性质:目标的层次性，目标的网络性（组织成员在实现目标时，不仅要考虑本部门的利益 还要考虑整个组织的利益）目标的多样性
4、，目标的可考核性 组织目标是环境因素、组织系统本身以及组织成员需要三方力量相互协调的产物 目标管理产生的背景：产生于美国，1954 年德鲁克在管理的时间一书中，首先提出了“目 标管理和自我控制“所谓目标管理就是把目标作为管理手段，通过目标进行管理，以自我控制为主，注重工作成果 的管理方法和制度 目标管理的特点：简答： 目标管理是参与管理的一种形式；强调自我控制；促使下放权力；注重成果第一的方针； 强调目标的系统性目标管理的优点：能够形成良好的激励作用， 有助于改进组结构的职责分工， 提升员工的自 我管理能力，有助于实现有效控制 目标管理的实施程序：论述 建立目标体系；实施目标；评价目标效果按预
5、测所涉及的对象，预测可分为经济预测、技术预测、社会和政治预测，多选、 预测的特征：不确定性、多元性、质量互动性 多选 定性预测方法：专家调查法，包括专家会议法和德尔菲法 一般来说，选择预测方法时应考虑下面几个因素：简答预测的期限 数据的散步形式 模型的适用范围 预测费用 精确度 预测人员素质狭义的决策是指为了达到组织的预定目标，在各种可行方案中选择最优或最满意方案的分析判 断过程决策标准的两种观点： 西蒙：满意标准观点 孔茨 合理性标准观点案例：举例判断那种决策： 按决策的重复程度可分为程序化决策和非程序化决策。程序化决策是指在管理活动中 重复的、例行的决策按决策后果发生的可能性分为：确定性决
6、策、风险性决策和非确定性决策 按决策范围可分为：战略决策、战术决策和业务决策影响决策的有效性因素：简答 风险和不确定因素；参与和咨询；组织调整；个人因素；群体因素 科学决策原则：简答方向性原则 ；可行性原则 ；信息性原则 ；定性和定量分析相结合的原则 ； 集体和个人决策相结合的原则七、组织设计 所谓组织结构就是组织中正式确立的对工作任务进行分解、组合和协调的组织活动安排体系 机械型组织和有机型组织（是松散、灵活、具有高度适应性的组织） 影响组织结构选择的因素：简答组织环境 组织战略 组织规模 技术案例：组织结构： 直线制组织结构：优点：权利集中，职责明确，沟通便捷，便于统一指挥，反应迅速灵活；
7、 缺点：对组织各层领导者的业务知识水平要求很高，必须能亲自处理全部管理业务， 适用于： 规模不大、员工较少、管理工作比较简单的组织 职能制组织结构：优点在于：将组织各层次上的管理工作按照职能进行了分工，提高了管理的 专业化水平；缺点：组织各层次上的管理者，不仅要接受上一层直线管理者的领导，而且还要 接受来自上一层次职能机构的领导，容易形成多头指挥，多头领导，不符合统一指挥的组织工 作原则 直线职能制组织结构：优点：保证统一指挥统一领导原则的实现，有发挥职能机构专业化管理 的作用，缺点：各部门只关心自己的目标，强调本部门重要性，忽视与其他部门的沟通配合 事业部制组织结构：集中决策分散经营，优点：
8、各事业部有较大自主权、有利于发挥事业部管 理者的积极性和创造性，增强组织应对环境变化的能力；便于各事业部内部组织专业化生产， 有利于提高生产效率和产品质量，降低成本；有益于企业高层管理者摆脱日常事务，集中精力 做好整体的长远的大政方针及战略方面的决策；各事业部被授权独立经营，促使相互间展开业 绩竞争，促使整个企业的成长，为企业培养高层管理者的后备人才 缺点：增加了管理层级， 造成机构重叠，人员增多，管理费用增加；各事业部独立核算、自主经营，容易滋长本位主义， 可能出现为了自身利益损害企业整体利益的状况，各事业部间协调不易 矩阵制组织结构：双重领导模式组织结构设计的原则：目标一致原则；分工协作原
9、则；管理幅度原则（管理幅度是指一位管理者能够直接、有效 的管理的下属数量）；权责一致原则 ；统一指挥原则 ；精简高效原则 管理层次划分： 管理者能够有效管理的人数有限，这是组织需要构建管理层次的一个重要 理由 如何确定一个组织有效管理层次和幅度：影响管理幅度的因素：管理者和下属的素质和能力； 组织的整体管理水平；组织内外部环境的动态性。管理层次划分：当组织选择较窄的管理幅度 时，其管理层次划分就较多，因此其组织结构的形似金字塔，宽度小二深度大，被称为高耸结 构，当组织选择较宽的管理幅度时，其管理层次划分就相对较少，因此其结构宽度大而深度小， 被称为扁平结构单选：完全按人数来划分的部门是一种最简
10、单的部门划分办法 部门划分：按人数划分；按时间划分部门；按职能划分部门；按地域划分部门；按客户划分部门；按流程划分部门 ；按产品划分部门按产品划分部门：多选 有利于专项技术资本的使用；可以是产品部门的领导者将注意力集中 在产品系列的开发上，提高产品和服务的多样化水平；有利于培养全面的管理人才八、组织结构运行权利是个人或组织影响其他个人或组织的理念或行为的能力 强制权力、奖赏权力、合法权利属于职位权力，即职权；专家权力和感召权力非职位权力或个 人影响权直线与参谋是否有冲突，如何协调：论述 115页 职权类型：直线职权（是处在指挥链上反映了组织的等级制度的职权） 参谋职权（体现了组织 可以运用专业
11、技能、知识对直线职权进行建议的权力） 职能职权 直线与参谋的协调：明确直线与参谋的职权关系；授予参谋机构一定的职能职权；鼓励直线机 构与参谋机构的合作案例：分析是集权还是分权：117页 集权：指职权主要集中在高层管理者手里 分权：中低层管理者被授予了较大的职权，很大程度上能够在自己所负责的领域作出决策 影响集权与分权程度的因素：组织规模越大，分权程度越高环境因素，组织自身特征，政策统一性的要求，组织不同层次管理者的能力（当组织的基 层管理者不具备足够的决策能力或经验时，组织更倾向于集权化）， 控制技术 所谓授权：是指组织某一层次上的管理者将自己权力（主要是决策权）的一部分授予下级管理 者去施行
12、 授权的原则：简答目的性原则，级差授权原则，适度授权原则，权责明确原则 ，有效控制原则 非正式组织：不存在于正式组织的结构体系中，是由组织成员间的相互联系而自发形成的个人 或社会网络关系 非正式组织的积极作用：123页论述积极作用：非正式组织能满足成员的社交需要，促进正式组织目标的实现，促进创新的实 现；消极作用：与正式组织目标不一致时会对正式组织产生消极作用，对于成员的一致性要求 会使成员的个人发展受到束缚，当正式组织变革触及非正式组织利益时，由于其一致地坚持旧 有行为模式，会成为变革的重要阻力，内聚力很强，但同时对其他的非正式组织的排斥力也很 强，甚至产生冲突，对正式组织内部团结产生消极作
13、用，降低其运行效率，互动关系：124九、人员配备“人力资源”早在 1954年，德鲁克 管理的实践提出。 人力资源是指一定时期内组织中的人所拥有的能够被组织所用，且对价值创造起贡献作用的教 育、能力、技能、经验、体力等的总称 人员配备就是根据组织结构中所规定的的职务数量和要求，对所需要的人员进行恰当而有效地 选择、使用。考评和培训的职能活动人员配备内容：简答人力资源的获取，人力资源的整合，人力资源的保持，人力资源的评价，人力资源的发展 内部招聘：优点：缺点；简答 131 外部招聘：优点：缺点 简答 132 招聘方法：选择内部招聘：内部竞聘上岗；推荐选拔；工作布告；人员调动 外部招聘：招聘广告；人
14、才招聘会；网络招聘；猎头组织；校园招聘；熟人推荐；人事外 包 人员培训与开发需要遵循一定的流程，具体包括确定培训需要，设置培训目标，拟定培训计划， 实施培训计划，评价培训活动 绩效管理：是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、 绩效考核、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程 绩效考核方法：多选排序法；强制分布法；要素评定法；目标管理法；360 度考核法；关键绩效指标法 薪酬设计时必须遵循一定原则：公平性，激励性，竞争性，经济型，合法性 十、领导 所谓领导就是指导和影响下属或组织成员为实现组织预期目标而努力贡献的一种行为或行为过 程领导的职能：多选指挥；协调
15、；激励与鼓舞； 领导理论包括哪些，分类：论述领导特质理论； 领导行为理论；领导权变理论；领导行为理论：1、勒温的3 种领导方式理论：专制领导方式，民主领导方式，放任自流领 导方式 2、领导行为连续统一理论：坦南鲍姆和施密特在 1958年提出 3、利克特的 4种管理方 式：多选：专制权威式，开明权威式，协商式，群体参与式 4、领导行为 4 分图理论 （案例154）5、管理方格图理论 156领导权变理论：费德勒模型：只有当领导方式与情景相匹配时，领导的效果最佳，不相适 应时：改变情境以适应领导者的方式；更换领导者改变领导方式以适应环境； 领导生命周期理 论：由任务行为和关系行为的组合，分出四中领导
16、方式：命令型，说服型，参与型，授权型； 成熟分为四个阶段：不成熟，出不成熟，比较成熟，成熟；与费德勒的权变理论相反，豪斯认 为领导者的领导方式是可以改变的，同一领导者可以根据不同的情境表现出任何一种领导方式。 采用哪种方式考虑以下因素：多选：下属的特性，如能力，独立性，适应性等特性；工作环境 的特点，包括工作结构，权力结构，奖励制度，人际关系十一、激励 激励：指管理者在管理过程中通过有意识的外部刺激，激发被管理者的自觉行为，从而最 大限度地调动被管理者的积极性，实现管理目标的过程内激励：是指由内酬引发的、源自于工作人员内心的激励；内酬指工作任务本身的刺激， 即在工作过程中所获得的满足感，与工作同步内容型激励理论： 需要层次理论：生理需要，安全需要，社交需要，尊重需要，自我实现需要，只有低 层次的需要得到部分满足以后，高层次的需要才有可能成为行为的重要决定因
